3. Различия TQM и ISO 9000
В большей степени
подходы TQM изложены в МС ИСО 9004:2000, являющемся
методическим пособием по применению
системы качества. МС ИСО 9001:2000 содержит минимум требований для удовлетворения
запросов потребителей. Но все же между
стандартами ИСО серии 9000 и концепцией
TQM можно выделить ряд отличий, которые
приведены в таблице 1:
Основное отличие состоит в том, что стандарты
ISO в первую очередь направлены на снижение
вероятности сделать что-либо неверно,
в то время как TQM является вершиной современных
методов управления качеством и ориентирована
на дальнейшее повышение качества продукции,
когда будет достигнут некий уровень качества.
4. Проблемы TQM в России
1) во-первых, стоит отметить эволюционный
разрыв в 50 лет. На западе философия качества
последовательно прошла этапы отбраковки,
контроля качества, гарантии качества
и приняло форму всеобщего управления
качеством. Причем основной движущей силой
этого развития был и остается потребитель.
Именно борьба за потребителя заставляла
менеджеров искать новые подходы в бизнесе,
чтобы максимально удовлетворить потребности
своих клиентов наивысшим качеством. В
административно – командной системе
Советского Союза спрос и предложение
были предметом государственного планирования,
конкуренция между производителями отсутствовала.
Наследство советской системы можно перебороть
также только эволюционным путем. Преимущество
настоящего положения России в том, что
путь может быть гораздо короче, т.к. накопленные
мировые знания, опыт, а также ошибки и
неудачи уже известны. Кроме того, Россия
располагает обширной теоретической и
методологической базой в области качества
советского периода. Однако этот опыт
таит в себе следующий подводный камень;
2) в качестве второй проблемы можно выделить
разницу в расстановке акцентов в понимании
качества. Развитие систем качества в
Советском Союзе носило региональный
характер, поэтому предлагаемые подходы
ассоциировались с местом их разработки:
БИП – Саратов, КАНАРСПИ – Горький, СБТ
и КСУКП – Львов, НОРМ – Ярославль, КСУКП
и ЭИР – Днепропетровск, КСПЭК – Краснодар.
При производстве потребительских товаров
в условиях планово – распределительной
системы качество означало соответствие
стандарту. Такое понимание крепко осело
и до сих пор превалирует в головах российских
управленцев и заставляет их думать, что
параметры качества устанавливаются или
регулирующими органами, или производителем.
Сегодня это серьезная ошибка. Воспитание
культуры качества, основанной только
на стандартах, особенно в политико-экономических
системах несет за собой определенные
риски. Такая психология в рыночной системе
может привести к тому, что компания будет
производить качественные с ее точки зрения
продукты, которые не будут находить спроса.
Кроме того, советским системам качества
присущи следующие недостатки, которые
не позволяют рассматривать эти подходы
как современную альтернативу TQM: ограниченность
сферы действия, отсутствие ориентации
на потребителя, экономическая незаинтересованность
предприятий, несистемный подход к системе;
3) в-третьих, стоит отметить недостаточность
специалистов в области качества. В советское
время эти специалисты имели исключительно
техническое образование, однако, современный
менеджмент качества давно вышел за рамки
математики и статистики. Нынешние требования
к специалисту в области качества дополняются
знаниями экономики и менеджмента. Недостаток
комплексной теоретической и методологической
базы по вопросам управления в целом и
управления качеством в частности, как
у зрелых, так и у начинающих специалистов
в области качества, таит в себе очередное
препятствие для внедрения TQM в России;
4) в-четвертых, к проблемам внедрения
TQM в России следует отнести использование
современных методов совершенствования.
Такие подходы как ИСО 9000, премии в области
качества, самооценка вводятся искусственно
в российский бизнес, что вызывает проблему
адаптации западных подходов. Руководители,
с одной стороны, понимают, что менять
философию необходимо, с другой стороны,
существует масса барьеров: незнание,
как и что, менять, сопротивление работников,
непонимание коллег и партнеров по бизнесу.
Также хотелось бы отметить,
что российские производители больше
внимания уделяют исследованию рынка
и привлечению новых клиентов,
но так и не научились их удерживать.
