Внешнюю среду формируют факторы, которые не поддаются контролю со стороны руководства предприятия, и оно вынуждено к ним приспосабливаться.
Анализ внешней среды предполагает анализ микросреды (непосредственного окружения предприятия), а именно, поставщиков, конкурентов, покупателей, и макросреды (косвенного окружения).
К факторам макросреды относят следующие основные группы:
— экономические факторы;
— политические и государственно-административные факторы;
— природные факторы;
— социально-демографические и культурные факторы;
— технологические факторы (влияние НТП);
— международные факторы.
Анализ внешней среды предприятия начинается с исследования непосредственного его окружения: покупателей, поставщиков, конкурентов.
ОАО «ПО «Севмаш» единственное предприятие в Российской Федерации, которое производит атомные подводные лодки, одно из немногих крупных предприятий, выпускающих массивные установки для добычи нефти и газа, а также огромные гражданские суда. Основными заказчиками предприятия в последнее время являются:
v ВМФ России,
v «MOSS Marilime» (Норвегия),
v «Doris enginering» (Франция).
Особенно ценным и благоприятным заказчиком для Производственной организации «Северный машиностроительный завод» является военно-морской флот России. Сотрудничество ВМФ и Севмаша наблюдаются на протяжении нескольких десятков лет и всегда занимают основную долю производства всей продукции «Севмаш». (Рис 2).
Рис. №2 «Анализ потребительского рынка ОАО «ПО «Севмаш» за 2007 — 2009 годы».
Рассмотрим структуру потребителей продукции по отраслям производства. Потребителями ОАО «ПО «Севмаш» являются как компании различных регионов России, так и зарубежные компании, на рисунке № 3 изображена круговая диаграмма долей различных видов производстве в общем объеме продаж.
Рис. №3 «Анализ производимой продукции ОАО «ПО «Севмаш» за 2007 – 2009 годы».
Разобьем продукцию «Севмаш» на шесть основных видов:
· военная техника,
· оборудование для добычи нефти и газа,
· гражданское кораблестроение,
· производство оборудования технического назначения.
· ремонтные работы.
Проанализировав спрос потребителей ОАО «ПО «Севмаш»,аналитики предприятия выделили для себя два основных вида производств: производство оборудования для добычи нефти и газа(30 %), а также производство военной техники (28 %). Налаживая бесперебойное производство именно по этим направлениям, сохранит для предприятия 60% объемов производства, а модернизация и расширение оставшихся производств, позволит увеличить производительность предприятие, качество его продукции и, возможно, привлечет новых потребителей.
Для того чтобы обеспечить бесперебойный производственный процесс, необходимо наладить своевременность поставок и качество поставляемых материалов. Добиться этого можно за счет долгосрочной связи с поставщиками, в виде пролонгируемых обязывающих договоров. Понимая это, предприятие основной упор делает на трех поставщиков:
· ОАО «Калужский трубный завод» (г. Калуга)
· ФГУП «НПО «Аврора» (г. Санкт-Петербург)
· ОАО «Северсталь» (г. Череповец)
Данные предприятия зарекомендовали себя на промышленном рынке и уже десятки лет успешно производят сырье, материалы и оборудование. ОАО «ПО «Севмаш» на протяжении пяти лет успешно сотрудничает с донными организациями, поэтому не стремится находить аналогичных поставщиков, а наоборот поддерживает производственные связи с ними (рисунок №4).
Рис. № 4 «Основные поставщики ОАО «ПО «Севмаш»
Следующим этапом непосредственного окружения предприятия, является определение основных конкурентов и их доли на российском судостроительном рынке. При проведении анализа российского судостроение, было отмечено, что «ОАО «ПО «Севмаш» относится к крупным предприятиям отрасли, и конкуренцию ему могут составить только крупнейшие судостроительные компании России. Итак, конкурентами Севмаш являются:
· ГГ «Адмиралтейская верфь» (Санкт-Петербург),
· ОАО «Алмаз» (Санкт-Петербург),
· ОАО «Балтийский завод» (Санкт-Петербург),
· ОАО «Звездочка» (Северодвинск),
· «Амурский судостроительный завод» (Хабаровск),
· Дальневосточный судостроительный завод «Звезда» (Приморский край).
Доля данных предприятий указана на рисунке № 5.
