Развитие системы стимулирования результатов трудовой деятельности менеджеров ломоперерабатывающих предприятий на основе ключевых показателей эффективности (КPI)

Место системы ключевых показателей эффективности деятельности в системе показателей оценки деятельности на предприятиях

Время от времени все руководители компаний задумываются о том, что хорошо было бы максимально точно определить, на сколько эффективно работает тот или иной отдел, конкретный сотрудник и каков их вклад в результаты работы всего предприятия. Особенно актуальной эта проблема становится в условиях кризиса, когда встает вопрос о необходимости определения приоритетных направлений деятельности (СЗХ — стратегических зон хозяйствования), о сокращении численности персонала, изменении системы оплаты труда.

Всегда важно собственнику бизнеса иметь четкое представление о том, как определить текущую эффективность работы любого отдела и каждого конкретного сотрудника, а также возможное изменение в связи с реализацией каких-либо мер, для принятия экономически обоснованных управленческих решений.

При этом следует четко понимать место целевых ориентиров и показателей в общей системе управления предприятием, что отражено на рис. 1.5.

Интегрирующим элементом системы управления является финансовая структура предприятия, основной функцией которой является синхронизация сети бизнес-процесеов организации и ее целей по обеспечению экономической эффективности.

Система управления бизнес-процессами тесно переплетается с финансовой подсистемой управления развитием предприятия, поскольку, с одной стороны, обеспечивает финансовую подсистему соответствующей регламентной и инструментальной поддержкой, с другой стороны, использует информацию финансовой подсистемы об экономических показателях управляемых процессов.

Далее рассмотрим, каким именно образом можно оценить эффективность и качество работы сотрудников предприятия.

Прежде всего, выделим основные ошибки, которые допускают руководители предприятий при проведении оценки эффективности работы сотрудников:

оценки проводятся бессистемно, порой спонтанно;

не определена методика оценки, конкретные параметры, показатели, по которым проводится проверка;

персонал не имеет полной информации о том, каким образом, по каким критериям будет проводиться оценка, какими могут быть последствия проверки;

отсутствует прямая связь между результатами оценки и системой стимулирования персонала.

Таким образом, обобщая все вышеуказанные ошибки можно сделать вывод о том, что самое важное в организации этой деятельности — «определить правила игры», ознакомить с ними всех заинтересованных лиц и выполнять эти правила всеми участниками процесса.

Выделим несколько основных этапов деятельности по оценке эффективности и качества работы сотрудников предприятий.

1. Определяется перечень показателей оценки качества работы отдела. В зависимости от принятой в организации системы планирования и/или этапа жизненного цикла предприятия, могут быть использованы два подхода к формированию системы показателей оценки результатов деятельности отделов:

функциональный (процессный) подход (определение показателей в зависимости от того, какие функции закреплены за отделом, конкретными сотрудниками, какие именно виды деятельности (процессы) они осуществляют) — обычно применяется на этапе становления системы управления предприятием, внедрения системы операционного управления на постоянной основе. Этот подход обычно применяется при составлении большинства должностных инструкций (раздел «Должностные обязанности»).

Пример использования данного подхода представлен в табл. 1.12);

целевой нодход (определение показателей в зависимости от целей организации) — применяется при переходе к системе стратегического управления предприятием или изменения стратегии развития (обеспечивается связь между показателями работы конкретного отдела и работы всей компании).

При целевом подходе обычно определяются группы показателей в соответствии с корпоративными целями или целями деятельности конкретного отдела (см. табл. 1.13.).

В целом можно выделить следующие правила определения системы показателей оценки деятельности отдела (отдельных сотрудников):

оптимальное количество показателей 5-Ю. Максимальное количество — не более 25;

показатели легко рассчитываются на основании данных отчетности предприятия, отсутствует субъективность в определении показателей;

плановые задания реально достижимы (вероятность достижения не менее 70-80%);

показатели установлены в соответствии с зоной ответственности отдела (сотрудника);

значения показателей определены в соответствии со спецификой деятельности предприятия (например, для филиалов в разных регионах устанавливается разный план);

система показателей и значения показателей пересматриваются с периодичностью примерно 1 раз в год.

