ООО «Фронтон» является дочерним предприятием Закрытого акционерного
общества «Электронстрой».
ООО «Фронтон» является юридическим лицом, пользуется
правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью, имеет свой
расчетный счет в банке, баланс и печать с наименованием общества.
Целью
деятельности ООО «Фронтон» является:
—
участие в ускоренном формировании товарного рынка;
— содействие наиболее полному удовлетворению потребностей
населения в услугах и строительных материалах;
— получение прибыли.
Предметом
деятельности ООО «Фронтон» является:
— коммерческая,
производственно-торговая и строительная деятельность;
— производство
строительных материалов;
— строительно-монтажные
и ремонтные работы.
ООО «Фронтон» имеет следующее организационное построение.
Высшим
должностным лицом предприятия является директор, который осуществляет текущий
контроль и руководство деятельностью предприятия.
Директор
действует без доверенности от имени ООО «Фронтон», представляет его интересы в
государственных органах; заключает договора; выдает доверенности и т.д.
Заместитель
директора ведет всю деятельность и принимает решение относительно закупок и
сбыта товаров.
Главный
инженер выполняет функции координации производственной деятельности.
Главный
бухгалтер занимается ведением финансовой документации ООО «Фронтон».
На
предприятии функционируют 4 цеха: строительный цех, транспортно-сырьевой цех,
ЦМКД, ЖБРЦ.
Комплекс производственных подразделений, организаций по управлению
предприятием и обслуживанию работников, их количество, форма взаимосвязи и
соотношения между ними образуют общую структуру управления обществом, которая
представлена на схеме 1.
Структура ООО «Фронтон»
2.2. Характеристика персонала
предприятия
Численность работников предприятия в 2010 г. составила 81 чел. По сравнению
с 2009 г. она уменьшилась на 20 чел.
Таблица 2.
Показатели численности работников предприятия
Явочная
численность составила 78 чел., уменьшившись при этом по сравнению с 2009 г. на
20 чел. Среднесписочная численность также уменьшилась по сравнению с предыдущим
годом на 17 чел.
В 2009 г.
списочная численность работников составляла 101 чел., среднесписочная – 80 чел.
При этом каждый показатель вырос по сравнению с 2008 г. на 2 чел.
Таким образом, в
изменении численности работников предприятия за анализируемый период выявлена
тенденция на сокращение персонала.
По кадровому
составу предприятие представлено всеми профессиями и специальностями,
необходимыми для осуществления производственного процесса. Преобладающее
количество работников (более 70%) занято в основном производстве по
производству строительных материалов. Имеющиеся разряды рабочих от 2 до 6.
Профессионально-квалификационный
состав предприятия представлен в табл. 3.
Показатели профессионально-квалификационного
состава предприятия
Из таблицы
видно, что в течение анализируемого периода наибольший удельный вес (в среднем
68%: (71+64+71)/3%) в общей структуре работников предприятия занимали рабочие.
Вместе с тем, в 2010 г. в структуре работников предприятия произошли некоторые
изменения по сравнению с предшествующим годом, а именно: почти вдвое
уменьшилась доля специалистов и почти на 5% уменьшилась доля рабочих.
Для оценки
состояния кадров на предприятии рассчитаем коэффициенты выбытия и приема
кадров. Результаты оформим в виде таблицы (см. табл. 4).
В
течение 2010 г. на предприятие было принято 10 чел., а уволено 27 чел. Выбытие
кадров составило 33,7: 27/80х100%, что на 13,1% больше, чем в предыдущем году.
Прием кадров составил 27,7%. Это на 13% меньше, чем в 2009 г.
Показатели оборота кадров на предприятии
В течение 2009
г. на предприятие было принято 21 чел., уволено 7 чел. Коэффициент выбытия
кадров составил 20,6%, увеличившись при этом по сравнению с 2008 г. на 5,2%, а
коэффициент приема – 40,7%, уменьшившись при этом на 20,1%.
Несмотря на то, что одной из программ своего развития ООО «Фронтон» (в
соответствии со стратегией предприятия) является управление трудовыми ресурсами,
забота о персонале, создание необходимых условий труда, разработка гибкого
рабочего времени, структуры заработной платы, системы различных льгот,
организация различных видов обучения, переориентации, стажировки и многое
другое — все это еще не полный перечень основных действий ООО «Фронтон» в этом
направлении, но лишь только в планах предприятия.