Рис. №5 «Крупнейшие судостроительные предприятия России»
Отметим, что Севмаш является единственным в России предприятием, которое конструирует и производит атомные подводные лодки, поэтому составить ему конкуренцию достаточно сложно. На Российском рынке предприятие занимает второе место, но разница рыночных долей между предприятием лидером и ОАО «ПО «Севмаш» минимальна, а значит, предприятие имеет все шансы стать лучшим в своей отросли.
Для анализа влияния макроокружения используется метод PEST – анализа (см. таблицу 1).
Внутренняя среда включает в себя факторы, которые поддаются контролю со стороны предприятия, и оно может на них повлиять. Сюда входят все виды деятельности предприятия (НИОКР, производство, реализация и пр.).
Основным фактором внутренней среды, который оказывает решающее влияние на деятельность организации, является уровень развития производства (его организация и оснащенность). ОАО «ПО «Севмаш» произвело в 2009 году перевооружение основных цехов, оборудование завода отвечает всем необходимым требованиям и закупается у лучших мировых производителей. Система менеджмента качества предприятия сертифицирована Ассоциацией по сертификации «Русский регистр» на соответствие требованиям международного стандарта ИСО 9001, ГОСТ Р ИСО 9001. В 2007 году «Севмашем» получен сертификат единого международного образца IQNet. В настоящее время на различные виды деятельности предприятие имеет более 70 лицензий.
Для определения сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз внешней среды был проведен SWOT – анализ. Его результаты представлены в таблице 2.
Таким образом, анализ внешней и внутренней среды позволяет сделать вывод о том, что у предприятия есть все возможности для повышения конкурентоспособности своей продукции, благодаря приемлемости цен, высокому контролю качества, высокой квалификации персонала. В то же время достаточная известность, широкий ассортимент, привлекательные цены, высокое качество производимых труб позволят выйти на новые рынки и сегменты рынка. Этому может помешать только плохое отслеживание процесса выполнения стратегии и недостаточное использование рекламных возможностей. В связи с чем необходимо совершенствовать рекламные технологии и более четко контролировать все мероприятия, которые призваны способствовать реализации намеченных стратегических направлений.
1-ый этап СВОТ — анализа состоит из определения всех сильных и слабых сторон компании, а так же угроз и возможностей внешней среды.
a. Известность компании на рынке
b. Наличие долгосрочных контрактов на поставку сырья
c. Положительный имидж
d. Гибкая ценовая политика
e. Успешная работа с ВМФ РФ
f. Широкий спектр производимой продукции
g. Высококвалифицированный персонал
h. Полный замкнутый производственный цикл
i. Выгодное территориальное расположение
a. Зависимость от получения ГОС заказов
b. Устаревшее оборудование
c. Зависимость от поставщиков
d. Большое количество сотрудников пред- и пенсионного возраста основных цехов
e. Незаинтересованность персонала в увеличении объёма продаж
a. Получение большего количества ГОС заказов
b. Возможность выиграть тендер
c. Разработка новых технологий изготовления продукции
d. Увеличение потребностей в продукции компаниями нефтеперерабатывающего сектора
a. Потеря клиентов
b. Создание электронной системы ГОС закупок, тендеров
c. Тенденция к снижению финансирования государством
d. Увеличение конкуренции
На 2-ом этапе анализа:
Возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга. На основании сделанного SWOT-анализа составляются матрицы угроз и возможностей для компании:
Анализ угроз со стороны конкурентных сил:
Анализ возможностей, предоставляемых рынком:
С учетом выявленных возможностей и угроз выделяются основные взаимовлияющие группы «Возможности — сильные/слабые стороны» «Угрозы — сильные/слабые стороны» и составляется соответствующая матрица.
Ниже преведена комплекснаяоценка возможностей и угро с учётом сильных и слабых сторон:
Анализ стратегических альтернатив
На основе вышеизложенного СВОТ — анализа мы можем выявить следующие 3 стратегические альтернативы:
I. Дифференциация персонала.
Данная стратегическая альтернатива будте направлена на достижение долгосрочных целей по созданию высоко квалифицированного, сплочённого и ответственного коллектива. На предприятии довольно большое количество сотруднико пред- и пенсионного возраста, молодых же кадров крайне мало. Соответственно в ближайшем будущем предвидется некоторое количество вакантных мест, а «замены» с надлежащими навыками и знаниями нет. Так же на предприятии планируется устанока нового оборудования, что потребует дополнительных затрат рабочей силы. Эта стратегия будет напрвдена на привличение на завод молодых сотрудников, а также специалистов и профессионалов, которые составят достойную «смену» «сторожилам завода» и будут готовы осваивать новые «горизонты». Мы же в свою очередь постораемся обеспечить их благоприятными условиями труда, достойной заработной платой и моральным стимулированием.
