Другой подход
к оценке производственной адаптации
исходит из характеристики и результатов
каждой из ее сторон.
Так, для характеристики
психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим
физическим напряжением (например, для
оценки степени тренированности, как одного
из результатов адаптации) используются
показатели выработки и энергозатрат,
а также показатели состояния сердечнососудистой
системы, функции кровообращения, дыхания,
скорость восстановления и т.п.
Профессиональную
адаптацию, как полное и успешное
овладение профессией, характеризуют
такие показатели, как степень
освоения норм времени (их выполнение,
достижение среднего процента, сложившегося
в коллективе), выход на средний Уровень
брака продукции по вине работника и др.
К показателям,
характеризующим социально-психологическую
адаптацию, относятся уровень психологической
удовлетворенности новой для
человека производственной средой в
целом и ее наиболее важными для него компонентами,
характером взаимоотношений с товарищами,
администрацией, удовлетворенность своим
положением в коллективе, уровень удовлетворения
жизненных устремлений и др.
ВВЕДЕНИЕ
Основой любой
организации и ее главным богатством
являются люди. Хотя сегодня машина и стала полновластным
хозяином во многих технологических и
управленческих процессах, и почти полностью
вытеснила человека с производственных
площадок, роль и значение человеческого
ресурса в организации не только не исчезла,
но и даже увеличились во много раз.
Сегодня в период становления рыночной экономики
в России все больше говорят в то же время
о развитии социально ориентированной
экономики, одним из направлений которой
является развитие человека в процессе
труда. Это означает превращение труда
в сферу развития человека, постепенный
переход к содержательному труду в комфортных
условиях, изменение отношений в коллективе
и т.п.
Человек стал самым
дорогостоящим ресурсом для многих компаний. Хорошая
организация стремится максимально эффективно
использовать потенциал своих работников,
создавая все условия для наиболее полной
отдачи сотрудников на работе и для интенсивного
развития их потенциала. Но есть и другая
сторона этого взаимодействия, которая
отражает то, как человек смотрит на организацию,
на то, какую роль она играет в его жизни,
что она дает ему, какой смысл он вкладывает
в свое взаимодействие с организацией
и т.п.
Успешное сочетание двух этих
сторон взаимодействия человека и организации
обеспечивает основу эффективного функционирования
любой организации. И первым шагом в этом
направлении, как правило, является процесс
адаптации, т.е. приспособление потребностей
и ценностей сотрудника к требованиям,
предъявляемым к нему организацией в соответствии
с ее стратегическими целями.
Целью курсовой
работы является: изучение теоретических и практических
аспектов управления адаптацией персонала.
В соответствии
с целью задачами курсовой работой
являются:
1. Изучить теоретические аспекты
управления адаптацией персонала;
2. Провести оценку системы адаптации
персонала на предприятии;
3. Разработать программу адаптации
персонала.
Объектом исследования
является: центр обслуживания ООО
«Ягуар».
Предметом исследования
является: система адаптации на предприятии ООО «Ягуар».
Методами исследования
в курсовой работе являются: анализ и синтез собранной информации;
анкетирование; графики и таблицы.
В соответствии
с целью и задачами исследования
курсовая работа состоит из введения,
основной части (3 глав) и заключения.
Во введение
обосновывается актуальность темы, ставятся
цель и задачи, определяются объект, предмет
и методы исследования, раскрывается структура
работы.
В первой главе
раскрывается сущность адаптации персонала
и специфика механизма адаптации в организации.
Во второй главе
проводится оценка системы адаптации персонала
на предприятии ООО «Ягуар».
В третьей главе
разрабатываются рекомендации по совершенствованию
системы адаптации персонала на предприятии
ООО «Ягуар».
В заключении подводятся
итоги проделанной работы.
