практическая работа 1.pdfконтрольная работа Анализ данных.docКурсовая работа.docКонтрольная работа №2.docxРАХМАН ДИПЛОМНАЯ РАБОТА.docxкомплексный экономический анализ (1).docxТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ.docxПисьменная работа.docxТема 2. Принципы работы психолога-консультанта. Позиции консультПриложение № 20 к Инструкции по организации движения поездов и м
кадрового потенциала предприятия
Цель курсовой работы – анализ кадрового потенциала предприятия.Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:- рассмотреть теоретические аспекты кадрового потенциала предприятия;- Изучить показатели оценки кадрового потенциала предприятия- раскрыть основные аспекты развития кадрового потенциала;- провести анализ общей характеристики деятельности ОАО «ТАИФ-НК»;- провести анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами;- провести анализ эффективности использования персонала ОАО «ТАИФ- НК»;- рассмотреть управление мотивацией и стимулирование персонала в условиях кризиса;- внести рекомендации по повышению кадрового потенциала на ОАО «ТАИФ-НК»;
Введение 31.Теоретические аспекты кадрового потенциала предприятия. 61.1 Понятие кадрового потенциала организации и персонал организации, как его основа1.2 Показатели оценки кадрового потенциала предприятия. 81.3 Основные аспекты развития кадрового потенциала 101.4 Управление мотивацией и стимулирование персонала 152 Анализ кадрового потенциала на примере ОАО «ТАИФ-НК» 212.1 Характеристика ОАО «ТАИФ-НК»2.2 Анализ обеспеченности ОАО «ТАИФ-НК»трудовыми ресурсами 232.3 Основные направления эффективного использования кадрового потенциала на ОАО «ТАИФ-НК» 292.4 Пути повышения кадрового потенциала. 333. Собственные рекомендации по исследуемой проблеме 40Заключение 42Список используемой литературы
Работа содержит 1 файл
1.Теоретические аспекты кадрового потенциала предприятия. 6
1.2 Показатели оценки кадрового потенциала предприятия. 8
1.3 Основные аспекты развития кадрового потенциала 10
1.4Управление мотивацией и стимулирование персонала 15
2 Анализ кадрового потенциала на примере ОАО «ТАИФ-НК» 21
2.3 Основные направления эффективного использования кадрового потенциала на ОАО «ТАИФ-НК» 29
2.4 Пути повышения кадрового потенциала. 33
3. Собственные рекомендации по исследуемой проблеме 40
Заключение 42
Список используемой литературы 44
Приложение А 46
Управление людьми — одна из самых сложных и одновременно существенных подсистем каждого производственного процесса. Система мер, способствующая эффективному использованию персонала предприятия, фирмы, учреждения не может быть однонаправленной, сводящейся к каким-либо отдельным мероприятиям. Работа с кадрами тогда принесет успех, когда она будет системной и неразрывной во времени. Управление кадрами будет наиболее эффективным, если процесс разделить на отдельные задачи, являющиеся составной частью кадровой политики организации.
Руководитель, стремящийся эффективно управлять предприятием, всегда заинтересован в специалистах, выполняющих свои обязанности с л. наибольшей отдачей. Но таких работников надо сначала выделить, оценить их фактические и потенциальные способности.
Значение кадрового потенциала в условиях рыночной экономики непрерывно возрастает и его невозможно переоценить. Рыночная экономика с многообразием форм собственности предъявляет особые требования к использованию кадрового потенциала, так как основные цели и стратегии предприятия жестко связаны с персоналом.
Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.
Результаты производственно-хозяйственной деятельности, выполнение бизнес-плана, динамики выполнения плана производства во многом определяются степенью использования кадрового потенциала.
На основании приведенных аргументов можно сделать вывод, что выбранная тема курсовой работы в настоящее время актуальна, поскольку кадровый потенциал и эффективность его использования прямо влияют на качество выпускаемой продукции, величину её себестоимости и конкурентоспособность.
Цель курсовой работы – анализ кадрового потенциала предприятия.
Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:
— рассмотреть теоретические аспекты кадрового потенциала предприятия;
— Изучить показатели оценки кадрового потенциала предприятия
— раскрыть основные аспекты развития кадрового потенциала;
— провести анализ общей характеристики деятельности ОАО «ТАИФ-НК»;
— провести анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами;
— провести анализ эффективности использования персонала ОАО «ТАИФ- НК»;
— рассмотреть управление мотивацией и стимулирование персонала в условиях кризиса;
— внести рекомендации по повышению кадрового потенциала на ОАО «ТАИФ-НК»;
Объектом исследования курсовой работы выступило ОАО «ТАИФ-НК».
Предметом исследования является кадровый потенциал хозяйствующего субъекта.
Структура работы содержит введение, три главы, заключение, список использованных источников и литературы, приложения.
Под персоналом понимают совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты или консультанты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д. Персонал предприятия независимо от его организационно-правовой формы составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора.
Потенциал (или сила) означает возможности, может даже и скрытые, которые могут быть использованы для решения задач или достижения определенной цели. А кадровый потенциал предприятия, в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.
Для бесперебойного производственного процесса и выполнения планового задания необходимо определение обоснованной потребности в кадрах с учетом специфики производства и трудовых функций на рабочем месте. Расчет численности должен основываться на балансе фактического использования рабочего времени, потребности в работниках по профессиям, уровню квалификации и дополнительной численности. Кроме того, в кадровой политике предприятия должно быть отражено прогнозирование спроса на рабочую силу исходя из главных целей предприятия на предстоящий плановый период в соответствии с условиями выпуска продукции и ее сбыта. Для этого определяют общую и дополнительную потребность в персонале.
Коллектив предприятия по численному составу характеризуется изменением числа работников вследствие приема на работу и выбытия по различным причинам. Анализ движения и текучести кадров важен при планировании численности работников. Движение работников за отчетный период может быть представлено в виде баланса:
Списочная численность работников на конец отчетного периода = Списочная численность работников на начало отчетного периода + численность работников, принятых за отчетный период – численность работников, выбывших за отчетный период.
Движение работников характеризуется показателями оборота кадров и показателем постоянства кадров.
Коэффициент постоянства кадров — отношение численности работников, состоящих в списочном составе весь год, к среднесписочной численности работников за этот год. Численность работников, состоящих в списочном составе с 1 января по 31 декабря включительно, т. е. проработавших весь год, определяется следующим образом:
Численность работников, проработавших весь год = Численность работников, состоявших в списках на начало года (на 1 января) — Выбывшие в течение года по всем причинам (кроме переведенных в другие организации)
Коэффициент текучести определяется как отношение излишнего оборота к среднесписочной численности персонала за период.
Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.
Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.
Коэффициент постоянства кадров равен отношению численности работников, проработавших весь период, к среднесписочной численности работников за этот же период.
Коэффициент восполнения работников характеризует восполнение работников, выбывших по различным основаниям из организации, вновь принятыми работниками и рассчитывается путем деления численности принятых работников за период на численность работников, выбывших по различным основаниям за этот период.
Движение рабочих мест характеризуется изменением числа рабочих мест в организации в результате их создания или ликвидации. Применительно к статистике занятости число рабочих мест выражается фактической численностью работников и числом вакантных рабочих мест.
Найти квалифицированных сотрудников, в том числе, на высокие позиции в компании, становится все сложнее. Идет «война за таланты». Упущенные возможности, упущенное время, высокие затраты на поиск и адаптацию нового персонала — все это стимулирует руководителей создавать систему развития кадрового потенциала. Это сложный, требующий тщательной подготовки, системный процесс.
Развитие персонала может быть общим и профессиональным.
Профессиональное же развитие работника связано с динамикой внешней среды, появлением новых образцов техники и технологии, изменением стратегии и структуры организации, необходимостью освоения новых видов деятельности.
Одним из основных элементов развития персонала является его обучение. Обучение персонала – это целенаправленный, планомерный, систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, специалистов, руководителей.
В российском трудовом законодательстве предусмотрены следующие виды профессионального обучения работников: подготовка новых работников; переподготовка (переобучение); обучение вторым (смежным) профессиям; повышение квалификации.
Обучение рабочих вторым (смежным) профессиям — это обучение лиц, уже имеющих профессию, с целью получения новой профессии с начальным либо более высоким уровнем квалификации.
