Особенности мотивации персонала компании «Google»
Для выявления компании с самыми мотивированными сотрудниками телеканал «CNN» и журнал «Fortune» ежегодно проводят совместное исследование, в котором принимает участие 1000 самых маститых корпораций со всего мира. Вот уже несколько лет подряд бессменным лидером данного рейтинга является «Google».
Компания «Google» была основана в 1998 г. Ларри Пейджем и Сергеем Брином. За короткие сроки она стала абсолютным лидером в IT сфере. Прибыли компании колоссальны: доход «Google» составляет более 70 млрд. долларов (2015 г.) и с каждым годом он неуклонно растет.
Когда у основателей компании спрашивают, в чем их секрет, то они всегда отвечают: «Мы предоставляем самый лучший поиск информации и все это благодаря усиленной работе нашей великолепной команде. В первую очередь – мы сплоченная команда специалистов, благодаря чему мы создаем самые лучшие проекты».
После этого были введены беспрецедентные меры по мотивации сотрудников, позволившие в корне изменить ситуацию.
При этом рецепты успеха «Google» более чем логичны и последовательны:
1. Высокая зарплата – основа, на которой строится мотивация персонала в «Google».
Ежемесячный гонорар рядовых сотрудников компании начинается от 10000 долларов, зарплата топовых менеджеров держится в тайне, но и они вряд ли обижены.
Примечательно, что именно «Google» является лидером по оплате труда своих сотрудников в Кремниевой Долине, а ведь за это звание ей приходится соперничать с «Microsoft», «Apple» и другими маститыми компаниями.
2. Уникальный комфорт на рабочем месте.
Офисы «Google» проектируются лучшими дизайнерами мира, причем разработка обстановки в каждом подразделении учитывает не только общие тенденции, но и национальные предпочтения. Например, в московском офисе это изображение главной героини русских сказок Бабы-Яги.
Известно, что внутри компании все отношения между коллегами, отношения власти и подчинения, коммуникации выстроены особым образом, что существуют совершенно особые и вполне демократичные правила и традиции, что главная религия «Google» – это дух стартапа или предпринимательства.
3. Главное – результат.
От сотрудников «Google» ожидается всего одна вещь – результат, а достигать они его могут любым удобным способом. Внутри компании вполне допускается возможность работы в комнатах отдыха, совещания могут проводиться в гамаках на крыше здания, а при желании можно и прокатиться по офису на скейте.
Мотивация персонала в «Google» предусматривает отсутствие ежедневной отчетности и других стрессовых факторов как таковых, однако в итоге сотрудник должен продемонстрировать самое важное – результат.
4. Твою работу видят все.
Мотивация сотрудников возрастает, когда все происходит открыто. «Google» достигает это следующим образом: результаты работы сотрудника видит не только начальство, но и коллеги. Такой подход позволяет придать ответственности персонала социальную составляющую, которая, как показывает практика, намного более действенна, нежели порицания «сверху».
5. Мелочи решают все.
Квинтэссенцией системы мотивации сотрудников компании является их знаменитое высказывание «Google» – это, прежде всего, люди». Для поддержания персонала в хорошей форме в его распоряжении имеются спортзалы, парикмахерские, релаксационные центры и другие корпоративные заведения.
Помимо этого, если кто-то из сотрудников купил велосипед и ездит на нем на работу, то компания возместит ему половину стоимости велосипеда.
Интересно, что в последние годы компания ввела еще и практику бесплатного питания – в радиусе 50 метров от офиса всегда имеется кафе или столовая, обслуживающая сотрудников бесплатно.
Система мотивации персонала в «Google» также подразумевает наличие безвозмездной медицинской помощи, причем некоторые подразделения для этих целей даже содержат отдельные клиники.
Все затраты на повышение квалификации, участие в профильных конференциях и тому подобное оплачивается компанией.
Мотивация персонала в «Google» не обходит вниманием и семьи работников – при рождении ребенка полагается 2-месячный отпуск, а в случае смерти сотрудника его семья будет еще 10 лет получать половину зарплаты погибшего.
Помимо уже перечисленных существуют и другие бонусы (бесплатные прачечные, предоставление 5000 долларов на покупку машины с гибридным двигателем и т.д.), перечислять их можно долго, но мы на этом остановимся – этого достаточно, чтобы понять, что в «Google» люди могут не думать, ни о каких насущных проблемах, а максимально сосредоточиться на работе.