В процессе адаптации
работник проходит несколько стадий:
— общее ознакомление с ситуацией;
— приспособление (привыкание,
усвоение стереотипов);
— ассимиляция (полное приспособление);
Принципиальными
целями адаптации, по мнению А.Я. Кибанова, являются:
— уменьшение стартовых издержек,
так как пока новый работник плохо знает
свое рабочее место, он работает менее
эффективно и требует дополнительных
затрат;
— снижение озабоченности и неопределенности
у новых работников;
— сокращение текучести рабочей
силы, так как если новички чувствуют себя
неуютно на новой работе и ненужными, то
они могут отреагировать на это увольнением;
— экономия времени руководителя
и сотрудников, так как проводимая по программе
работа помогает экономить время каждого
из них;
Кроме того, способы
включения новых сотрудников в жизнь организации могут
существенно активизировать творческий
потенциал уже работающих сотрудников
и усилить их включенность в корпоративную
культуру организации.
Рисунок 1. Основные аспекты
адаптации
Профессиональная
адаптация заключается в активном
освоении профессии, ее тонкостей, специфики,
необходимых навыков, приемов, способов
принятия решений для начала в стандартных
ситуациях. Она начинается с того, что
после выяснения опыта, знаний
и характера новичка для него определяют
наиболее приемлемую форму подготовки,
например, направляют на курсы или прикрепляют
наставника.
Сложность профессиональной
адаптации зависит от широты и
разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния
профессиональной среды, индивидуально-психологических
свойств личности.
Социально-психологическая
адаптация – вхождение новичка
в коллектив, адаптация к ближайшему
социальному окружению в коллективе,
к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю
работы руководителей, к особенностям
межличностных отношений, сложившихся
в коллективе. Она означает включение
работника в коллектив как равноправного,
принимаемого всеми его членами. Она может
быть связана с немалыми трудностями,
к которым относятся обманутые ожидания
быстрого успеха, обусловленные недооценкой
трудностей, важности живого человеческого
общения, практического опыта. Критерии
оценки социально-психологической адаптации
– удовлетворенность работой, взаимоотношениями
с коллегами.
Психофизиологическая
адаптация – приспособление к
новым физическим и психологическим
нагрузкам, к санитарно-гигиеническим
условиям, режиму работы, содержанию и
характеру труда. Психофизиологическая
адаптация в большой мере зависит
от здоровья человека, его естественных
реакций, характеристики самих этих условий.
Тем не менее, большинство несчастных
случаев происходит в первые дни работы
именно из-за ее отсутствия.
Социально-экономическая
адаптация – приспособление к
организации труда, оплате и стимулированию деятельности,
организации досуга и социально-бытовой
сфере.
Организационная
адаптация означает усвоение роли и
организационного статуса рабочего
места и подразделения в общей
организационной структуре, а также
понимания особенностей организационного и экономического
механизма управления организацией.
Адаптация новичков,
не имеющих опыта практической деятельности
(первичная адаптация молодых
специалистов), имеет свою специфику.
Молодые специалисты приходят на
производство, обладая хорошим багажом знаний и полным отсутствием
практического опыта. Поэтому на первый
план выступает профессиональная адаптация.
Организационная адаптация выпускников
учебных заведений также имеет свои особенности.
Во-первых, им необходимо освоить режим
труда и отдыха, соблюдать трудовую дисциплину,
во-вторых, они должны ознакомиться с организационной
структурой предприятия, выработать четкое
представление о месте своего подразделения
в этой структуре, целях как предприятия
в целом, так и своего рабочего места. Эта
категория работников нуждается в особой
заботе о них со стороны администрации.
Работники, имеющие
опыт практической работы, поступая на
новое предприятие (вторичная адаптация),
профессионально адаптируются быстрее,
для них существенное значение имеет
вхождение в новый социум. Общаясь
с членами трудового коллектива, работник
получает информацию о формальных и неформальных
группах и лидерах, нормах поведения, традициях,
обычаях, принятых в социуме, деловых и
личных качествах его членов. Эта информация
не просто пассивно усваивается им, она
соотносится с его системой взглядов,
убеждений и ценностей, которые являются
результатом предшествующего жизненного
опыта работника, проходит оценку, в результате
которой формируется его собственное
отношение к окружению.