Тем не
менее, директор ООО и отдел кадров придерживаются двух основных принципов —
уважение к личности, гарантированная зарплата. Первичным элементом управленческой
структуры ООО «Фронтон» являются отношения между руководителем и подчиненным.
Они контролируются директором и отделом кадров предприятия посредством
выполнения заключенных трудовых контрактов (письменного соглашения о точности
применения всех оценок и нормативов).
Статус
каждого работника определяется абстрактным «уровнем», величина которого
напрямую с занимаемой должностью не связана и формально не подлежащая оглашению.
2.3. Анализ процесса управления предприятием
Ключевой принцип кадровой политики ООО «Фронтон» — гарантированная оплата
труда (об этом ниже).
Неотъемлемыми
правами работников ООО «Фронтон» являются также равные возможности — равенство
работников, хотя в ООО «Фронтон» занято большое число временных сотрудников,
работающих по контракту.
Директор
ООО и отдел кадров непосредственно отвечают за реализацию нескольких ключевых
программ, от которых во многом зависит успех общей кадровой политики. Эти
программы играют роль предохранительных клапанов, гарантируя каждому сотруднику
независимое право на обращение к вышестоящему руководству.
Однако,
в содержании работы с кадрами
на предприятии существует много проблем. Для их преодоления мы рекомендуем
следующее.
1. Наметить и провести ряд
организационно-технических и социально-экономических мероприятий по улучшению
использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы.
2. Основной упор сделать на
использование опыта других предприятий по единой тарификации рабочих и
инженерного персонала. Введение единой тарифной сетки позволит
стандартизировать систему рабочих и должностных окладов, приведя их в соответствие
с квалификацией, сложностью выполняемых функций и опытом работы.
3. Взять курс на повсеместное
внедрение на рабочих местах системы сдельной оплаты труда, с целью
заинтересовать исполнителей в росте объемов производства.
Анализ структуры управления
предприятием показывает, что она имеет характер бюрократического типа
управления организациями. Ей свойственно четкое разделение труда, использование
на каждой должности квалифицированных специалистов; иерархичность управления,
при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения руководителями
своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, характерный для
выполнения официальными лицами своих обязанностей; осуществление найма на работу
в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с
субъективными оценками.
На
предприятии четко сформулированы предписания по каждой работе (что необходимо
делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального
подхода.
Структура
управления предприятием позволяют мобилизовать человеческую энергию и
кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном
производстве. Однако ей присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных
условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что данный тип
структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует
только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по
характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и
тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные
уровни заняты исключительно исполнением «исходящих сверху» решений, теряется
общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший
фактор эффективного управления).
Еще один
недостаток структуры управления предприятием — это невозможность с ее помощью
управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.
Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их
развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате
возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в
их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.
На наш
взгляд, на предприятии сложилась линейно-функциональная организация структура
управления, так как ее основу составляет «шахтный» принцип построения и специализация
управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.
По каждой
подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю
организацию сверху донизу.
Результаты
работы аппарата управления предприятием мы оцениваем показателями,
характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб,
управляющих производством, — показателями выполнения графика выпуска продукции,
затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования
производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление
персоналам, можно использовать и такие параметры, как текучесть кадров,
дисциплина труда и другие.
На
предприятии соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная,
прежде всего, на показатели каждой службой. При этом конечный результат работы
организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все
службы в той или иной мере работают на его достижение.
Аппарату
управления предприятием приходится выполнять множество рутинных, часто
повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих
задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается работа каждой
подсистемы и организации в целом. В то же время очевидны и определенные недостатки
в работе структуры управления предприятием, среди которых в первую очередь следует
отметить следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием
научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы
отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго
следовать правилам и процедурам; медленная передача и переработка информации
из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);
замедление прогресса управленческих решений.
Совершенствование комплексного применения методов
управления мы связываем с разработкой такой модели радикальных изменений,
которая обеспечивает приспособляемость организации к объективным требованиям
реальной действительности.
Комплексность
в данном контексте означает для ООО «Фронтон» возможность оценивать
импровизацию выше, чем планирование; руководствоваться возможностями, гораздо
больше, чем ограничениями; предпочтение поиску новых действий, а не цепляться
за старые; больше ценить дискуссии, чем успокоенность, и поощрять сомнения и противоречия,
а не веру.