Еще один фактор, связанный с удовлетворением
потребителей – это одностороннее
восприятие клиентов – только как конечных
покупателей продукта или услуги. Концепция
внутреннего потребителя, когда следующий
процесс является потребителем предыдущего,
не используется в большинстве российских
организаций, т.к. компании редко рассматривают
свою деятельность как совокупность процессов.
Но именно процессный подход является
одним из основных принципов TQM.
Но следует заметить, что уже в советские
времена появились компании, которые в
своей деятельности, осознанно или нет,
использовали основные элементы современных
систем управления качеством.
В результате проделанной
курсовой работы можно сделать следующие
выводы:
1) всеобщее управление качеством ставит
главной целью изменение культуры организации
до состояния, когда каждый работник будет
заботиться не просто о выполнении запросов
потребителя, а о том, как можно превзойти
ожидания потребителя;
2) всеобщее управление качеством предполагает
такой подход, который предполагает взаимодействие
и с поставщиками, и с потребителями. Здесь
также следует применять соответствующие
системы управления и методы обеспечения
качества, чтобы изыскать возможности
для дальнейшего совершенствования работы
и извлечь для них дополнительную пользу;
3) всеобщее управление качеством требует
значительного участия руководства, но
в то же время должны находиться пути для
подключения всех сотрудников и их идей.
Таким образом, всеобщее
управление качеством – это система взглядов,
в которой качество считается источником
преимущества в конкурентной борьбе. Стремление
к качеству улучшит работу всей организации.
Над качеством нужно работать стратегически.
Это требует всеобщей, в масштабах всей
организации, приверженности таким взглядам
на долговременной основе.
Список используемых
литературных источников
- Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов/ Глудкин О.П., Горбунов Н.М., Гуров А.И, Зорин Ю.В.; / Под ред. Глудкина О.П. — М.: Радио и связь, 2005
- Ефимов В.В. Управление качеством DOCX. Учеб. пособие. -Ульяновск: УлГТУ, 2005
- Левкина Е. В., Михеева С. В. Шпаргалка по управлению качеством. М.: Аллель, 2008
- Фомичев С.К., Старостина А.О., Скрябина Н.И. Основы управления качеством. — Киев: Издательство МАУП, 2002
Проблема качества в
настоящее время является во всем мире одной
из наиболее актуальных тем, и интерес
к ней неуклонно растет. Это связано с
тем, что качество продукции определяет
приоритеты на рынке, экономическую безопасность
государства, во многом обеспечивает устойчивое
развитие цивилизации, сохранение окружающей
среды, здоровья и благополучия человека.
Качество – весьма
сложная противоречивая и неочевидная
категория. Оно пронизывает все
стороны жизни людей, является важнейшим
стимулом деятельности каждого человека
и общества в целом.
В большинстве стран
мира повышение качества стало национальной
идеей в результате огромных усилий
правительства, руководства фирм и
компаний, направленных на обеспечение
высокого качества продукции, услуг
и работ, процессов.
Стремление стимулировать производство
товаров, конкурентоспособных на мировых
рынках, инициировало создание нового
общеорганизационного метода непрерывного
повышения качества всех организационных
процессов, производства и сервиса. Этот
метод получил название – всеобщее управление
качеством.
Цель курсовой работы
заключается в исследовании концепции
Всеобщего управления качеством (TQM
— Total Quality Management).
Задачи курсовой работы:
Стремление стимулировать
производство товаров, конкурентоспособных
на мировых рынках, инициировало создание нового общеорганизационного
метода непрерывного повышения качества
всех организационных процессов, производства
и сервиса. Этот метод получил название
– всеобщее управление качеством.
В мировой практике концепция
TQM начала формироваться в 1951 г. в результате введения в Японии
премии Э. Деминга, а получила распространение,
начиная с 70-х гг. XX в. Вместе с тем само
понятие TQM и его концепция по-разному
трактовались в различных странах, что
приводило к существенным различиям в
практическом использовании методов TQM.
Так, например, в Европе TQM определялось
как «культура организации производства,
призванная отвечать запросам потребителей
на основе непрерывного совершенствования».