Анализируя вышеизложенное и сопоставляя приведенные факты с теорией Ф. Герцберга, можно с легкостью обнаружить, что подавляющее количество мер, направленных на мотивацию сотрудников, относится к гигиеническим факторам. Эта группа факторов представлена в более чем достаточном количестве, что означает, скорее всего, полное отсутствие среди людей, работающих в «Google», неудовлетворенности своей работой.
К мотиваторам можно отнести, пожалуй, только бесплатное обучение, подразумевая под этим «возможность творческого роста». Этого, как видно из теории Герцберга, недостаточно для создания у персонала чувства удовлетворенности. Однако очевидно, что на основании одной только этой информации невозможно сделать окончательный вывод, для составления полной картины необходимо более глубокое исследование системы мотивации внутри самой компании.
Также часто в Интернете можно встретить фразы: «работать в «Google» хорошо, здесь очень интересная работа». Да, интересная работа (то есть содержательная ее сторона) относится к мотиваторам, но необходимы примеры, только конкретные меры можно отнести в ту или иную группу факторов, после чего делать какие-либо суждения об удовлетворенности и неудовлетворенности персонала организации.
Так или иначе, «Google» является одним из самых привлекательных работодателей во всем мире, и тысячи (если не миллионы) людей хотят получить работу в этой транснациональной компании. «Google» имеет большой, стабильный, постоянно растущий доход, и от его руководителей не было услышано о проблемах с мотивацией. Это, конечно, не значит, что их там совсем не существует, но, тем не менее, эта компания заслуживает того, чтобы на ее опыт в этой области обратили особое внимание.
Особенности мотивации персонала компании «Аврора»
Консалтинговая компания «Аврора» была основана в 2004 г. Людмилой Буториной. Сегодня цепочка ценностей «Авроры» ориентирована на пять слагаемых успеха: профессионализм – юридическая безопасность – индивидуальный подход – честность – оперативность. Компания гордится лидерством в своей сфере и ответственным подходом к бизнесу.
Консалтинговая компания «Аврора» занимается прогнозированием и исследованием рынка, оценкой объектов, оценкой эффективности бизнес-проектов, поиском выходов из кризиса, преобразовывает и создает организационные структуры, создает маркетинговые программы и пр. Специалисты консалтинговой компании «Аврора» обладают богатыми знаниями и опытом, могут эффективно и в кратчайшие сроки вывести на должный уровень работу организации-заказчика.
У консалтинговых компаний есть свои особенности, одна и из наиболее ярких – это ненормированность во многих аспектах: график, загрузка, проекты, клиенты. Это очень гибкая и нестабильная среда, которая требует постоянной включенности в работу сотрудников и быстрой реакции.
Мотивационная система «Авроры» включает в себя следующие составляющие:
Если говорить о материальной мотивации, то, как и у многих консалтинговых компаний в «Авроре» работает бонусная система и уровень итоговой компенсации напрямую зависит от объема сделанной работы. Жесткие оклады здесь имеют малый вес и играют менее значимую роль. Такая система оплаты работает в компании давно и доказала свою эффективность. Основная цель заключается в том, чтобы мотивировать персонал повышать скорость работы, а значит повышать производительность и делать больший объем проектов за меньшее время (что непосредственно влияет на оборот).
Косвенный бонус в том, что для повышения производительности каждому сотруднику необходимо повышать свою эффективность – а это стимул работать над собой, быстро учиться новому, помогать коллегам.
Минус такой системы – она не одинаково привлекательна для всех. Во-первых, для молодых и начинающих сотрудников сложно выйти на определенный уровень заработка в первое время, именно потому, что эффективность в период адаптации еще не та. Второй момент – это кризисные или сложные экономические времена: в этот период, при всем желании и готовности консультантов работать, проектов мало, и заработать, условно, не на чем.
2. Свободный график работы.
Что касается нематериальной части мотивации, то в компании «Аврора» гибко относятся к графику и месту работы консультантов. Ключевым моментом в работе является сдача проектов в срок: когда и где сотрудник это будет делать – утром в офисе, днем в кафе, вечером или ночью дома – неважно. Доступ в офис у всех сотрудников есть в любое время дня и любой день недели. Также есть доступ к рабочему телефону, корпоративной почте и серверу из любого места при наличии интернета. Такая свобода является сильным мотивирующим фактором – это возможность гибко планировать свое время, не тратить время на дорогу в офис и в целом создать себе максимально комфортные условия там и тогда, где хочется. Однако не все могут собраться и организовать себя без внешнего контроля, поэтому не все могут увидеть в этом плюс.