Комплексность
также означает более высокую гибкость, меньшую связанность правилами и нормами,
использование в качестве базы бригадной организации труда.
Решения
должны приниматься на основе обсуждения, а не базироваться на авторитете,
правилах или традициях. Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при
обсуждении проблем, являются доверие, а не давление должностного лица,
убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения
должностной инструкции. Главными интегрирующими факторами должны стать миссия и
стратегия развития организации. Творческий подход к работе и кооперация должны
базироваться на связи между деятельностью каждого индивида и групп. Правила
работы должны формулироваться в виде принципов, а не установок. Распределение
работы между сотрудниками надо обусловливать не их должностями, а характером
решаемых проблем.
Рассматриваемый
комплекс применения методов
управления персоналом предполагает существенные изменения отношений внутри
организации: устранение необходимости в функциональном разделении труда,
повышение ответственности каждого работающего за общий успех.
Для
реализации сказанного надо принять меры к расширению участия работающих в
решении проблем предприятия (путем обучения, повышения уровня
информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидировать функциональную
обособленность, развивать информационные технологии, радикально пересматривать
характер взаимоотношений с другими организациями.
В содержание работы с
кадрами на предприятии должно входить также использование
нематериального стимулирования труда.
Хотя труд у нас, на сегодняшний день, рассматривается, в
основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в
деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после
которого деньги станут условием нормального психологического состояния,
сохранения человеческого достоинства.
В
этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей,
связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя
очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более
низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня
станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.
Для
ментальности предприятий характерно стремление к коллективному труду, признанию
и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда производство во многом детерминируется
уровнем инфляции, конкурентоспособностью, высокими налогами и другими
факторами, трудно планировать высокую оплату труда. Поэтому на предприятии
особое внимание должно уделяться нематериальному стимулированию, работать
определенная система льгот, в том числе:
— признаваться
ценность руководителя любого уровня для организации, предоставляться
относительно творческая свобода;
—
применяться меры для обогащения труда и ротации кадров;
—
использоваться скользящий график, неполная рабочая неделя, возможность трудиться
как на рабочем месте, так и дома;
—
установка работникам скидки на продукцию, выпускаемую предприятием;
— предоставляться
средства для проведения отдыха и досуга, предлагаться путёвки, выдаваться кредит
на покупку необходимого и так далее.
Хотя
не очень отчетливо, но все же в практике работы ООО «Фронтон» просматриваются
следующие мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению
потребностей руководящего персонала высших уровней.
На
своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит
для других, поэтому «осуществляется» признание результатов деятельности
конкретного работника, ему предоставляется возможность принимать решения по
вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.
В
цехах и службах формулируется мировоззрение единой команды.
Практически
каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь
на заинтересованную поддержку руководства предприятия, не боясь санкций,
организуется работа так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои
планы.
Потому,
в ООО «Фронтон» руководители подразделений оценивают свою реальную значимость в
глазах директора предприятия, практически не принимаются решения, касающиеся
изменений в работе начальников цехов, бригадиров и других без их ведома.
Руководящему персоналу предоставлена максимальная степень
самоконтроля. Вместе с тем, во
«Фронтоне» применяются далеко не все формы морального поощрения персонала.
Можно предложить проведение еще ряда
дополнительных мероприятий для повышения эффективности морального
стимулирования работников предприятия.
Во-первых, внедрение системы аттестаций и
собеседований. Главная ее цель — контроль за индивидуальной производительностью,
а также выяснения потребности в повышении образования.
Деятельность каждого сотрудника можно
оценивать по пятибалльной
шкале.
Высшая оценка — “1”.Получивший “единицу” должен быть немедленно повышен.
Большинство работников попадает в группу с оценками “2” и “3”.
Для получивших “5”, т.е. “неудовлетворительно”
директор предприятия определяет краткосрочные цели и аттестует их еще минимум
два раза. В случае повторения этого результата работник может быть, например,
уволен.
Указанная
система гарантирует справедливую оценку труда. Несправедливая оценка
исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие
на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов
к справедливому обоснованию своего решения. Благодаря аттестации,
работник точно знает, чего он стоит. Он рассчитывает на справедливое к себе
отношение и его получает.