В российской практике часто используется такой прием — для руководителя отдела устанавливается не более 7 показателей для оценки результатов работы отдела в целом, а для сотрудников отдела — от 3 до 5 показателей. Но каждое правило имеет свои исключения, как в вышеуказанном примере с торговыми палатками, где установлен только один показатель -выполнение плана продаж.

2. Определяются методики проверки качества работы отделов, служб гостиницы. При выборе методик проведения оценки качества работы отделов, служб предприятия прежде всего, следует четко понимать цель оценки. Именно конкретная цель определяет, какой будет вся система оценки.

оценить деятельность отдела в целом. Оценивается выполнение отделом функциональных обязанностей в соответствии с «Положением об отделе» (может использоваться как функциональный (пример в табл. 1.12), так и целевой подход (пример в табл. 1.13), либо эти подходы используются комплексно (пример на рис. 1.6.);

оценить деятельность отдельных сотрудников отдела. Оценивается выполнение сотрудниками функциональных обязанностей в соответствии с «Должностной инструкцией» по каждой должности, определяется уровень квалификации, ключевых компетенций, профессиональные и личностные характеристики сотрудников;

оценить соответствие деятельности отдела установленным корпоративным стандартам и регламентам деятельности. Оценивается выполнение сотрудниками отдела нормативных документов предприятия -корпоративных стандартов, регламентов работы, правил внутреннего трудового распорядка, дресс-кода и т.д.

оценить удовлетворенность клиентов продукцией (услугами) и качеством обслуживания. Оценка удовлетворенности клиента качеством складывается из трех составляющих: удовлетворенность самой продукцией (услугой); культурой обслуживания на всех этапах процесса обслуживания; организацией обслуживания (продолжительность обслуживания, условия организации процесса обслуживания (вплоть до температуры воздуха в офисе при оформлении заказа) и т.д.).

Обеспечение взаимосвязи системы ключевых показателей эффективности деятельности с системой стимулирования персонала на предприятиях гостиничного бизнеса

Обобщая преимущества системы KPI при ее использовании в системе управления персоналом, описанные в п.2.3.диссертации, можно выделить еще несколько аргументов в пользу применения системы KPI в мотивации персонала:

100%-ная ориентация на результат — сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату;

управляемость — позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;

справедливость — достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;

понятность — сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить;

неизменность — любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую. Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия «игроков».

Создание и поддержание мотивации — достаточно сложное дело. Действенные стимулы (мотивации) трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но имеют место и общие принципы формирования и сохранения мотивации Прежде всего, постоянная мотивация порождается работой.

Менеджер призван искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом его характере, требовательности и ответственности. Работа, ставшая с течением времени однообразной и рутинной, не обеспечивает мотивации. Сотрудник по мере своего развития желает иметь все более творческие инновационные задачи. Отсюда менеджер обязан обеспечивать положение, при котором содержание работы обновлялось бы достаточно часто.

Как следует из данных, приведенных ниже в табл. З.9., мотивация на базе KPI учитывает практически все потребности сотрудников и является одной из самых совершенных систем материальной мотивации.

Весьма существенно, что точное определение результатов работы, а также конкретная постановка и оценка целей улучшают мотивацию. Если нет заинтересованности в получаемых результатах труда, если их достижение жестко не контролируется, подчиненный может прийти к выводу, что его работа просто не имеет какой-либо ценности.

Переход компании от традиционных показателей оценки деятельности к ключевым показателям эффективности должен сопровождаться внедрением грамотной системы мотивации

Утвердив операционный бюджет и бюджет развития на уровне компании, а также плановые значения ключевых показателей, необходимо выстроить систему мотивации в зависимости от степени достижения ключевых показателей эффективности компании. Структуру оплаты труда целесообразно формировать из основной и бонусной части, причем бонусная часть может состоять из KPI индивидуальных, подразделения, всей компании.