3. Открытки с благодарностью.
Если сотрудник демонстрирует какую-то из ценностей (например, оперативно отвечает на важные запросы коллег или всегда приветлив и готов помогать), то коллега может отправить ему электронную открытку (через специальную систему) с благодарностью. Копия благодарности приходит и руководителю сотрудника. Когда у сотрудника накапливается определенное количество благодарностей – он получает небольшой денежный бонус. При этом у его менеджера накапливается положительная обратная связь по сотруднику из разных источников. Это очень хорошо работает для тех сотрудников, для которых важным является признание со стороны окружающих.
4. Завтрак с генеральным директором.
Программа «Завтрак с генеральным директором» предназначена для лучших сотрудников «Авроры». Группа сотрудников отбирается из разных филиалов «Авроры», по заранее определенным критериям. Им предлагается заранее составить перечень проблем, которые их волнуют и которые они могут обсудить лично с первым лицом компании. Перечень вопросов обрабатывается и направляется генеральному директору за некоторое время до встречи для ознакомления. На самой встрече он общается с сотрудниками в относительно неофициальной обстановке, отвечает на вопросы, спрашивает, как дела «в полях». Ответственный сотрудник из головного офиса ведет на встрече протокол, фиксирует идеи и задачи, которые нужно будет поставить различным дирекциям для исправления ситуации.
Программа получает много хороших отзывов, в первую очередь, от самих сотрудников. Их мотивирует возможность высказывать идеи, личное внимание генерального директора «Авроры». Такой подход прекрасно работает: генеральный директор действительно вовлечен в то, что происходит в компании и заинтересован в своих сотрудниках.
В настоящий момент руководством «Авроры» поставлена задача достоверно определить, насколько гармонично используются материальный и нематериальный мотивационные факторы. За основу взята теория Герцберга, прикладная методика.
Система мотивации персонала согласно теории Герцберга должна содержать в себе факторы гигиенические (заработную плату, определенные условия труда, наличие социального статуса), и мотивационные факторы трудовой деятельности (такие как признание и одобрение результатов труда работников, наличие возможности для их творческого и профессионального развития и роста). Таблица 4 показывает, какие из этих факторов относятся к первой группе факторов, а какие – наполняют вторую.
Двухфакторная теория мотивации Герцберга:
гигиенические и мотивирующие факторы
Система мотивации сотрудников консалтинговой компании «Аврора» прошла процедуру оценивания в несколько этапов. Полученные по завершению оценочных действий результаты явились основанием для совершенствования существующей системы мотивации персонала.
Этап 1. На начальном этапе проводилось исследование действующей в компании «Аврора» системы мотивации. Первым делом была составлена анкета, в содержание которой был внесен перечень вопросов касающихся условий труда сотрудников.
При этом содержание каждого вопроса должно было затрагивать только один материальный или нематериальный фактор работы. Сотрудникам следовало оценить данный фактор по пятибалльной шкале. Для повышения искренности ответов, анкета была анонимной, она лишь включала сведения указывающие пол, возраст, образование, наличие или отсутствие опыта работы в профессиональном плане, обязательно указывалось подразделение. Это было необходимо для лучшего понимания мотивационных потребностей разных категорий сотрудников.
Этап 2. Бланки анкет с указанным на их заполнение и сдачу временем были вручены сотрудникам.
Этап 3. На данном этапе прошла обработка анкет, их сортировка соответственно служб и отделов, и в завершение по каждому указанному в анкетном бланке фактору подсчитывался средний балл.
Этап 4. Был проведен анализ каждого фактора, по которому производится мотивация сотрудников «Авроры», затем на основании результатов подсчета были составлены диаграммы (рис. 2, 3).
Рис 2. Оценка сотрудниками гигиенических факторов
Рис 3. Оценка сотрудниками мотивационных факторов
Некоторые из гигиенических факторов (такие как уверенность в завтрашнем дне, порядок предоставления отпусков, уровень зарплаты) стали причиной наибольшего количества нареканий со стороны респондентов. Что касается факторов мотивационных, то здесь наибольшее недовольство у сотрудников вызвал фактор материальной ответственности. Этот показатель говорит о том, что рост недовольства у многих сотрудников вызывает отсутствие доверия, им важно чувствовать ответственность за свою работу. В итоге, полученные в ходе анкетирования результаты помогли директору по персоналу убедить руководство «Авроры» уделить внимание решению выявленных проблем. Совершенствование системы мотивации на основе данных проведенного анкетирования позволит существенно повысить производительность труда.