Во-вторых,
использование системы “уровней”. Уровень сотрудника — технический показатель,
связанный как непосредственно с работником, так и с занимаемой им должностью.
Уровень
может быть представлен в виде двухзначного числа, где первый знак определяет
тип выполняемой работы (5 — отдел сбыта, 6 – главный специалист и т.д.) и также
влияет на тип вознаграждения. Вторая цифра измеряет статус работника,
независимо от вида выполняемой им работы. Она характеризует работника от
начальника бригады, участка (1-3) до руководителя отрасли (7-9). Однако
работник может достигнуть “профессионального уровня” (например 8), но при этом
не стать руководителем более высокого уровня.
Система
уровней обеспечивает гибкость рабочей силы, а значит, сохраняет способность
предприятия к изменению и обновлению руководителей среднего звена. Благодаря
этой системе у работников появиться возможность сравнивать различные виды
деятельности, в результате чего они не будут бояться менять должности. Зная
свой будущий уровень, сотрудник может быть уверен, что зарплата и статус на
новом месте будут отвечать его желаниям.
Система
уровней ведет к равноправию руководителей и подчиненных.
Подчиненный-профессионал может иметь больший уровень, чем его начальник, а
значит и больший “вес” для предприятия. Это должно способствовать исключительной
мобильности структуры предприятия. С другой стороны здесь часто невыгодно вести
борьбу за власть, которая в некоторых организациях отнимает много сил, а,
следовательно, сказывается на производительности.
В-третьих,
применение таких стимулов, как возможности карьеры при предоставлении всем
работникам среднего звена равных возможностей; возможности обучения; возможности
комфортабельного отдыха и т.п.
Курсовик сибиряк. doc
МИНЕСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Новосибирский Государственный Технический Университет
Кафедра экономики и менеджмента
На тему : Управление развитием персонала на предприятии.
Студент гр. ЭУБ-72
г. Бердск 2009
В курсовой работе рассматриваются следующие вопросы: понятия связанные с предметом исследования; функции управления персонала; формы обучение и повышение классификации персонала; направление, методы и программы профессионального обучение.
Курсовая работа : 33страницы, 16 источников, 7 таблиц.
Управление персоналом представляет собой процесс воздействия организации на её сотрудников с помощью специальных методов, направленных на достижение определённых целей.
Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами с использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.
Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления.
Развитие и эффективное использование человеческого ресурса возложено на специалистов отдела управления персоналом. От того, насколько полно они будут обладать знаниями в этой области и насколько эффективно они смогут применять их на практике, зависит достижение организацией поставленной перед собой цели.
Предмет исследования — Управление развитием персонала на предприятии.
Задачи: дать определение персонал, управление персонала, классификация персонала, формы обучения, методы обучения, дать анализ предприятию, дать рекомендации.
1.Развитие персонала – основа эффективной деятельности предприятия.
1.1 Понятие связанные с предметом исследования
Управление персоналом представляет собой важный компонент управления любой организацией. Для представления в полной мере понятия “управление персоналом” следует разобрать его составляющие – персонал и управление
Для характеристики всей совокупности работников предприятия применяют термины – персонал и кадры
Управление – это процесс планирования организации, мотивации и контроля необходимый для того, чтобы сформировать и достичь цели организации.
Субъектами управления персоналом являются руководители всех уровней; службы персонала (отделы кадров); органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, профсоюзы, женские организации, организации ветеранов и т.п.
Управление персоналом – это процесс планирования, мотивации и контроля персонала руководящим составом, направленным на достижение поставленных целей организации с максимальной эффективностью
По статусу служба управления персоналом, как правило, является самостоятельным структурным подразделением организации.
Руководит деятельностью службы обычно директор по кадрам, в подчинении которого могут находиться ряд отделов, секторов, групп или отдельных сотрудников, образованных по функциональному принципу( отдел кадров, сектор обучения и развития персонала, группа стимулирования и оплаты труда, менеджер по коммуникациям, инженер по технике безопасности и т.д.).
Направления деятельности службы управления персоналом обусловлены теми же факторами, что и работа всей организации.