Однако соотношение оклад/бонус должно быть в сторону большего процентного веса у бонусной части. Важно включить в систему мотивации менеджеров динамику увеличения производительности и роста профессиональной компетенции их подчиненных, что позволит избежать отгораживания менеджеров от своей команды, повысить взаимовыручку и поддержку персонала внутри группы.

Можно предложить включить в корпоративную мотивационную политику возможность внедрения опционной программы (если на это решение пойдут сами акционеры внедрить на уровне всей компании практику размещения информации о сотрудниках — победителях в разных номинациях по итогам месяца/квартала (например, лучшие производственные показатели, инновационное предложение) и т. п.

Комплекс мероприятий по переходу на систему KPI должен обязательно включать формирование и обучение персонала, так как нововведения могут натолкнуться на сопротивление со стороны некоторых работников. Здесь важно донести информацию до всех сотрудников, разъяснить необходимость и важность этого мероприятия, как для самих работников, так и для достижения генеральной цели и миссии компании.

Любая перестройка системы заработных плат — серьезное мероприятие, оказывающее на персонал мощное воздействие. При грамотном внедрении хорошо разработанной системы (с объяснениями, как именно в новых условиях можно добиться повышения вознаграждения, «пробным крестном» и компенсационными выплатами) квалифицированный персонал становится активным сторонником изменений.

Рассматривая виды систем оплаты труда и типы вознаграждении персонала необходимо сделать эти вознаграждения оптимальными, эффективными и инвестиционно привлекательными для сотрудников.

Первое вознаграждение — это денежное (монетарное) и постоянное (гарантированное). Обычно его называют оклад (хотя в терминах по оплате большая путаница, не только в законодательстве РФ но и в мировой практике). Основной вопрос оптимизации — как справедливо взвесить (сравнить) различные должности в организации, чтобы не было лишних конфликтов из того, что кто-то получает больше другого.

Для решения этого вопроса все должности организации разбиваются на группы (грейды) и для каждой группы устанавливается вилка оплаты с промежуточными ступенями. После внедрения системы грейдов, каждый сотрудник должен понимать, почему он столько получает в виде оплаты своего труда, а главное, когда, на сколько, и благодаря чему, он сможет этот доход увеличить.

Однако разработка и внедрение системы грейдов слишком трудоемко и дорого. в связи с этим в последнее время стали использоваться методики экспресс-грейдирования, которые позволяют создавать систему грейдов в организации быстрее (за 5-Ю дней вместо 5 месяцев), качественнее и дешевле.

Такой подход позволяет сделать грейдирование простой, эффективной и доступной процедурой для любой компании. Однако следует понимать, что самая главная проблема грейдирования, это то, что процедура эта конечно полезная и необходимая, но не мотивирующая персонал.

Стимулировать к работе будет не система грейдов как таковая, а возможность сотрудника перейти на более высокооплачиваемую ступеньку. Получается, что грейды без аттестации не работают, не дают отдачу. А при аттестации (оценке) сотрудника за отчетный период основную (львиную) долю занимают результаты его работы.

Поэтому принимая решение о том, что важнее — грейды или KPI, эксперты в области оценки эффективности деятельности выбирают систему KPI как способ измерения результативности сотрудника. Но это не означает, что можно жить без грейдов. Если в компании несколько десятков сотрудников — грейды желательны, а если несколько сотен — обязательны.

Исследование показало, что при очевидных выгодах система мотивации на базе KPI имеет и определенные недостатки. Рассмотрим основные «за» и «против».

Преимущества системы KPI для стимулирования персонала гостиниц:

1. Прозрачность. Сотрудник мотивирован на достижение результата, при этом он ознакомлен с критериями оценки своей трудовой деятельности, и они для него ясны. То есть работник знает, что при достижении им определенных результатов его ждет премия. При этом преимущество системы KPI состоит в том, что сотрудник может получить материальное вознаграждение и в том случае, если он не достиг искомых результатов по всем показателям. В этом случае он получает бонус по итогам суммирования закрытых задач.