Такой вид обучения организуется для расширения их профессионального профиля, подготовки к работе в условиях применения прогрессивных форм организации и оплаты труда, а также по совмещаемым профессиям. Перечень вторых (смежных) профессий, по которым проводится обучение рабочих, определяется предприятиями, исходя из конкретных условий производства.
Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.
В рамках системы непрерывного обучения на предприятии предполагаются следующие основные виды обучения персонала:
Обучение при приеме на работуосуществляется для изучения специфики деятельности и тесно связано с программой адаптации сотрудников. Начало обучения – сразу после оформления документов о приеме на работу. Продолжительность обучения от одной до двух недель. Успешное завершение первичного обучения обеспечивает допуск к работе в конкретной должности.
Ежегодное обучение руководителей и специалистов проводится с целью ознакомления их с новыми технологиями, эффективными приемами управления и анализа, инновациями в сфере производства и др. Длительность такого обучения обычно несколько дней.
Существует две основные формы обучения: на рабочем месте и с отрывом от производства — в учебных заведениях (различного рода центры, школы рабочего мастерства, курсы и прочие).
Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. В конечном итоге каждый сотрудник проходит в той или иной степени обучение на рабочем месте.
Существует несколько видов обучения на рабочем месте. Наиболее известный — метод инструктажа или наставничества. В этом случае работника обучает более опытный сотрудник или непосредственный руководитель. На нижних уровнях инструктаж может представлять собой лишь приобретение работником необходимых навыков управления оборудованием под наблюдением начальника. Однако, этот метод применяется и на высшем управленческом уровне.
Инструктаж (наставничество) отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкой нового сотрудника более опытным и высококвалифицированным. Целью данного метода является минимизация периода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и (или) периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте, с помощью чего решаются следующие задачи:
-повышение качества подготовки и квалификации персонала;
-развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;
-предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;
-экономия времени руководителей подразделений на обучение новых работников;
-предоставление наставникам возможности карьерного роста, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;
-подготовка документов «План вхождения в должность» и «Лист оценки и развития компетенций».
1.4 Управление мотивацией и стимулирование персонала .
Давно уже стало аксиомой, что достижение высоких результатов трудовой деятельности не возможно без мотивации и стимулирования работников, то есть системы мер, побуждающих работника к деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. И хотя мотивация и стимулирование в теории противоположны по направленности — стимулирование служит, прежде всего, закреплению существующего положения, а мотивация — его изменению, развитию, — на практике эти методы всегда идут вместе, дополняя друг друга. Тесная их взаимосвязь особенно наглядна с наступлением глобального финансового кризиса: мы не можем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации.
Высокая мотивация персонала – это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.
Работодателю всегда необходимо помнить, что принятый в компанию специалист становится долгосрочной инвестицией, а подлинная мотивация возможна только тогда, когда работа в организации способствует непрерывному развитию и совершенствованию профессиональных навыков человека, позволяет ему чувствовать себя востребованным.
Не стоит рассматривать мотивацию сотрудника по частям, поскольку материальная и нематериальная её составляющие всегда образуют единый комплекс технологий стимулирования.
В связи с этим необходимо проанализировать систему мотивации персонала.
Основными видами стимулирования работников являются: материальное, моральное, организационное стимулирование и стимулирование свободным временем.
Предкризисные годы характеризовались активным развитием и использованием на предприятиях и в компаниях, прежде всего материального стимулирования, обеспечивающего повышение материальной заинтересованности работников в достижении определенных целей и результатов, как наиболее действенного. Материальное стимулирование требует со стороны применяющей его компании серьезных затрат
К материальным вознаграждениям относятся – премии, пособия, оплата очередных отпусков, больничных листков, система бенефитов (оплата мобильного телефона, предоставление автомобиля). Спектр льгот, предоставляемых в рамках материального вознаграждения, довольно широк.
Использование денег как мотивационного средства имеет некоторые ограничения и недостатки. С ростом материального благосостояния, возраста и образования роль денег среди факторов, побуждающих человека к профессиональной деятельности, несколько уменьшается. Хорошо материально обеспеченный человек работает не только ради денег. Чем старше становится человек, тем более значимыми для него являются покой и стабильность, тем больше он думает о здоровье и тихой спокойной жизни, поэтому с возрастом роль денег также уменьшается.