Структура службы управления персоналом может быть различной в зависимости от масштабов деятельности организации, стратегии и тактики работы с персоналом. Для малого частного предприятия наиболее характерным является осуществление функций данной службы одним сотрудником или совмещение должности менеджера по персоналу с какой-либо другой, например, часто функции кадрового делопроизводства выполняет секретарь, бухгалтер, юрист. А функции менеджера по персоналу принимает на себя сам директор организации – сам подбирает работников, сам назначает им зарплату, сам решает какие курсы повышения квалификации им необходимы и так далее. На это уходит достаточно много его дорогостоящего времени.
сотрудников. Именно в этом случае открытие должности менеджера по персоналу экономически оправдано.
Среднее по численности предприятие требует создания группы специалистов по персоналу(2-4 человека) или отдела кадров.
Крупная же производственная или коммерческая структура становится перед острой необходимостью создания разветвлённой службы управления персоналом по различным направлениям деятельности в области управления персоналом, возглавляемой директором по персоналу или заместителем генерального директора.
Задачи соответствующего подразделения (отдела кадров, службы персонала и т.д.) обычно сводятся к следующему:
-разработка и реализация кадровой политики организации в соответствии с внутрифирменными стандартами и современными концепциями управления персоналом;
-создание и поддерживание информационно- аналитической базы для принятия решений по вопросам управления персоналом;
Развитие персонала заключается в профессиональном развитии, профессиональном обучении, повышении квалификации, образовательный процесс, которые представляют собой:
Развитие персонала – это управляемый профессиональный, личностный и карьерный рост. Конечными целями данного процесса являются повышение профессионального уровня работников в соответствии с целями организации и формирование внутреннего кадрового резерва. Основополагающими при планировании карьеры и создании кадрового резерва являются следующие характеристики: наличие необходимых знаний, умений и навыков и необходимых личных качеств. И то и другое можно развивать посредством реализации той или иной задачи образовательного процесса.
Профессиональное обучение персонала включает ряд мероприятий. Это дополнительная и адаптирующая подготовка, подготовка резерва, переподготовка, профессиональная реабилитация.
Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.
Оглавление
ВведениеГлава 1. Деятельность организации: понятие и цели1.1. Управление персоналом организации1.2. Преобразования системы управления персоналом организации: сущность и методыГлава 2. Пути развития персонала 2.1. Обучение персонала: современные технологии 2.2. Карьерное развитие персонала ЗаключениеПриложениеБиблиография
1 файл
Если у Вас — заполните бланк, после чего наберите нас по телефонам горячей линии, либо отправьте SMS на тел: +7-917-721-06-55 с просьбой срочно рассмотреть Вашу заявку.
Технология управления развитием и поведением персонала —
Защитная речь и доклады
Отчеты по практике
Гарантируем уникальность и качество. Специальные предложения по подготовке бизнес отчетов.
Глава 3. Предложения по совершенствованию кадровой службы
Проблема управления персоналом
тесно связана с эффективностью деятельности любого предприятия.
Основываясь на результатах
анализа работы предприятия сквозь призму управления кадрами, можно предложить
следующий набор мероприятий по оптимизации процесса производства «Фронтона».
Во-первых, комплекс усилий,
направленный на снижение длительности простоев оборудования. Обновление парка
оборудования, с целью уменьшения частоты поломок. Повышение квалификации и
оптимизация труда ремонтников, с целью улучшить качество ремонта оборудования.
Введение материальной заинтересованности в уменьшении длительности простоев оборудования
у всех лиц, от которых это зависит.
Во-вторых, изменение ситуации
характеризующейся увеличением количеством фактически отработанных смен у
промышленно-производствен-ного персонала. А именно:
— закупка более производительного
оборудования, внедрение более современных время сберегающих технологий с целью
увеличения производительности труда, так как не приходится ожидать, что
предприятие снизит объем производства;
— введение строго контроля за
учетом рабочего времени, с целью уменьшения приписок;
— дальнейшее продвижение системы
сдельной оплаты труда, с целью компенсации рабочим потерь от уменьшения
количества фактически отработанного времени, вызванного претворением в жизнь
вышеупомянутых мероприятий.