2. Определенность. Сотрудник четко понимает свои цели и задачи, которые завязаны на целях и задачах компании. Ему не нужно работать по принципу «пойди туда не знаю куда», перед ним ставятся определенные сроки, и, самое главное, он в гораздо меньшей степени зависит от изменчивого настроения руководителя, который, вполне возможно, живет по принципу семи пятниц на неделе.

3. Перспективность. Сотрудник знает, что он не только может получить премию, но и на основании достигнутых результатов добиться повышения в должности.

4. Нацеленность на постоянное поддержание обратной связи. Менеджмент прекрасно осведомлен о том, чем занимаются отдельные подразделения, и каковы их успехи, а руководители подразделений имеют представление о работе каждого конкретного сотрудника.

Определение критериев, включаемых в систему ключевых показателей эффективности деятельности на предприятиях гостиничного бизнеса

Как уже было отмечено в п. 1.2., определение критериев, включаемых в систему ключевых показателей эффективности деятельности на предприятиях, в том числе и гостиничного бизнеса зависит, прежде всего, от целей оценки.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Однако, несмотря на ситуационность, в фиксации набора целей, существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели: доходы организации; работа с клиентами; потребности и благосостояние сотрудников; социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов. Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие (табл. 2.2.) [21].

Следует отметить, что все критерии оценки четырех проекций системы показателей связаны между собой. В основе цепочки взаимодействия лежит причинно- следственная связь. Так, если в качестве основополагающей цели (одной из группы целей) компании декларируется увеличение чистой прибыли от реализации продукции (драйвер, измеряющий величину прибыли находится в финансовой проекции системы), то в качестве возможных причин данному следствию могут выступать повышение лояльности со стороны существующих клиентов и увеличение количества вновь привлеченных клиентов (соответствующие показатели располагаются в маркетинговой проекции системы).

В свою очередь, такие следствия как повышение лояльности со стороны существующих клиентов и увеличение количества вновь привлеченных клиентов имеют причиной повышение качества продукции и уменьшение количества возвратов, увеличение скорости обработки заказа, повышение качества сервисного обслуживания (показатели имеющие отражение в проекции внутренних бизнес — процессов), что также является следствием повышения квалификации персонала (показатель позиционирующийся в проекции обучения и роста) [72].

Поскольку , как уже отмечалось выше, ключевые показатели являются частью системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями, то было проведено исследование особенностей методики BSC.

Проведенное исследование позволяет сделать вывод о том, что Balanced Scorecard в отношении этих четырех сфер установления целей делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

Основными постулатами системы сбалансированных показателей являются следующие [46]:

управляется только то, что оценивается;

оценивать можно только то, что можно измерить;

измерить можно только то, что можно описать.

К показателям, используемым в BSC, предъявляются следующие требования [45]:

показатели должны быть измеримыми;

показатели должны иметь возможность агрегирования и деагрегирования;

система показателей должна обеспечивать комплексную характеристику всех аспектов и объектов;

система показателей должна быть гибкой, адаптивной, способной отражать изменения в состоянии объекта;

система показателей должна содержать указания на конкретных исполнителей;

показатели должны ориентировать на рост продуктивности, результативности и эффективности;

число показателей должно быть ограниченным.

Что касается последнего требования, то разработчики методики, Р. Каплан и Д. Нортон, предлагают следующие критерии численности показателей по проекциям [46]:

проекция «финансы» — 5 показателей (22 % от общего количества показателей системы);

проекция «клиенты» — 5 показателей (22 % от общего количества показателей системы);

проекция «внутренние процессы» — от 8 до 10 показателей (в среднем 34% от общего количества показателей;

проекция «обучение и развитие» — 5 показателей (22 % от общего количества показателей системы);

Можно также привести дополнительный перечень требований, предъявляемых к показателям, используемым в BSC (качественные характеристики показателей) [150]:

понятность (показатели должны быть понятны широкому кругу пользователей);

уместность (показатели должны быть способны помочь в оценке событий);

существенность (весомость, значимость показателей);

надежность (правдивость, полнота показателей, возможность проверки);

нейтральность (независимость от чьих-либо интересов);

осмотрительность (необходима в условиях неопределенности или трудности определения показателей);

полнота информации (представление всех данных);

сопоставимость (возможность сравнения значений показателей с другими периодами, подразделениями или предприятиями).