Рисунок 1.1 – Нематериальные стимулы
Моральное стимулирование — самый распространенный и наиболее эффективный вид нематериального стимулирования. Оно регулирует поведение работников на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующих повышению его престижа.
В дни кризиса самое время вспомнить об инструментах морального стимулирования, как наименее затратных для работодателя, но при этом достаточно действенных. Работников необходимо поощрять за достижения в труде, повышение квалификации, самообразование, активное участие в общественной жизни. В данном вопросе необходимо лишь активнее использовать то, что давно придумано и апробировано: грамоты, благодарственные письма, доски почета, присвоение званий, учреждение корпоративных наград, объявление благодарности в приказе — все имеет право на существование. Многие компании данные инструменты использовали и в докризисные времена. Сейчас имеет смысл делать это более активно и регулярно, оптимизируя сообразно требованиям времени номинации и виды поощрений. Видеть достижения своих сотрудников и своевременно поощрять их важно всегда, но в непростые кризисные времена, в условиях нарастающих стрессов и снижения социальной защищенности, моральное стимулирование становится абсолютно необходимым и незаменимым средством.
Организационное стимулирование призвано регулировать поведение работника на основе повышения чувства его удовлетворенности результатами работы в коллективе, предполагает развитие творческих и соревновательных элементов в его труде, возможность участия в принятии решений, повышает чувство сопричастности каждого работника к общему значимому делу.
Существуют и другие виды и способы нематериального стимулирования работников, но представленные выше являются наименее затратными из них. Реализация даже этих мер будет способствовать трудовой мотивации персонала, удержанию в компании ключевых сотрудников и сохранению нормального морально-психологического климата в коллективе, поможет с честью и наименьшими потерями пережить экономический кризис. Как это ни парадоксально, но кризис — не только проверка на зрелость и профессионализм компаний и каждого человека в отдельности, но и новые возможности, открываемые для них.
Автономная некоммерческая организация
высшего профессионального образования
МОСКОВСКИЙ ГУМАНИТАРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
Тверской филиалФакультет экономики и управления
По дисциплине: Кадровая политика и кадровое планированиеНа тему: Развитие кадрового потенциала организации
ВВЕДЕНИЕВ условиях рыночной экономики целью любой организации является получение максимальной прибыли при наименьших затратах. Поэтому перед руководителями организаций стоят комплексные проблемы повышения эффективности работы организации.
Одним из элементов в рыночной экономике является рынок труда. Он представляет собой систему общественных отношений в согласовании интересов работодателей и наемной рабочей силой. Основная функция рынка труда состоит в обеспечении через сферу обращения перераспределения рабочей силы в народном хозяйстве.
Особое место в борьбе за достижение конкурентоспособности организации на рынке занимает система управления персоналом, реализующаяся в кадровых технологиях. Для получения прибыли и улучшения деятельности организации необходимо выявить насколько полно используются трудовые и финансовые ресурсы организации. Во всем мире пришли к признанию решающей роли главной производительной силы – человека, возможностей и способностей каждого работника, отдельных групп и общества в целом осуществлять и совершенствовать трудовую деятельность, существенно повышать ее эффективность. Сотрудники любого организации являются ресурсом, за счет которого может быть достигнуто или сведено на нет его конкурентное преимущество на рынке, потому что именно люди являются носителями технологий, которые реализуют стратегические цели организации и во многом эффективность данного процесса.
Одним из основных факторов социально-экономического развития и повышения конкурентоспособности любого организации является обеспеченность его квалифицированной рабочей силой, а так же степень ее мотивации. Выработке стратегии развития организации логически предшествует анализ трудового потенциала рабочих.
Для достижения максимального использования трудовых ресурсов организации необходимо построение эффективной системы управления персоналом, которое возможно при условии реализации рациональной кадровой политики и стратегии.
Объект исследования персонал в ООО «Дорэкс».
Предмет исследования кадровый потенциал в ООО «Дорэкс».
Цель работы является исследование развития кадрового потенциала в ООО «Дорэкс».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
— рассмотреть теоретические и методологические основы развития кадрового потенциала организации
— провести оценку развития кадрового потенциала ООО «Дорэкс»;
— разработать рекомендации по совершенствованию развития кадрового потенциала ООО «Дорэкс».