В восточных же государствах (Япония, Корея,
Тайвань) — это философия руководства,
предполагающая широкое использование
данных, системную ориентацию и всеобщее
управление, возглавляемое высшими руководителями.
И до настоящего времени в разных странах
используются различные подходы к практическому
воплощению концепции всеобщего управления
качеством.
Принятая аббревиатура концепции «всеобщего управления
качеством» – TQM (Total Quality Management).
Рисунок 1 – Основные составляющие TQM
TQC – это управление
качеством с целью выполнения
установленных требований, а TQM – это еще и управление целями и самими
требованиями. В TQM включается также и
обеспечение качества, которое трактуется
как система мер, обеспечивающая уверенность
у потребителя в качестве продукции.
Концепция TQM охватывает
все структуры предприятия, все
виды производственной деятельности и
направлена на использование материальных
(технических) и человеческих ресурсов для наиболее эффективного
удовлетворения потребностей потребителей,
общества и сотрудников предприятия. Концепция
TQM может быть использована в организации
любого профиля деятельности и, как показывает
международный опыт, способствует повышению
качества результатов трудовой деятельности
и улучшению финансовых показателей. На
основании концепции TQM может быть построена
система качества.
Главная идея TQM состоит в том, что
компания должна работать не только над
качеством продукции, но и над качеством
организации работы в компании, включая
работу персонала.
Цель TQM: достижение долгосрочного
успеха путем максимального удовлетворения
запросов потребителей, сотрудников
и общества.
Задачи TQM: постоянное улучшение качества
путем регулярного анализа результатов
и корректировки деятельности, полное
отсутствие дефектов и непроизводственных
затрат, выполнение намеченного точно
в срок.
Тактика TQM: предупреждение причин дефектов;
вовлечение всех сотрудников в деятельность
по улучшению качества; активное стратегическое
управление; непрерывное совершенствование
качества продукции и процессов; использование
научных подходов в решении задач; регулярная
самооценка.
Методические средства TQM: средства
для сбора данных; средства представления
данных; методы статистической обработки
данных; теория общего менеджмента; теория
мотиваций и психология межличностных
отношений; экономические расчеты.
2. Основные
принципы TQM
1) постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности
в целом следует рассматривать как неизменную
цель любой организации. В этой области
организация должна не только отслеживать
возникающие проблемы, но и, после тщательного
анализа со стороны руководства, предпринимать
необходимые корректирующие и предупреждающие
действия для предотвращения таких проблем
в дальнейшем. Цели и задачи основываются
на результатах оценки степени удовлетворенности
заказчика (полученной в ходе обратной
связи) и на показателях деятельности
самой организации. Улучшение должно сопровождаться
участием руководства в этом процессе,
а также обеспечением всеми ресурсами,
необходимыми для реализации поставленных
целей;
2) лидерство руководителя.
Руководители обеспечивают единство цели
и направления деятельности организации,
а также способы реализации целей. Они
должны создать в организации такой микроклимат,
при котором сотрудники будут максимально
вовлечены в процесс достижения поставленных
целей. Для любого направления деятельности
обеспечивается такое руководство, при
котором гарантируется построение всех
процессов таким образом, чтобы получить
максимальную производительность и наиболее
полно удовлетворить потребности заказчиков.
Установление целей и анализ их выполнения
со стороны руководства должны быть постоянной
составляющей деятельности руководителей,
равно как планы по качеству должны быть
включены в стратегические планы развития
организации;
3) вовлечение работников. Весь персонал – от высшего руководства
до рабочего – должен быть вовлечен в
деятельность по управлению качеством.
Вовлечение работников дает возможность
организации с выгодой использовать их
способности, улучшать качество выпускаемого
продукта. Персонал рассматривается как
самое большое богатство организации,
и создаются все необходимые условия для
того, чтобы максимально раскрыть и использовать
его творческий потенциал. Персонал организации
должен владеть методами работы в команде.