Кроме того, по каждому показателю указываются следующие параметры [143]: диапазон измерения (минимальное и максимальное значения); целевая величина; плановая величина; величина отклонения; фактическая величина; единица измерения. Анализируя множество публикаций по системе сбалансированных показателей можно выделить самые разнообразные показатели по вышеуказанным четырем проекциям (табл. 2.5.).

Совершенно очевидно, что не все из указанных показателей являются актуальными для предприятий сферы услуг и предприятий гостиничного бизнеса в частности. В практической деятельности гостиничного предприятия может быть использована следующая система ключевых показателей эффективности деятельности сотрудников гостиничного предприятия (табл. 2.6.)

Рассмотрим более конкретно, какие показатели могут быть использованы при построении системы сбалансированных показателей крупной гостиницы (более 500 номеров), ориентированной на деловой туризм (табл. 2.7.) Пояснения по расчету показателей, характеризующих деятельность гостиничных предприятий представлены в Приложении 3.

В целом можно отметить, что использование KPI дает гостиничному предприятию возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии. КРТ позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени.

Оценка существующей системы стимулирования результатов трудовой деятельности менеджеров на ломоперерабатывающих предприятиях российской федерации

Общие тенденции развития отрасли в отчетном году «Самаравтормет» как типичный представитель ломоперерабатывающих предприятий оценивает как умеренно пессимистичные, что связано со следующими событиями, которые произошли в этом году: – снижение объемов потребления лома металлургическими комбинатами на 3000 тыс. т; – ввод в эксплуатацию ряда металлургических комбинатов.

Основными конкурентами ОАО «Самаравтормет», ОАО «Мордоввтормет» и ООО «Cамаравторцветмет» являются: ООО «Вторчермет НЛМК»; ООО «СГМК-Трейд» (Евраз); ОАО «Северсталь-Втормет»; ЗАО «Профит».

На конкурентоспособность ОАО «Самаравтормет», ОАО «Мордоввтор-мет» и ООО «Cамаравторцветмет» на рынке сбыта продукции влияют следующие факторы: – наличие высокотехнологичного производственного оборудования; – наличие квалифицированного персонала; – большой опыт работы.

В рамках основных видов деятельности ОАО «Самаравтормет», ОАО «Мордоввтормет» и ООО «Cамаравторцветмет» можно выделить следующие приоритетные направления: заготовка, хранение, переработка и реализация лома черных и цветных металлов.

Единоличный исполнительный орган ОАО «Самаравтормет» как типичного представителя ломоперерабатывающих предприятий, директор, оценивает итоги развития общества в 2022 году как удовлетворительные. В течение этого года предприятие сумело обеспечить свое функционирование с прибылью в размере 2022 тыс. рублей, что связано с эффективным управлением оборотными средствами (сокращение запасов и дебиторской задолженности).

Основным достижением ОАО «Самаравтормет» в сфере заготовки, переработки и реализации лома черных и цветных металлов является следующее: несмотря на сокращение объема реализации по сравнению с прошлым годом на 17049 т, увеличилась доля общества в общем объеме отгрузки металлолома по Самарской области.

Анализ финансово-экономического состояния ОАО «Самаравтормет», ОАО «Мордоввтормет» и ООО «Cамаравторцветмет» свидетельствует о том, что они осуществляют устойчивое функционирование в своих сегментах рынка (табл. 9).

Выручка «Самаравтормет» как типичного представителя ломоперерабаты-вающих предприятий в отчетном году увеличилась с 1235 787 тыс. рублей до 1 685467 тыс. рублей, то есть на 36 % по сравнению с 2022 годом. Затраты «Са-маравтормет» на производство и реализацию продукции, услуг, работ увеличились за 2022 год на 411363 тыс. рублей (или на 34%).