При написании работы были использованы: методы и инструментарий экономического анализа, метод анализа научно-методической литературы, метод наблюдения, метод экспертных оценок, метод эксперимента.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Понятие, виды и элементы кадрового потенциалаПри изучении проблемы развития кадрового потенциала следует, прежде всего, уяснить содержание широко используемых терминов «кадры», «персонал», «кадровый потенциал».
Кадры – это основной (штатный, постоянный), как правило квалифицированный состав работников (рабочих, служащих) организации, учреждения, общественной организации.
Персонал (от лат. рersonalis – личный) – это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.
В литературе упоминается множество категорий, связанных с человеческим потенциалом: человеческий потенциал, трудовой потенциал, кадровый потенциал, научный потенциал, творческий потенциал, интеллектуальный потенциал, предпринимательский потенциал, инновационный потенциал и др. В процессе развития экономики, средств производства и производственных отношений меняются требования к работнику. На основе этих процессов появляются новые характеристики, составляющие потенциал работника.
Качественная определенность потенциала персонала организации формируется под воздействием соответствующих определенному периоду требований к персоналу. Исходя из этого, важным критерием уровня потенциала персонала организации, необходимо считать степень соответствия естественных, личностных, интеллектуальных, профессионально-квалификационных характеристик работников уровню научно-технического прогресса, современным экономическим условиям и их требованиям. Проблема сохранения и развития потенциала персонала организации должна стать приоритетной стратегической задачей для организации, т. к. она формирует уровень и перспективы ее развития и, соответственно, развития экономики в целом.
Потенциал персонала организации — сложная категория: это система, состоящая из элементов, каждый из которых выполняет свою функцию, влияет на другие элементы, интегрируется с ними, в результате чего система в целом обретает определенную способность к реальному функционированию.
Элементами потенциала персонала организации (отдельного работника) являются: естественный (ЕП), личностный (ЛП), трудовой (ТП), интеллектуальный (ИП), инновационный (ИнП) потенциалы. Каждый из этих элементов имеет свои характеристики; так, например, интеллектуальный потенциал характеризуется уровнем знаний, стремлением и быстротой овладения ими, профессиональной компетентностью, желанием обмениваться знаниями, идеями и опытом, критическим складом ума, восприимчивостью к новому. При комплексной оценке потенциала персонала организации учитываются характеристики каждого из составляющих его элементов.
Потенциал персонала организации — важный фактор повышения ее конкурентоспособности и эффективности.
Потенциал персонала — это явные и скрытые возможности и способности к эффективной деятельности в условиях современной организации, к развитию и адаптации к меняющимся условиям, что приводит к устойчивому развитию организации в долгосрочной перспективе.
Категория «кадровый потенциал» используется в социально-экономической литературе относительно недавно. При этом ее, прежде всего, рассматривают в разрезе отдельных отраслей производства, а также — организации. Однако здесь следует отметить, что в таком контексте эта категория обычно никак научно не определяется и выступает синонимом таких уже известных понятий, как «рабочая сила», «трудовой потенциал», «трудовые ресурсы» или «кадры». В связи с этим важно уточнить содержание категории «кадровый потенциал» в сравнении с другими вышеупомянутыми.
С одной стороны, категория «кадровый потенциал» содержит в себе характеристику потенциала так же, как и категории «трудового потенциала» и «трудовых ресурсов», т. е. отражает ресурсный аспект рабочей силы.
Понятие «кадровый потенциал» отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.
Кадровый потенциал организации в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения ее эффективности в различных сферах деятельности, в целях получения прибыли или достижения социального эффекта.
Кадровый потенциал может рассматриваться и в более узком смысле — в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения. Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала. При разработке программы управления следует учитывать необходимость выделения понятия «долгосрочный кадровый потенциал».
Разновидности кадрового потенциала:
-Долгосрочный кадровый потенциал включает в себя работников, которые могут решать задачи развития производства. При этом можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового потенциала: текущий и целевой накопительный.
-Текущий кадровый потенциал представляет собой персонал, который изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства.