Здесь же стоит
отметить, что в современной практике
менеджмента различают следующие формы адаптации
персонала:
— испытательный срок продолжительного
от 3-х до 6-и месяцев, в течение которого
осуществляется овладение необходимыми
навыками и умениями и «доводка» работника
до необходимых требований модели рабочего
места;
— адаптация молодых специалистов
на должностях мастеров и специалистов
продолжительностью до трех лет, в течение
которых он набирает необходимый производственный
опыт и «включается» полноправным членом
коллектива предприятия или организации;
— программа введения в должность
руководящего работника продолжительностью
до одного года, в течение которого он
изучает внутренние нормативные документы
подчиненных сотрудников и стратегию
развития предприятия до получения необходимого
мастерства управления;
— наставничество и консультирование
как форма руководства процессом адаптации
молодых рабочих и специалистов со стороны
опытных руководителей с ярко выраженными
педагогическими навыками;
Несмотря на
различия между аспектами адаптации,
следует подчеркнуть, что все виды адаптации не существуют
изолированно друг от друга, а теснейшим
образом взаимосвязаны и взаимообусловлены,
поэтому управление процессом адаптации
требует разработки единой системы мероприятий,
обеспечивающих его быстроту и успешность.
Поэтому в решении кадровых проблем на
предприятии важное значение имеют все
разновидности адаптации. Так, к примеру,
при формировании коллектива нужно учитывать,
что сменяемость кадров или обратный
показатель – закрепляемость рабочих
на рабочих местах – во многом зависят
от результатов адаптации. А неудовлетворенность
ее результатами приводит к необоснованно
высокой текучести, к повышенной заболеваемости,
к другим негативным момента, в том числе
и экономического характера.
Успешность
адаптации зависит от характеристик
производственной среды и самого
работника. Чем сложнее среда, чем больше
отличие ее от привычной производственной
среды на прежнем месте работы, чем больше
связано с ней изменений, тем труднее проходит
процесс адаптации.
Адаптация как
процесс характеризуется определенной продолжительностью,
и, следовательно, имеет свое начало и
окончание. Если в отношении начала адаптации
вопросов не возникает (это начало деятельности
работника в новых условиях), то определить
ее окончание весьма трудно. Дело в том,
что адаптация — это процесс, протекающий
постоянно в меру изменения факторов внешней
среды трудовой деятельности работника,
да и изменения самого человека. Поэтому
адаптация имеет отношение и к человеку,
который не менял рабочего места.
С позиций управления
кадрами, формирования трудового потенциала,
определения сроков адаптации большое
значение имеет выяснение такого понятия,
как предел адаптации.
При определении
сроков адаптации (а с ними и возможного
ущерба) в качестве ее предела, или
точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться
определенные количественные показатели,
характеризующие отдельные стороны адаптации,
или система показателей. В частности,
можно выделить:
— объективные
показатели — уровень и стабильность
количественных показателей труда (систематическое выполнение
норм, качественное изготовление продукции,
отсутствие нарушений в ритме работы конвейерной
или поточной линии, профессиональная
устойчивость, рост квалификации, уровень
трудовой дисциплины и т.п.);
Косвенным показателем
непроизводственного использования рабочего времени
в коллективах с неблагоприятным психологическим
климатом, является увеличение брака продукции
и времени, затрачиваемого на его исправление.
Практикой установлено, что конфликтные
ситуации способствуют увеличению брака
продукции и нерациональных затрат рабочего
времени на его исправление. Величины
этих потерь можно определить по данным
бухгалтерского учета за выполнение сверхплановых
работ по исправлению брака или по количеству
забракованных изделий.
Адаптация и
ее сроки в значительной степени зависят
от организации системы профессионально-квалификационного
продвижения рабочих на предприятии. Часто
на монотонные, малосодержательные, а
потому и малопривлекательные работы
принимают молодежь. Адаптация их на производстве
определяется перспективами их роста,
возможностями перехода на все более сложные
виды труда в соответствии с образованием,
отношением к труду.
Итак, конкретизация
подхода к каждому работнику,
определение значимости той или
иной стороны адаптации для конкретных
условий производственной среды,
разработка соответствующих мероприятий
для облегчения ее прохождения составляют
основу процесса управления адаптацией,
предполагающего и определенную технологию.