Работы по постоянному улучшению преимущественно
организуются и проводятся группами. При
этом достигается синергический эффект,
при котором совокупный результат работы
команды существенно превосходит сумму
результатов отдельных исполнителей;
4) подход к системе как
к процессу. Под бизнес-процессом понимают совокупность
различных видов деятельности, которые
вместе создают результат, имеющий ценность
для самой организации, потребителя, клиента
или заказчика. Запланированный результат
достигается эффективнее, когда деятельностью
и соответствующими ресурсами управляют
как единым процессом. Процессная модель
предприятия состоит из множества бизнес-процессов,
участниками которых являются структурные
подразделения и должностные лица организационной
структуры предприятия;
5) ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей
и поэтому должны понимать их текущие
и будущие потребности, выполнять их требования
и стремиться превзойти его ожидания.
Даже система качества, отвечающая минимальным
требованиям, должна быть ориентирована
в первую очередь на требования потребителя.
Системный подход к ориентации на потребности
клиента начинается со сбора и анализа
жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо
для предотвращения таких проблем в будущем;
6) системный подход к управлению. Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных
процессов как системы содействуют результативности
и эффективности организации при достижении
ее целей. Результативность и эффективность
деятельности организации, в соответствии
с принципами TQM, могут быть повышены за
счет создания, обеспечения и управления
системой взаимосвязанных процессов.
Это означает, что организация должна
стремиться к объединению процессов создания
продукции или услуг с процессами, позволяющими
отследить соответствие продукции или
услуги потребностям заказчика. Только
при системном подходе к управлению станет
возможным полное использование обратной
связи с заказчиком для выработки стратегических
планов и интегрированных в них планов
по качеству;
7) принятие решений, основанных
на фактах. Эффективные решения основываются только
на достоверных данных. Источниками таких
данных могут быть результаты внутренних
проверок системы качества, корректирующих
и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий
заказчиков и т.д. Также информация может
основываться на анализе идей и предложений,
поступающих от сотрудников организации
и направленных на повышение производительности,
снижение расходов и т.д.;
8) взаимовыгодные отношения
с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы,
и отношения взаимной выгоды повышают
способность обеих сторон создавать ценности.
Поэтому целесообразно налаживать с поставщиками
взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего
расширения возможностей деятельности.
На данном этапе устанавливаются документированные
процедуры, обязательные для соблюдения
поставщиком на всех этапах сотрудничества.
Эти
восемь принципов менеджмента
качества положены в основу
стандартов системы управления
качеством, входящих в серию
ИСО 9000. Влияние производства
выходит за рамки изучения
потребностей и строгого соблюдения
стандартов на производимую продукцию.
Когда политика руководства включает
перечисленные принципы TQM, фирма способна
эффективно функционировать в конкурентной
среде. При стабильной работе предприятия,
когда каждый из сотрудников, во-первых,
представляет себе цели организации, во-вторых,
понимает, что эти цели реалистичны и измеримы,
усиливается и влияние всех заинтересованных
сторон на фирму, так как от успехов фирмы
зависит и их благополучие.
Для
усиления заинтересованности в
деятельности предприятия всех
сторон, указанных в принципах
TQM, его руководству следует придерживаться
следующих подходов к управлению:
• политика,
выработанная высшим руководством,
должна быть стабильной хотя
бы на ближайший период;
• задачи, стоящие перед
фирмой, следует формулировать доступным
и простым языком. Выбранная той или иной
организацией система управления во многом
зависит от целей и задач, намеченных руководством,
а также от номенклатуры выпускаемой продукции
и конкретного практического опыта.
Таким
образом, чтобы потребитель получал
качественную продукцию, необходима
система управления, позволяющая
учитывать интересы всех заинтересованных
лиц. Такой подход делает менее
конфликтным внедрение системы
качества во всей интегрированной цепи поставок.
Внедрение предложенной системы может
позволить руководителю производства:
Идеи Д. Джурана в концепции «Всеобщее управление качеством»
В экономике наблюдается возможность, при которой такой показатель как качество играет одну из главных ролей в управлении производством продукции, и ее последующего движения. В развитых странах управление качеством на предприятии притягивает особое внимание всех подразделений, которые влияют на качество выпускаемой продукции или предоставляемой услуги. Для лучшего взаимодействия и, следовательно, для более эффективного результата на предприятиях разрабатываются различные подходы к управлению качеством. Качество продукции (включая отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации) является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Поэтому фирмы уделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции, устанавливая контроль на всех стадиях производственного процесса, начиная с контроля качества используемых сырья и материалов, и заканчивая определением соответствия выпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам не только в ходе его испытаний, но и в эксплуатации, а для сложных видов оборудования — с предоставлением определенного гарантийного срока после установки оборудования на предприятии заказчика. Следовательно, управление качеством продукции стало основной частью производственного процесса и направлено не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления.