-Целевой накопительный кадровый потенциал предназначен для решения задач стратегического развития, расширения производства, повышения его конкурентоспособности. Это резерв, который требует своей системы управления. Он не предназначен для решения обычных текущих задач.
Также существует понятие «кадровый потенциал управления организацией», в которое включаются состав и квалификация только управленческих кадров, а также структура и стиль работы аппарата управления.
Кадровый потенциал организации — это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития организации; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определенный момент времени. Кадровый потенциал является составной частью трудового потенциала организации. В большинстве экономических источников названные термины используются как синонимы.
Рассматривая различные составляющие понятия «кадровый потенциал» как источника качественных сдвигов в экономическом развитии организации, можно сделать вывод, что эволюция категории отражает глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре которой расположен работник как главная производительная сила.
Категория «кадровый потенциал» рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса, как «носителя» общественных потребностей, выполняющего функцию целеполагания, объективно порождающего и субъективно задающего стратегические и тактические цели развития экономики.
Понятие кадрового потенциала следует рассматривать в контексте с понятием «потенциал» вообще. Тогда кадровый потенциал — это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед обществом, регионом, коллективом целями на определенном этапе развития. Такой подход к определению кадрового потенциала дает возможность всестороннего анализа любой категории кадров на основе объективных экономических законов в соответствии с выбранным объектом, предметом исследования, а также его целями и задачами.
Исходной основой для формирования потенциала персонала организации являются: природные свойства работника, врожденные силы, характер, способности. Источником формирования потенциала работника являются знания, умения, ценности, навыки, т. е. приобретенные способности и возможности.
Если потенциал персонала организации успешно реализуется в процессе деятельности, то он превращается в человеческий капитал. А человеческий капитал — это инвестируемый общественный труд, который в процессе непрерывного движения порождает доход. Соответственно, именно потенциал персонала является основой человеческого капитала организации, а человеческий капитал организации можно рассматривать как потенциал, включенный в производство и успешно при этом реализованный. Через развитие и реализацию потенциала персонала организации происходит процесс накопления ее человеческого капитала.
Высокий уровень потенциала персонала организации положительно влияет на удовлетворенность работников, устанавливает перспективные ориентиры организационного поведения, повышает уровень компетенции и мотивации персонала. Что, в свою очередь, и является причиной повышения эффективности, адаптивности и конкурентоспособности организации в целом.
Вступая в трудовые отношения, работники, обладающие определенным уровнем потенциала, обмениваются знаниями, навыками, профессиональным опытом, осуществляют деятельность в определенных условиях организации (внутренняя среда), интегрируются в коллектив, в результате чего появляется новый структурный уровень — потенциал персонала коллектива (организации). Потенциал персонала организации не является простой арифметической суммой индивидуальных потенциалов работников, в данном случае действует закон синергии, в связи с чем необходимо выявить элементы и структуру потенциала персонала организации, научиться измерять его уровень, определить факторы, влияющие на его уровень, и разработать подходы к его развитию.
Анализ кадрового потенциала стал проводиться с появлением интереса к персоналу как к важному ресурсу организации, в исполнении которого скрыты значительные резервы, а любой ресурс характеризуется, в первую очередь, экономической эффективностью использования. Поэтому организации необходимы инструменты, позволяющие менеджерам эффективнее использовать персонал.
Можно выделить три основные задачи анализа кадрового потенциала:
— предоставить информацию, необходимую для принятия решения в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;
— обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;
— заставить руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а, скорее, как об объектах, которые следует оптимизировать.
Следовательно, анализ кадрового потенциала — это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах.
1.2. Методика анализа и оценки кадрового потенциала организацииЕсли рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности анализа кадрового потенциала в рамках отдельных функций можно представить следующим образом:
— при отборе персонала анализ потенциала позволяет сделать процесс планирования потребностей в персонале более эффективным и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, позволит менеджеру, проводящему отбор, возможность выбрать того из них, кто способен принести организации большую пользу;
— анализ кадрового потенциала может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая спланировать бюджет на программы подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку;
— анализ кадрового потенциала может помочь руководителю в выборе кадровой политики, т. е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников внутри организации.