Успешность адаптации зависит и от развитости
организационного механизма управления
процессом адаптации.
Новосибирский
центр обслуживания клиентов ООО
«Ягуар» существует на рынке более
10 лет.
Главный офис компании расположен
по адресу: г. Новосибирск, ул. Зыряновская,
119. Помимо этого компания имеет еще 4 офиса
в г. Новосибирске.
В основные услуги
компании входят:
— пошив и ремонт швейных изделий;
— изготовление кожаных изделий
по индивидуальному заказу;
— пошив и ремонт туристических
принадлежностей;
— ремонт меховых изделий.
В настоящее
время в компании работает 26 человек. При этом следует отметить,
что за последние три года произошли заметные
изменения в динамике среднесписочной
численности персонала компании, что отражено
в табл.1.
Социальная характеристика компании
«Ягуар»
Из табл.1 видно, что, если до 2007 г.
за счет своего расширения компания ООО
«Ягуар» приглашала на работу в среднем
5-7 чел. за год, а уходили из компании не
больше 3-5 чел., то уже в период 2008г. — I пол-е
2009 г. наблюдается сокращение среднесписочной
численности персонала на 3,28% или на 1 чел.,
при этом выбыло за весь период 17 чел.,
столько же и прибыло. В результате чего
к концу I полугодия 2009 г. численность персонала
составила 26 чел. Данные изменения можно
объяснить влиянием мирового экономического
кризиса, когда предприятия, стараясь
сохранить положительную динамику показателей
прибыльности, стараются снизить свои
производственные издержки, в первую
очередь за счет сокращения персонала,
но потребность в рабочих ресурсах остается
прежней. Именно поэтому в данный период
так неопределенны процессы передвижения
кадров, наблюдается высокая текучесть
кадров и существенная степень уволенных,
где основными причинами увольнения,
согласно отчетам менеджера по персоналу,
являются: несовместимость с остальными
сотрудниками; недовольство стилем руководства;
не оправдавшиеся представления о работе
организации; непонимание работником
предъявляемых к нему требований; высокая
интенсивность и сложные условия труда
на новом месте; несовпадение ожидаемой
и фактической оплаты труда и др.
Если изучать
состав персонала на предприятии ООО «Ягуар»,
то стоит отметить, что из 26 чел. в компании
работают 4 мужчины и 22 женщины. Значительная
часть сотрудников приходится на возраст
старше 40 лет (10 человек), остальные находятся
в возрасте до 30 лет (8 человек) и от 30 до
40 лет (8 человек). При этом больше половины
сотрудников имеют стаж работы в данной
сфере более 3 лет, а уровень образования
большего числа сотрудников является
средне – специальным (69%).
Преимуществами линейной структуры
являются:
— четкая система
взаимных связей функций и сотрудников;
— четкая система
единоначалия — один руководитель сосредотачивает
в своих руках руководство всей совокупностью
процессов, имеющих общую цель;
— ясно выраженная
ответственность;
— быстрая реакция
исполнителей на прямые указания руководителя;
— согласованность
действий и исполнения;
— оперативность
в принятии решений;
Помимо преимуществ в данном
типе оргструктуры можно выделить и
несколько недостатков:
— отсутствие звеньев, занимающихся
вопросами стратегического планирования;
— перегрузка обязанностями иной
компетенции руководителя компании;
Несмотря на данные недостатки, этот
тип оргструктуры достаточно полно
отражает деятельность предприятия и
способствует наиболее эффективному ее
функционированию.
Рисунок 3.Организационная структура
управления в ООО «Ягуар»
Кроме того, стоит
отметить, что каждый из элементов
данной оргструктуры выполняет свои
функции. Отметим функции тех
звеньев, которые имеют непосредственное
отношение к управлению персоналом,
а именно генерального директора
и менеджера по персоналу. Так, основными
обязанностями генерального директора
являются: занимается поиском клиентов
и партнеров; утверждает штатное расписание;
осуществляет наем и увольнение работников;
несет ответственность за урегулирование
конфликтов; издает приказы и дает указания,
обязательные для исполнения работниками
и др. В обязанности менеджера по управлению
персоналом входят: планирование деятельности
персонала и ее организация; мотивация
и стимулирование людей, реализующих эту
деятельность; урегулирование конфликтов
в коллективе; контроль творческих процессов
работников и их результатов и др. Остальные
работники выполняют обязанности, предусмотренные
той или иной сферой функционирования
компании. В итоге, стоит заключить, что
функции урегулирования конфликтов в
ООО «Ягуар» в первую очередь ложатся
на генерального директора и менеджера
по персоналу.