Цель работы — рассмотреть идеи Джозефа Джурана, его огромное влияние на экономику стран, и переход к эпохе TQM, а так же выполнить практические задания по программе курса.
1. Теоретическая часть
1.1 Биография Джозефа Джурана
Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» — вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) — концепции ежегодного улучшения качества. К сожалению 28 февраля 2008 года, на сто четвертом году жизни доктор Джозеф Джуран скончался.
Таким образом, вклад в науку и практику управления качеством доктора Джозефа Джурана столь велик, что это признается наиболее уважаемыми в этой области специалистами во всем мире, а также высшими менеджерами многочисленных компаний самых разных стран.
.2 Всеобщее управление качеством (TQM)
В теории TQM принято выделять восемь принципов менеджмента на основе качества:
) Ориентация на потребителя — организации зависят от своих потребителей, поэтому должны понимать их текущие и будущие запросы, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.
) Лидерство руководителя — руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.
) Вовлечение работников — работники всех уровней составляют основу организации, и их полная вовлеченность дает возможность организации с наибольшей выгодой использовать их способности.
) Процессный подход — желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Наряду с общей идеологией, включает в себя не только описание бизнеса как сети взаимосвязанных процессов, но и постоянный контроль, управление и совершенствование процессов.
) Системный подход к менеджменту — выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как система вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее цели.
) Постоянное улучшение — постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.
) Принятие решений основанное на фактах — в основе эффективных решений лежит анализ данных и информации.
) Взаимовыгодные отношения с поставщиками — организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.
Таким образом, эти восемь принципов менеджмента на основе качества образуют базу для стандартов на системы менеджмента качества входящих в семейство ISO 9000.
.3 Спираль Джурана и триады качества
джуран управление качество
Спираль качества Джурана и концепция AQI
Джуран первым обосновал необходимость перехода от контроля качества к управлению качеством. Им разработана «спираль качества» («спираль Джурана») (рисунок 1) — вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.
Рисунок 1 — Спираль качества Джурана
2.Разработка проектного задания;
.Составление технических условий;
.Разработка технологии и подготовка производства;
.Изготовление инструмента приспособлений и контрольно-измерительных средств;
.Контроль процесса производства;
.Контроль готовой продукции;
.Испытания рабочих характеристик продукции;
Таким образом, по мнению Джозефа Джурана, указанные процессы обеспечивают непрерывное формирование и улучшение качества продукции.
Джозеф Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement), то есть концепции ежегодного улучшения качества. В философии менеджмента качества непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. В концепции AQL основное внимание сосредоточено на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.
Джуран впервые сформулировал подход к обеспечению качества, классифицировав затраты на обеспечение качества, выделив 4 основные категории затрат:
1.Затраты на предупреждение дефектности;
2.Затраты на оценку качества;
.Издержки вследствие внутренних отказов;
.Издержки вследствие внешних отказов.
В 1979 году Джуран организовал в США институт качества, который предоставляет широкий круг услуг, включая обучение специалистов.
Принцип «триад качества» был разработан Джозефом М. Джураном. Он первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством: «Управление качеством осуществляется с помощью трех процессов: планирование, контроль, улучшение».
Триада качества Джурана:
) Планирование качества: установите цели в области качества; определите ваших покупателей; определите потребности ваших покупателей; разработайте продукт в соответствии с требованиями; разработайте процессы, которые необходимы для производства продукта; разработайте способы контроля.
) Контроль качества: оцените результаты процессов; сравните их с требуемыми параметрами; если есть расхождение, примите меры.