В-третьих, необходимо закрепить
наметившуюся тенденцию по стабилизации кадрового состава предприятия. Для этого
необходимо провести в жизнь ряд мероприятий в социальной сфере. Вообще уровень
переменной составляющей фонда оплаты труда на анализируемом предприятии
значительно ниже уровня постоянной. Это результат в первую очередь несовершенства
сдельной оплаты труда, большого количества повременщиков. Во вторую очередь это
следствие маскировки статей оплаты труда зависящих от количественного уровня
производства продукции в статья постоянной составляющей. Это следствие излишне
усложненной системы организации оплаты труда, преследующей цель сделать рабочего
человека зависимым от руководства во всех отношениях (система КТУ, особо важных
заданий, различных надбавок и премий).
Важную роль в управлении персоналом играет кадровая оптимизация
— это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников
— внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации
в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. При кадровом
планировании может использоваться большая сеть инструментальных средств. Это —
квалифицированные листы, последовательное оптимизация, диаграмма замены и т.д.
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми
ресурсами в крупных организациях обычно возложена
на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных
служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно
содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность
о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики
управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков,
то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно,
чтобы все руководители знали
и понимали способы и методы управления людьми.
Подводя итог анализу
методов управления персоналом во «Фронтоне» можно сделать следующие выводы:
В настоящее время во
«Фронтоне» используется все три группы методов управления.
Исследование персонала о
системе управления персоналом, выявило, что больше всего работников мотивирует:
заработная плата (80%), возможность карьерного роста (67%). Важными также
считают условия труда (64%).
Большинство участников
опроса, оценивая работу своих коллег, считают, что уровень оплаты
соответствует (47%) объему выполняемой ими работы. Наиболее значимыми
факторами, которые требуется задействовать наиболее активно является карьерное
развитие, за эту позицию отдали свои голоса 44% участников опроса, второй по
важности стал ответ – карьерное развитие сотрудников – 35% , чуть меньше
пришлось на долю делегирования полномочий — 31%.
Исходя из полученных
данных, предлагается разработать и внедрить во «Фронтон» систему помощи
перспективным работникам в карьерном продвижении.
В работе разработаны
предложенные мероприятия: внедрение метода делегирования полномочий и дат
персоналу возможность карьерного развития.
Предложено делегировать
часть полномочий нижестоящим руководителям. Заместителю ген. директора и
руководителям структурных единиц компании предоставляется право на риск, а значит, и
право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения
результата. Если все эти полномочия ниже стоящему руководителю так или иначе
делегируются, то он получает свободу организационного, финансового, юридического
и психологического маневра, освобождая директора фирмы от детального «досмотра»
этого управленческого цикла. Генеральный директор также получает свободу маневра
в решении перспективных и стратегических проблем.
Переходя к методу делегирования полномочий, генеральный директор не
только определит сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные
результаты, наделяя заместителя и руководителей структурных подразделений
ответственностью за полную реализацию управленческого решения.
Причем
делегирование полномочий должно быть закреплено документально. Это может быть
сделано в должностных инструкциях сотрудников. На первых порах работы делегирование
может осуществляться без дополнительной оплаты, но надо быть готовыми к тому,
что передача полномочий по решению производственных задач потребует выделения
из общего ряда тех работников, которые могут сами принимать решения и нести за
них ответственность из тех, кто это делать не хочет или не может.
Предложено
ввести на первых порах постоянный контроль, который в последствии может стать
регулярным, затем промежуточным и, в конце концов, если делегирование
полномочий оправдает себя, то периодическим.
Для менее
опытных работников на первых порах следует ввести детальный контроль, в то же
время для опытных работников этот контроль может сразу быть еженедельным.
Еще одним важным мероприятием при делегировании полномочий в
«Фотон» должны стать оперативные совещания. Опрос сотрудников показал, что они
нуждаются в совместных совещаниях. При делегировании полномочий разбор ошибок
и успехов всех участников процесса управления просто необходим. Объектом
контроля на этом этапе становится уже не возникновение проблем, а то, как
ответственные исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами,
помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения так или иначе отразятся и
на других, поскольку все «завязано» на финансовых показателях. Работники приучаются
не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотношениях, но и искать
способы их разрешения в отработке персональных коммуникаций.
Внедрение стройной
системы управления карьерным ростом сотрудников, положительно скажется на всей
организации и ответит ожиданиям персонала, а значит, станет дополнительным стимулом
к производительному труду. Программа
развития кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации
сотрудников являются приоритетными в стратегических планах предприятия.