Методика оценки кадрового потенциала предполагает несколько этапов представленные на рисунке 3:Рис.1. Методика оценки кадрового потенциала
1) диагностику основной ориентации персонала — ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определена цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;
2) распределение управленческих ролей — для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне — администраторы и организаторы, а в низовом звене — исполнители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать по функциональным направлениям организации;
3) умение проектировать — современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством людей, умеющих создавать технологии реализации деятельности и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности — умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;
4) сверхнормативную активность — ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;
5) инновационный потенциал — способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;
6) способность к обучению — ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности.
Процесс оценки персонала является способом измерения индивидуального вклада каждого работника в общий результат работы всей организации, т. е. ценности или стоимости работника для организации, и, как последствие, позволяет определить персонализацию инвестиций при формировании кадрового капитала.
На рис.2 изображены подходы к оценке кадрового потенциала организации.
Рис. 2. Подходы к оценке кадрового потенциала организации
При проведении оценочных мероприятий используются различные методики психологической и социально-психологической диагностики, специализированные методы сбора и анализа информации, социометрия, групповые оценочные методы. Применение взаимодополняющих методик позволяет считать достоверной ту информацию, которая получена в ходе оценки кадрового ресурса.
Результаты кадрового мониторинга могут служить основой для оптимизации расстановки кадров, планирования мероприятий коррекции социально-психологического климата, структуры подчинения, стиля управления и мотивирования сотрудников, оптимизации взаимодействия внутри и между подразделениями.
Важным и соответствующим этапом расчета кадрового потенциала организации является выбор конкретных показателей, которые его характеризуют. Данные показатели приведены на рис. 3.
Рис. 3. Система показателей оценки уровня кадрового потенциала организации
Применяемая методика системных характеристик анализа оценки кадрового потенциала позволяет определить слабые места в управлении персоналом и способствует выявлению возможностей для качественного роста сотрудников.
Анализ кадрового потенциала может служить важным организационным фактором удовлетворения некоторых социальных потребностей, как личности, так и коллектива, немаловажным условием стимулирования качества труда и особенно профессионального развития личности.
Однако, стать сферой удовлетворения социальных потребностей анализ кадрового потенциала может при выполнении некоторых требований:
Во-первых, в этом процессе должно выражаться коллективное отношение к результатам деятельности, а не только отношение администрации. В противном случае создаются условия для двойного стандарта в оценках: коллектива или референтной группы — с одной стороны, и администрации — с другой. Вступая в противоречие, оценки каждой стороны из фактора удовлетворения социальных потребностей личности становятся фактором конфликтогенным. Этому необходимо уделять особое внимание, так как до сих пор в анализе кадрового потенциала коллективы нередко выступают в роли ведомых, им навязывается сформированная административным аппаратом точка зрения на работника.
Во-вторых, анализ кадрового потенциала способен вызвать потребность в самоутверждении и стать областью ее удовлетворения при условии, если содержанием оценки станет не результат работы в коллективе, в котором непосредственно осуществляется деятельность личности, а достижение, если так можно выразиться, на государственном или международном уровне в каждой конкретной профессии. Это важный аспект — ориентация на уровень небольшой группы, в которой, бывает, действуют противоречивые мотивы деятельности, и при определенных условиях, способных вызвать поведение, ориентированное на нивелирование качества труда, на равнение по среднему уровню или ориентация на достижения в данной деятельности, в данном виде труда на высочайшем уровне. В последнем случае оценка становится не столько фактором согласования интересов в коллективе, сколько действительно фактором удовлетворения социальных потребностей личности.
Однако оценка персонала как система, позволяющая измерить результаты работы сотрудников, их потенциал в разрезе стратегических задач организации, предусматривает также оценку компетентности работников, их вклада в развитие организации.
Таким образом, из всего выше сказанного можно сделать следующий вывод:
Сущность кадрового потенциала заключается в том, что заложен в тех функциях, которые исполняет работник как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства.
Выявлено, что анализ кадрового потенциала — это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах.
Рассмотрены факторы, влияющие на уровень кадрового потенциала, которые можно разделить на три группы: внешние, внутренние и характеризующие особенности персонала конкретной организации.
Развитие кадрового потенциала включает в себя обучение персонала и как следствие, карьерный рост.