Анализ изменений
в численности персонала за последние
3 года показал, что для предприятия
ООО «Ягуар» характерна высокая текучесть
кадров. Эксперты в вопросах управления
персоналом отмечают, что основной
из причин скорого ухода нового сотрудника
из компании является не прохождение им
этапа адаптации. Поэтому стоит предположить,
что и на предприятии ООО «Ягуар» отмечается
высокая текучесть кадров из-за низкого
уровня эффективности системы адаптации
персонала.
На I этапе в процессе отбора персонала
в компании:
— производится оценка уровня подготовленности
персонала;
— выясняется наличие опыта работы;
— уточняется способность включаться в коммуникативные
сети и т.п.
В процессе организационного
просвещения, помимо непосредственного
ознакомления с должностными обязанностями,
производится:
— знакомство с персоналом компании
и корпоративными особенностями;
— демонстрирование правил поведения
в компании;
На II этапе каждый новый работник
проходит несколько адаптационных уровней:
— приспособление новичка к своему
статусу и преодоление производственных
сомнений;
— переход к стабильной работе;
III этап в системе адаптации является
заключительным и носит, как правило, формальный
характер, который заключается чаще в
переходе сотрудника на постоянную основу
или его окончательном уходе из компании.
В основном вопросы
адаптации персонала заключены
в Положении о порядке прохождения
испытательного срока в организации (см. Приложение А).
Рисунок 4.Система адаптации персонала
на предприятии ООО «Ягуар»
Результаты
исследования системы адаптации персонала
показали, что 48% сотрудников (12 чел.) утверждают,
что как таковая система адаптации в компании
отсутствует, еще 32% респондентов (8 чел.)
затруднялись в ответе и лишь 5 чел. считают,
что система адаптации в компании присутствует,
но не во всем, а лишь частично. К последнему
мнению склонился и руководитель компании,
оценив при этом уровень существующей
на предприятии системы адаптации как
достаточный.
На вопрос «Какой характер носит система
адаптации персонала на предприятии?»
19 чел. ответили, что больше стихийный
характер, т.е. по принципу «как получится»,
в то время как остальные 6 чел. и вовсе
не смогли ответить однозначно на данный
вопрос. При этом 64% опрошенных (16чел.) уверенно
заявили, что руководитель компании лишь
в некоторых аспектах адаптации персонала
принимает непосредственное участие,
еще 9 чел. уверены, что это бывает, но редко,
тогда как согласно ответу самого руководителя,
чаще он поручает данные обязательства
другим сотрудникам компании.
Что касается длительности
процесса адаптации персонала, то исследование
показало, что 16 чел. весьма долго адаптировались
к условиям компании, а остальные сотрудники
(9 чел.) – быстро. При этом согласно рис.5.
всего около 50% сотрудникам (13 чел.) было
весьма тяжело проходить процесс адаптации,
из них 12 чел. этот период запомнили надолго,
а 3 чел. признались, что они до сих пор
находятся на этапе адаптации.
Рисунок 5. Распределение респондентов
по степени их адаптации к условиям компании
Из рис.5 также видно, что 5 сотрудников
компании на данный момент как раз находятся
в периоде адаптации, что связано с их
недавним приходом на работу на данное
предприятие. Здесь же стоит отметить,
что лишь 1 сотрудник из 25 чел. заявил, что
для него процесс адаптации прошел весьма
легко и незаметно.
Говоря об основных
сферах, в которых у сотрудников компании возникли те или
иные сложности в процессе адаптации,
то стоит отметить, что в технических вопросах
трудности были отмечены только 2 респондентами,
о чем свидетельствует рис.6.