Таким образом, своей триадой Джуран идентифицировал ключевые элементы стратегического планирования качества в компании, определил оптимальные цели в области качества, указал на важность создания системы измерений качества. Джуран неоднократно утверждал, что планирование процессов на предприятиях должно отвечать целям в области качества именно в рабочих условиях, а достижение успехов в расширении доли на рынке стать постоянным.
1.4 Международная деятельность Джурана
В 1961 году Джуран первый раз принял участие в пятой по счету ежегодной конференции, организованной Европейской организацией по контролю качества (в настоящее время Европейская организация качества), которая состоялась в Италии в Турине. Он постоянно принимал участие в конференциях и побывал на 25 из них.
На многих конференциях он выступал с докладами, на некоторых — со вступительной или заключительной речью. По мере того, как рос его авторитет и признание в мире, постепенно его стали приглашать в разные страны Европы для чтения курсов лекций и консультаций. Таким образом, Джуран приобрел всемирную известность, но особый вклад он внес в развитие экономики Японии.
Доктора Джурана, наряду с другими всемирно известными американскими учеными, заслуженно считают одним из создателей японского «чуда», основоположником процесса возрождения японской экономики в послевоенные годы.
Джурана впервые пригласили в Японию в 1954 году. К этому моменту в США уже была издана его книга «Справочник по контролю качества», и она привлекла внимание исполнительного директора Японского союза ученых и инженеров (ЯСУИ) Кенити Коянаги.
Кенити Коянаги, директора Японского союза учёных и инженеров (ЯСУИ), привлекла внимание книга Джурана «Справочник по контролю качества», поэтому он и пригласил Джурана читать лекции. По просьбе ЯСУИ Джуран приготовил курс для средних менеджеров, рассчитанный на две недели и содержавший 20 тем, и курс для высших управляющих, продолжительностью в два дня. Во время своего первого визита Джуран посетил 12 фирм.
В апреле 1966 года его пригласили выступить на IV Конференции кружков качества. Он был потрясен «удивительным японским изобретением», возникшим как следствие обучения рядовых работников, которым предоставили возможность решать свои производственные проблемы одну за другой. Именно Джуран привлек внимание западных специалистов к кружкам качества. На состоявшейся в 1966 году в Стокгольме очередной ежегодной конференции он выступил с докладом о кружках, а позднее в 1967 году опубликовал статью под названием «Феномен кружков качества» в журнале «Промышленный контроль качества». Она вызвала интерес, однако в то время эта идея не нашла ни поддержки, ни распространения, западная культура бизнеса препятствовала восприятию этой концепции.
В 1991 году Джуран выступил на Международной конференции кружков качества с докладом «Эволюция лидерства Японии в качестве», кроме того, вместе с доктором Блэном Годфри они выступили с публичной лекцией «Статус комплексного управления качеством в США». Это был его последний визит в Японию, так как в том году Джуран принял решение больше не выезжать за пределы США.
Япония высоко оценила вклад Джурана в повышение конкурентоспособности ее товаров. В 1981 году за развитие контроля качества в Японии и содействие в становлении дружественных отношений между США и Японией Джуран был награжден орденом Благодатного сокровища II степени. Это — один из высших орденов Японии и самая высокая награда для иностранцев. От имени императора этот орден вручил Джурану министр науки и технологии.
2. Практическая часть
Ниже приведены наименования принципов управления качеством, разработанных «патриархами» качества Ф. Тейлором, А. Фейгенбаумом, Э. Демингом, Ф. Кросби. Указанные системы принципов являются основой современной концепции «Всеобщее управление качеством». Необходимо определить их прослеживаемость в положениях стандартов ИСО серии 9000.
1. Научный подход к выполнению каждого элемента работы (принцип Ф. Тейлора).
.1 Администрация берёт на себя выработку научного фундамента, который заменяет старые традиционные и грубо-практические методы, для каждого отдельного действия, применяемого в организации, а так же проведение экспериментов с целью установления законов и формул для наиболее эффективной работы и усовершенствования и стандартизации всего оборудования и рабочих условий.
1.2 Для достижения устойчивого успеха в постоянно меняющихся и неустойчивых условиях организации следует регулярно вести мониторинг, измерять, изучать и анализировать эффективность своей деятельности (ГОСТ ИСО 9004-2010).