Риск — это вероятность наступления какого-либо неблагоприятного соытия.
Для этого необходимо составить перечень рисков, присущих данной стратегической альтернативе, оформив этот перечень в виде таблицы:
Для анализа риска реализации стратегии будет использован экспертный метод оценки риска.
Каждому эксперту был предостален перечень рисков, вероятность наступления которых они должны были оценить, основываясь на следующей системе оценок:
«0» — несуществующий риск
«25» — рисковая ситуация вероятнее всего не наступит
«50» — о возможности риска нельзя сказать ничего определённого
«75» — рисковая ситуация Вероятнее всего наступит
«100» — рисковая ситуация наступит наверняка
В качесте экспертов были выбраны:
1. Инспектор отдела кадров — Н.А. Бойцова
2. Начальник БТЗ — Н.В. Пеганов
3. Старший мастер — П.О. Амельченко
Данные, полученные от экспертов:
Необходимо подергнуть мнение экспертов нализу на противоречие. Разница между их мнениями должна быть меньше или же равной «50», т.е. :
стратегия компания окружение кадровый
Проверка оценок экспертов:
Можем сделать вывод, что мнения экспертов не противоречат друг другу, а значит можно и далее использовать их оценки.
Теперь необходимо оценить долю каждого риска в общем риске стратегии:
Из таблицы видно, что самыми весомыми рисками данной стратегической альтернативы являются:
· Уменьшение производительности труда «старых» сотрудников, в связи с необходимостью контроля новых кадров
· Увеличение количества брака продукции, изготовляемой вновь пришедшими рабочими
Минимизировать эти риски нам поможет:
Расчёт затрат на реализацию стратегической альтернативы представляется в виде таблицы:
Накопленные компанией средства позволяют реализовать данную стратегию не прибегая к заёмам.
II. Стратегия инноваций.
Данная стратегия будет направлена на создание конкурентных преимуществ, а именно внедрение новых технологий изготовления продукции и разработка программ технического развития, благодоря исследовательским и опытно-конструкторским разработкам в области создания образцов техники, процессов, устройств, систем и методов. При помощи подобных внедрений можно повысить качество и объём производимой продукции, увиличить число потребителей, снизить количество конкурентов в данной отрасли.
1. Заместитель начальника по произодству — Ю.Г. Лазаренко
3. Помошник бухгалтера — А.Д. Мизернюк
· Не уступающие по качеству аналогичная продукция у конкурентов
· Сбои в работе нового, не проверенного «временем» оборудования
Затраты на осуществление данной стратегии составят 1 950 000 руб. Компания не считает целесообразным единоразово выделять такую сумму на реализацию данной стратегии, поэтому нам придётся воспользоваться услугами банка.
Кредит выдан ОАО «Альфа Банк» под 15 % годовых сроком на 18 месяцев.График погашения кредита с использованием регрессивной схемы (погашение основного долга равными суммами):
III. Стратегия несвязанной диверсификации.
Данная стратегия заключается в том, что предприятие расширяется за счёт произодства технически не связанных с прежней продукцией новых товаров и продуктов, которые реализуются на рынках. В нашем случае мы решили открыть дочернее общество по производству шкафов-купе в свободном помещении на территории нашего завода.
1. Инженер по производству труда — О.А. Иванова
2. Ведущий инженер-экономист — М.А. Буркова
3. Экономист по финансовой работе — А.В. Сопнева
Из таблицы видно, что самым весомым риском данной стратегической альтернативы является насыщенность рынка в этой сфере.
5. Выбор и реализация стратегии
В курсовом проекте на рассмотрение были представлены 3 стратегичсекие альтернативы: дифференциация персонала , инноваций и стратегия несвязанной диверсификации. По причине того, что предприятие не в силах осуществить все стратегии роста, необходимо остановить свой выбор на 1-ой из предложенных альтернатив для дальнейшего применения.
Проанализировав все 3 стратегические альтернативы мы остановим свой выбор на стратегии инноваций. Не смотря на то, что 2 другие статеги также необходимы компании, и данная стратегия является довольно затратной, именно она необходима предприятию на данном этапе. Реализация данной стратегии позволит предприятию оставаться конкурентоспособным, удовлеторять потребности потребителей, занимать лидерские позиции на рынке.