Рисунок 6. Распределение респондентов
по типу сложностей в адаптации к условиям
компании
Согласно рис.6 также стоит отметить, что
7 чел. из общего числа опрошенных в период
адаптации испытывали сложности в профессиональной
сфере. Им сложно давалось понимание перспектив
профессионального и карьерного роста;
принятие параметров оценки качества
работы; определение возможностей обучения
и повышения квалификации; и т.п. Еще 8 чел.
встретили трудности на физиологическом
плане, а именно им было тяжело привыкнуть
к графику работы, установленному на предприятии;
темпу общего рабочего процесса в компании;
времени обеденного перерыва; и т.п.
Наибольший
интерес представляет прохождение
психологического уровня в процессе
адаптации. Трудности в нем
возникли у 14 чел., т.е. у 92% всех порошенных.
Они долгое время не могли привыкнуть
к стилю общения, принятому в коллективе
компании; не могли понять к кому можно
или нельзя обращаться за помощью и советом;
у кого схожие хобби или увлечения; и т.п.
Проблемы данного уровня были также отмечены
в качестве в качестве одного из слабых
звеньев системы адаптации персоналом
в опросе руководителем компании. Так,
в качестве основной причины низкой эффективности
системы адаптации персонала руководитель
выделил игнорирование психологической
стороны вопроса. Здесь же стоит отметить,
что в качестве еще одного немаловажного
аспекта руководитель выделил проблему
перекладывания ответственности по адаптации
на самого работника. В целом этот недостаток
лишь дополняет список всех отрицательных
факторов, просматриваемых на сегодняшний
день в системе адаптации персонала в
компании ООО «Ягуар», которые представлены
в табл.2.
Специфика механизма
адаптации в организации
Процесс управления
адаптацией предполагает выполнение функций
планирования, организации, координации, мотивации, с помощью
которых менеджеры создают условия для
успешной и быстрой адаптацией. Необходимость
управления адаптацией предопределяется
большим ущербом, как для производства,
так и для работников, а его возможность
доказана опытом отечественных и зарубежных
предприятий и организаций.
Условно процесс
адаптации можно разделить на
четыре этапа:
Этап 1. Оценка уровня
подготовленности работника необходима для разработки
наиболее эффективной программы адаптации.
Если сотрудник имеет не только специальную
подготовку, но и опыт работы в аналогичных
подразделениях других компаний, период
его адаптации будет минимальным. Однако
следует помнить, что даже в этих случаях
в организации возможны непривычные для
него варианты решения уже известных ему
задач.
Поскольку организационная
структура зависит от ряда параметров,
таких, как технология деятельности,
внешняя инфраструктура и персонал, новичок
неизбежно попадает в какой-то степени
в незнакомую ему ситуацию. Адаптация
должна предполагать как знакомство с производственными
особенностями организации, так и включение
в коммуникативные сети, знакомство с
персоналом, корпоративными особенностями
коммуникации, правилами поведения, т.
д.
Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового
работника со своими обязанностями и требованиями,
которые к нему предъявляются со стороны
организации. Значительное внимание, например,
в компаниях США, уделяется адаптации
новичка к условиям организации. К этой
работе привлекаются как непосредственные
руководители новичков, так и сотрудники
служб по управлению персоналом.
Этап 3. Действенная
адаптация. Этот этап состоит в собственно
приспособлении новичка к своему статусу
и значительной степени обусловливается
его включением в межличностные отношения
с коллегами. В рамках данного этапа необходимо
дать новичку возможность активно действовать
в различных сферах, проверяя на себе и
апробируя полученные знания об организации.
Важно в рамках этого этапа оказывать
максимальную поддержку новому сотруднику,
регулярно вместе с ним проводить оценку
эффективности деятельности и особенностей
взаимодействия с коллегами.
Смена этапов вызывает
трудности, называемые «адаптационные кризисы», поскольку
воздействие социальной среды обычно
резко возрастает. В результате у работника
возникает состояние тревоги, сопротивляемости,
стресса, поиска выхода, возникновение
потребности в более активном освоении
доселе неизвестного.