Использование статистических методов может помочь в понимании изменчивости и, следовательно, может помочь организации в решении проблем и повышении результативности и эффективности (ГОСТ ИСО 9000-2011).
Вывод: данный принцип подробно рассматривается в стандартах ИСО серии 9000 и его смысловое содержание полностью раскрыто.
. В работе по управлению качеством должны принимать участие все сотрудники организации (принцип А. Фейгенбаума).
.1 Ключ к повышению эффективности работы организации лежит в понимании и разделении сотрудниками целей и ценностей организации и их качественной деятельности, направленной на достижение этих целей. Поэтому система менеджмента качества направлена на постоянное улучшение системы управления, а вовлечение всего персонала в процесс непрерывного совершенствования является первостепенной задачей организации.
Ключевые преимущества использования данного принципа:
-Мотивированный и вовлеченный персонал;
-Ответственность персонала за собственные результаты;
-Персонал стремится участвовать и вносить свой вклад в постоянное улучшение.
.2 Работники всех уровней составляют основу организации, поэтому их полное вовлечение в решение задач даёт возможность организации с выгодой использовать их способности (ГОСТ ИСО 900-2011).
Высшему руководству следует формировать и поддерживать коллективное видение, коллективные ценности и внутреннюю среду, в которой персонал может быть полностью вовлечен в достижение целей организации (ГОСТ ИСО 9004-2010).
Вывод: стандарты ИСО серии 9000 содержат требования, такие как доведение до работников всей необходимой информации, чтобы они осознавали значимость своей работы, способствуя тем самым достижения как собственных целей, так и целей организации.
3. Установите и развивайте с поставщиками долгосрочные отношения лояльности и доверия (принцип Э. Деминга).
3.1 В любом бизнесе роль поставщиков не менее значима, чем потребителей. Взгляд на поставщиков как на партнеров подчеркивает стабильные отношения с относительно небольшим числом надежных поставщиков, которые обеспечивают высокое качество и соблюдают точные графики поставок, сохраняют гибкость в вопросах изменения производственных спецификаций и графиков.
Основной целью данного принципа является изменение стратегии предприятия в отношении взаимодействия со своими поставщиками.
Только взаимовыгодные отношения обеспечивают обеим сторонам наилучшие возможности и максимальную выгоду.
.2 Организация и её партнёры взаимозависимы, и их взаимовыгодные отношения расширяют их возможности по созданию ценности (ГОСТ ИСО 9004-2010).
Вывод: данный принцип был взят за основу при разработке стандартов на системы менеджмента качества, входящих в семейство стандартов ИСО серии 9000. Текст стандарта и формулировка принципа полностью соответствуют.
. Откажитесь от лозунгов, призывов и установления целей для рабочих, требующих «нуля дефектов» и выхода на новый уровень производительности. Такие призывы вызывают лишь враждебность, поскольку в большинстве случаев низкое качество и производительность на совести системы и, следовательно, не подвластны рабочим (принцип Э. Деминга).
.1 Деминг настаивает, что каждой организации следует отказаться от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и так далее, но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение. Основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.
Вывод: данный принцип напрямую не рассматривается в текстах стандартов ИСО серии 9000. В стандартах говорится о чётком формулировании организацией целей в области качества, что подтверждается данным принципом.
. Организация учета и оценки затрат на обеспечение качества (принцип Ф. Кросби).
.1 Требования к качеству продукции устанавливаются с учетом доступных процессов, персонала, ресурсов и финансов. Эти требования в решающей степени определяют затраты на производство и обслуживание, а следовательно, и цену.
Применительно к обеспечению качества управление финансами рассматривается обычно с позиций сокращения затрат на качество. Для сбора, учета и анализа информации о затратах на качество необходимо подробно классифицировать виды и выбрать их измеряемые характеристики.
Обычно к затратам на качество относят:
-Затраты на мероприятия и процессы, направленные на предотвращение
-Затраты на проведение контроля качества;
-Затраты, связанные с финансовыми потерями от несоответствий как при выпуске, так и при использовании продукции.