Прибыль от продаж в отчетном периоде составила 76623 тыс. рублей, то есть выросла на 38317 тыс. рублей (или на 100 %), в то же время убыток от прочих операций в данном периоде составил 73737 тыс. рублей и увеличился на 40121 тыс. рублей (или на 119%) в сравнении с 2022 годом.

При этом изменение величины налоговых активов и обязательств и налога на прибыль составило 871 тыс. рублей, то есть она уменьшилась на 12%. В 2022 году ОАО получило чистую прибыль в размере 2022 тыс. рублей, что на 1688 тыс. рублей меньше, чем в 2022 году.

Из «Отчета о финансовых результатах» следует, что за весь рассматриваемый период предприятие получило прибыль от продаж в размере 76623 тыс. руб., что составляет 4,5% от выручки. В прошлом периоде была получена прибыль в размере 38306 тыс. руб. (3% от выручки).

Норма прибыли, % 0,03 0,05 49 Выручка на одного работающего в ОАО «Самаравтормет» составила в отчетном году 5300 тыс. рублей и увеличилась на 34%. Соотношение коммерческих расходов и выручки в 2022 году увеличилось с 8 до 9%, то есть на 1% по сравнению с 2022 годом.

Коммерческие расходы на одного работающего в течение года выросли на 157 тыс. рублей (на 50%). Показатели рентабельности за 2022 г., приведенные в табл. 10, имеют положительные значения, поскольку обществом получена прибыль от продаж, при этом имеет место положительная динамика: на конец 2022 года рентабельность продаж составила 5%, то

При расчете коэффициентов используются средние значения балансовых статей, рассчитанные с учетом ежеквартальных итогов соответствующего отчетного периода. Данные об оборачиваемости активов в течение анализируемого периода (31.12.12–31.12.13) свидетельствуют о том, что ОАО «Самаравтормет» как типичный представитель ломоперерабатывающих предприятий получает выручку, равную сумме всех имеющихся активов, за 57 дней.

Оборачиваемость кредиторской задолженности составила 54,8 календарных дня, оборачиваемость дебиторской задолженности – 36,8 дней (табл. 15). В результате длительность финансового цикла равна 0,8 дня (выросла на 39 % в сравнении с 0,6 дня в 2022 году в связи с сокращением продолжительности оборачиваемости активов на 36 %, оборачиваемости кредиторской задолженности – на 37 %, оборачиваемости дебиторской задолженности – на 40 %).

Рекомендации по организации проведения самодиагностики степени готовности предприятий гостиничного бизнеса к внедрению системы ключевых показателей эффективности деятельности

Как и в любом другом проекте, тщательная подготовка является основой успешного внедрения и реализации системы сбалансированных показателей. Назовем комплекс этих действий самодиагностикой степени готовности к внедрению системы сбалансированных показателей.

Еще до того, как руководство решит обратиться за помощью к консультантам, оно должно определить диапазон проекта и уровень ожиданий. Для этого нужно ответить на следующие вопросы (табл. З.1.).

После получения ответов на данные вопросы, следующим шагом самодиагностики гостиницы может должен быть сбор материала -характеристики и требования отрасли, текущая позиция и роль гостиницы в регионе. Сначала определяется состояние гостиничной индустрии, описывается ее развитие и роль конкретной гостиницы в этом контексте.

Следующим этапом является проведение первого совещания-семинара. При подготовке к первому семинару полезно документировать полученные интервью, особенно, если взгляды опрашиваемых на важные вопросы расходятся. Также важно выяснить, чего участники опроса ждут в будущем.

Эта процедура является комбинацией исследования и интервью, она проводится с совладельцами компании и сотрудниками разных уровней. Прежде всего, во время первого семинара видение организации должно быть подтверждено или сформулировано заново. Такие обсуждения наверняка уже проводились много раз в любой гостинице в той или иной форме.

Так как модель сбалансированных показателей базируется на общем комплексном видении, необходимо еще на раннем этапе убедится, что это видение действительно выработано совместными усилиями. Простой формат системы показателей ведет к основательному и реалистичному обсуждению, результаты которого часто показывают, что видение на деле — красивые, но ничего не значащие слова.