На каждом из
перечисленных этапов необходима продуманная система
управления адаптацией.
В целом механизм управления процессом
адаптации включает ряд организационных
элементов:
1. Структурное закрепление функций
управления адаптацией – создание службы
адаптации (или ответственного работника).
Ее задача – снизить неблагоприятные
условия адаптации, координировать работу
по адаптации.
2. Технология процесса управления
адаптацией включает в себя:
— оценку уровня подготовленности
новичка. Она необходима для разработки
наиболее эффективной программы адаптации
— ориентацию – практическое
знакомство нового работника с организацией.
— функционирование – завершающий
этап адаптации, он характеризуется постепенным
преодолением производственных и межличностных
проблем и переход к стабильной работе
— ликвидацию причин возникающих
конфликтов или неудовлетворительного
решения проблем адаптантов и обобщение
материалов о ходе адаптации.
Разработка мер, положительно влияющих
на адаптацию, предполагает знание как
субъективных характеристик рабочего
(пол, возраст, его психофизиологические
характеристики, а также образование,
стаж и др.), так и факторов производственной
среды, характера их влияния (прямое или
косвенное) на показатели и результаты
адаптации. Все виды адаптации, рассмотренные
выше, не существуют изолированно друг
от друга, они взаимосвязаны и взаимообусловлены,
поэтому управление процессом адаптации
требует разработки единой системы мероприятий,
обеспечивающих его быстроту и успешность.
Успешность процесса адаптации определяется
целым рядом факторов. Факторы трудовой
адаптации – это условия, влияющие на
течение, сроки, темпы и результат этого
процесса. Адаптация – двусторонний процесс
между личностью и той производственной
средой, в которую она включается, поэтому
все факторы адаптации могут быть разделены
на 2 группы: производственные и личностные.
К производственным
факторам относятся:
1. Профессиональные факторы,
определяющиеся должностными обязанностями,
сложностью существующей техники и технологии,
масштабностью руководства, престижностью
профессии, содержанием труда, возможностями
повышения квалификации и должностного
продвижения, стажем работы.
2. Организационно-управленческие
факторы, обусловленные организационной
структурой предприятия, организацией
труда, использованием специалистов по
специальности, качеством организации
стажировки для молодых специалистов
и работы по профориентации, объективностью
оценки персонала.
3. Социально-гигиенические факторы,
к которым относятся условия труда, техника
безопасности и охрана труда работников
4. Экономические факторы, связанные
с системой оплаты труда, уровнем заработной
платы, системой материального стимулирования.
5. Социально-психологические
факторы, обусловленные уровнем развития
корпоративной культуры, социально-психологическим
климатом, стилем руководства, системой
морального поощрения, системой компенсаций.
6. Личностные факторы: социально-демографические
(пол, стаж, возраст, национальность, социальное
происхождение), связанные с субъективными
характеристиками личности: уровень притязаний,
самооценка, интересы, ценностная ориентация,
деловые и личные качества.
В настоящее
время адаптацию как процесс можно классифицировать по
следующим критериям:
1. По отношениям субъект-объект:
— активная — когда индивид стремится
воздействовать на среду с тем, чтобы изменить
ее (в том числе и те нормы, ценности, формы
взаимодействия и деятельности, которые
он должен освоить);
— пассивная — когда он не стремится
к такому воздействию и изменению.
2. По воздействию на работника:
— прогрессивная — благоприятно
воздействующая на работника;
— регрессивная — пассивная адаптации
к среде с отрицательным содержанием (например,
с низкой трудовой дисциплиной).
3. По уровню:
— первичная — когда человек впервые
включается в постоянную трудовую деятельность
на конкретном предприятии;
— вторичная — при последующей
смене работы.
4. По иерархии на службе:
— адаптация работника в новой
должности;
— адаптация работника к понижению
в должности;
— адаптация после увольнения.
Рисунок 2. Виды адаптации и факторы,
на нее влияющие
1. Содержание трудовой деятельности
— совокупность выполняемых работником
действий, их соотношение и взаимосвязь.
Главный фактор, обуславливающий изменение
трудовых функций — научно — технический
прогресс. Его сущностью является переход
от простых машин к автоматизированным.