Затраты на создание качества (на разработку новых материалов, поиск новых конструкторских и технологических решений, испытания и доводку новой продукции) надо тщательно учитывать и анализировать, но не экономить на них.
Управление затратами на качество требует умения непрерывно собирать и учитывать информацию о затратах на качество и анализировать её. Поэтому наиболее целесообразно проводить сбор информации и анализ в рамках исследования и оптимизации процессов, а учет затрат на качество встроить в механизм финансового и / или бухгалтерского учета.
5.2 Организации следует устанавливать и поддерживать в соответствующем состоянии процессы мониторинга, управления и отражения в отчетности результативного и эффективного использования финансовых ресурсов для достижения целей организации (ГОСТ ИСО 9004-2010).
Вывод: данный принцип в основном рассматривается в тексте стандарта ГОСТ ИСО 9004-2010 и полностью соответствует его содержанию.
. Постановка целей в области улучшения качества перед каждым работником предприятия и мотивация персонала к принятию этих целей как значимых для себя (принцип Ф. Кросби).
6.1 Постановка целей компании является обязательным условием для разработки эффективной системы управления персоналом. Нельзя создать полноценную службу персонала в отрыве от тех задач, которые стоят на текущий момент времени перед организацией.
Целью данного принципа является преобразование обязательства и ответственности в действие, призывая каждого сотрудника организации поставить цель для самого себя и своей группы.
Успешная работа персонала организации невозможна без мотивации, а так же без его стремления к выполнению заданий. Выполняя функцию мотивации, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников и создаёт наиболее благоприятные условия для проявления способностей персонала. При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями организации.
.2 Высшему руководству следует формировать и поддерживать коллективное видение, коллективные ценности и внутреннюю среду, в которой персонал может быть полностью вовлечен в достижение целей организации. Организации следует стимулировать понимание персоналом значимости и важности его обязанностей и деятельности в связи с созданием и предоставлении ценностей потребителям и другим заинтересованным сторонам (ГОСТ ИСО 9004-2010).
Организация должна обеспечивать осведомленность своего персонала об актуальности и важности его деятельности и вкладе в достижение целей в области качества (ГОСТ ИСО 9001-2011).
Вывод: в стандартах ИСО серии 9000, особенно в стандарте ГОСТ ИСО 9004-2010, подробно рассматривается данный принцип.
Руководствуясь положениями стандарта ГОСТ ИСО 9001-2011 «Системы менеджмента качества. Требования» разработаем подробный вопросник по системе менеджмента качества организации, который мог бы служить основой для проведения процедуры самооценки.
Набор подразделов ГОСТ ИСО 9001-2011: 4.2.2, 5.6.2, 7.2.3.
1.1Разработано ли руководство по качеству?
1.2Что должно содержать руководство по качеству?
2.1Какую информацию должны включать в себя входные данные для анализа со стороны руководства?
2.2Должен ли быть включен статус предупреждающих и корректирующих действий:
3.1Определены ли и осуществлены меры по поддержанию связи с потребителями?
3.2С чем связаны эффективные меры по поддержанию связи с потребителями?
Дж. Джураном сформулировал три универсальных процесса управления качеством:
. Планирование качества.
. Управление качеством (с использованием метода планирование, разработка, проверка, действие, мониторинг осуществляемых процессов с целью повышения качества продукции).
. Повышение качества (10 этапов для повышения качества по Джурану).
Обеспечение качества не является локальной операционной задачей, направленной на выявление и устранение дефектов изделия прежде, чем оно попадет к потребителю. Дж. Джуран также стремился к распространению представления о повышении качества не как о механическом процессе удовлетворения потребностей путем выполнения заранее заданных условий, а как о большом скачке вперед, прорыве, кардинальном обновлении, нацеленном на создание конкурентного преимущества.
В ходе практической работы можно сделать вывод, что данные принципы разработанные А. Фейгенбаумом, Э. Дёмингом, Дж. Джураном, Ф. Кросби прослеживаются в положениях стандарта ИСО 9000 и ИСО 9001. В данных стандартах их смысл раскрыт полностью.
Теги:
Идеи Д. Джурана в концепции «Всеобщее управление качеством»
Курсовая работа (теория)