Далее следует выбор различных проекций, на которых будет строиться система показателей. Для каждой из таких проекций видение делится на части, формулируются общие стратегические цели и определяются критические факторы успеха. На этом этапе четко определяется, совершенствуется и согласуется бизнес стратегия.

Заключительным этапом самодиагностики может быть подтверждение системы показателей на высшем уровне. Когда видение, стратегические цели, проекции и критические факторы успеха определены, самое время развивать соответствующие ключевые показатели. Оценивается не только их способность измерять необходимые параметры, но и логическая непротиворечивость структуры.

Таким образом, здесь предложен некоторый алгоритм действий по проведению самодиагностики степени готовности гостиничного предприятия к внедрению системы сбалансированных показателей (рис. 3.1.)

Поскольку сама система и практическое ее внедрение показало возможность много вариантных подходов, то следует понимать, что на разных предприятиях могут быть свои модели. Скажем, на каких-то предприятиях самодиагностики может не быть совсем и всю предварительную работу по оценке степени готовности предприятия к внедрению KPI, делают консультанты, как это описано в следующем пункте диссертационной работы.

Ранее рассматривались действия менеджмента до начала работы с консультантами в области сбалансированной системы показателей. Практика показывает, что этого этапа может совсем не быть, либо инициаторами самодиагностики могут быть консультанты. Поэтому в данном пункте диссертации рассматриваются дальнейшие этапы деятельности по построению системы сбалансированных показателей, но уже с участием приглашенных консультантов, хотя и здесь степень участия менеджмента и консультантов в проекте может быть различной.

Прежде всего, рассмотрим комплекс действий по оценке степени готовности гостиничного предприятия к внедрению системы сбалансированных показателей, проводимой консалтинговыми компаниями.

Этот быстрый и точный метод оценивает готовность компании к преобразованию, чтобы стать стратегически ориентированной организацией и добиться значительных результатов. Это самый лучший показательный тест для выявления приверженности преобразования среди высшего звена.

Методики оценки готовности к внедрению KPI в настоящее время усовершенствованы и видоизменены различными консалтинговыми фирмами [111, 143, 150]. Эти методики в основном, разработаны для компаний, которые ощущают необходимость в новой стратегии или уже определили ее выбор и готовятся к внедрению.

Это инструмент консультантов, который поможет увлечь вышестоящих сотрудников во внедрение BSC. Также создается истинная картина масштабов и возможностей процесса преобразования. Оценка совмещает в себе глубокий анализ и эмоциональную сторону, все это побуждает сопротивляющихся сотрудников к действию.

определение текущего состояния бизнеса и корпоративной культуры;

построение схемы преобразования и демонстрацию его важности (и расходов, если преобразование не проводить);

разработку плана действий по реализации преобразований.

Эта оценка базируется на трех стадиях становления стратегически ориентированной организацией, описанных выше; мобилизация (стадия I); план и проработка (стадия II); претворение в жизнь (стадия III).

Оценка степени готовности к внедрению системы сбалансированных показателей выявляет [111]:

главные стратегические вопросы и возможности, открывающиеся компании;

практический взгляд на стратегию компании;

пункты практического соответствия (несоответствия) стратегии;

недостатки возможностей, которые должны быть ликвидированы, чтобы успешно следовать стратегии;

существующую корпоративную культуру и изменения в ней, необходимые для успешного следования стратегии;

финансовое состояние бизнеса для выявления возможности следования стратегии;

план внедрения, структуру проекта и процесс управления.

Рассмотрим этапы оценки степени готовности к внедрению системы KPI с привлечением консультантов. Процесс начинается с предварительной оценки факторов внешней среды [27]:

конъюнктуры рынка гостиничных услуг в стране и конкретном регионе;

перспектив изменения рыка гостиничных услуг вследствие влияния различных факторов (политики государства в целом и правительства конкретного региона, влияние глобализации и Т.Д.);

появления потенциальных и действия уже существующих конкурентов;

потребительского спроса и тенденций его изменения.

Затем изучаются существующие в гостинице документы по стратегии и проводятся собеседования с ведущими специалистами и менеджерами.