Техническая база предприятия представляет
собой сложное переплетение орудий и средств
труда различного типа. Совершенствование
содержания условий труда будет иметь
как прямое, так и косвенное влияние на
результат деятельности предприятия:
достижение целей при меньших затратах
труда и времени и ускорение процесса
адаптации.
2. Условия труда – это сложное
объективное общественное явление, формирующееся
в процессе труда под воздействием взаимосвязанных
факторов социально-экономического, технико-организационного
и естественно-природного характера и
влияющее на здоровье, работоспособность
человека, на его отношения к труду и степень
удовлетворенности трудом, на эффективность
труда и другие экономические результаты
производства. Успешной психофизиологической
адаптации способствуют мероприятия по
приспособлению среды к человеку: улучшение
условий труда, учет эргономических требований
при организации рабочего места (выбор
соответствующего оборудования, планировка
рабочего места) При благоприятных условиях
работоспособность человека повышается,
так как отсутствует необходимость в затрате
сил на защиту организма от воздействия
вредных и опасных производственных факторов.
Кроме того, повышается эффективность
использования рабочего времени за счет
снижения потерь рабочих дней, вызванных
временной нетрудоспособностью работников.
3. Улучшение условий труда и
внедрение мероприятий по обеспечению
его безопасности приводит к сокращению
профессиональной, производственно — обусловленной
заболеваемости и производственного травматизма,
увеличивает эффективный фонд рабочего
времени, приводя тем самым к существенному
экономическому эффекту.
Еще одним резервом
экономии материальных средств, связанных
с улучшением условий труда, является
сокращение затрат на льготы и компенсации работающим во вредных условиях.
В настоящее время широко применяется
система предоставления льгот и компенсаций
лицам, занятым на работах с вредными и
тяжелыми условиями труда. Сюда входит
сокращенный рабочий день, дополнительный
отпуск, лечебно — профилактическое питание,
повышенные тарифные ставки, пенсии на
льготных условиях и другие льготы.
4. Заработная
плата. Заработная плата — один
из способов экономического стимулирования
результативности труда. Поштучная,
сдельная, повременная оплата труда
заставляет работать даже самых ленивых
работников. В настоящее время вознаграждение
за труд тщательно увязывается с достижением
конкретных целей в трудовом процессе,
а главной заботой менеджера стала оценка
результатов деятельности работника и
дозирование моральных и материальных
стимулов. Руководитель может выразить
удовлетворенность или неудовлетворенность
трудом своих работников, формы их выражения
— поощрения и наказания.
К системе поощрений
необходимо добавить ряд льгот, являющихся
составной частью любой постоянной работы, а именно: оплаченные
отпуска, страхование жизни и здоровья,
оплату больничных, пенсионное обеспечение.
Кроме того, организации используют и
такие косвенные вознаграждения, как оплата
детских учреждений и части строящегося
жилья, ссуды с пониженной процентной
ставкой на обучение детей сотрудников
в высших учебных заведениях, предоставление
оплаченных юридических услуг, программы
физического оздоровления, коллективные
гаражи и т.д. При этом необходимо учитывать
индивидуальные запросы людей в зависимости
от их возраста, семейного положения, размера
семьи и другие. Молодых работников чаще
всего интересует немедленное получение
денег, людей с большими семьями — размер
льготного медицинского обслуживания
и страхование жизни.
5. Психологический
климат в коллективе. Важную роль
в адаптации работников играет психологический
климат в коллективе. Деловые взаимоотношения
развивают чувство товарищества и взаимопомощи,
повышают трудовую активность работников,
удовлетворенность трудом. С экономической
точки зрения психологический климат
и моральная обстановка на предприятии
существенно влияют на продуктивность
труда, действуя на психику и настроение
людей. В этом случае сравниваются величины
потерь рабочего времени из-за нарушения
дисциплины труда в коллективах с благоприятным
и неблагоприятным психологическим климатом,
что позволяет определить потери рабочего
времени из-за нарушений дисциплины труда,
происходящих вследствие неблагоприятного
психологического климата.
