Управленческий лидер личностные качества и эффективность курсовая

Управленческий лидер личностные качества и эффективность курсовая Диссертации

3 Оценка личных и деловых качеств руководителей СООО «Зов-ТермоПрофильСистемы», как одного из важнейших критериев эффективности функционирования системы управления

Для персонала управления применяются иные критерии оценки, чем для сотрудников, так как требования, предъявляемые к менеджеру, отличаются от требований к работающим по тарифной сетке.

Критерии оценки руководителей взаимосвязаны, поэтому не имеет значения, сколько их групп использовано. Такой вывод был сделан для разных стран на основе независимых исследований. На практике чаще всего применяются методы оценки, включающие 3—10 групп критериев.

Современные методы оценки руководителей представляют собой комплекс методов оценки результатов управленческого труда и пригодности к нему, иначе говоря, оцениваются потенциальные способности к труду на конкретной управленческой должносности, т.е. потенциал личности, и фактические результаты работы на этой должности.

В мире проводилось не мало исследований, чтобы выявить свойства или личностные характеристики так называемых эффективных руководителей. Согласно одной из теорий (известной под названием теории великих людей), лучшие руководители обладают определенным набором общих для них личных качеств. Однако в разных ситуациях эффективные руководители проявляют соответствующие личные качества.

В литературе по менеджменту нет общепринятой точки зрения по этой проблеме. Несомненный интерес могут представить исследования Томаса Дж.Неффа совместно с институтом Гэллапа, которые пообщавшись с 50 лучшими деловыми руководителями Америки, выделили 10 особенностей, характерных для лучших лидеров Америки:

Было проведено исследование высшего руководства СООО «Зов-ТермоПрофильСистемы».

В своем исследовании мы оценивали работу директора, главного инженера и главного бухгалтера.

Сначала была предложена анкета на предмет выполнения главными лицами предприятия общих функций менеджмента (Приложение В).

Было опрошено 11 работников СООО «Зов-ТермоПрофильСистемы» и 4 руководителя организаций, которые арендуют помещения на данном предприятии.

Все работники СООО «Зов-ТермоПрофильСистемы» отметили, что директор выполняет функции организации, регулирования и контроля деятельности. 5 человек (45%) отметили, что директор занимается также анализом и планированием деятельности. Остальные функции менеджмента – целеполагание, мотивация, учет деятельности не назвал никто. То есть директор, по данным опроса, постановкой целей на будущее, мотивацией персонала и учетом происходящего на предприятии не занимается.

Интересно ответили на вопросы той же анкеты арендаторы. По их мнению, директор занимается планированием (постоянно увеличивается арендная плата), учетом и контролем деятельности (если ты не заплатил во время, то будешь искать себе другое место). Данные функции были у всех четырех арендаторов. Двое из них (50%) также указали функцию мотивации.

Таким образом, мы видим, что директор осуществляет многие функции управления, но ни один из респондентов не указал функцию целеполагания. То есть лидер не занимается постановкой целей на будущее, что также влияет и на текущие результаты. Функцию мотивации озвучили только арендаторы, а собственные работники считают, что данную функцию директор не осуществляет.

Данные по главному инженеру и главному бухгалтеру примерно совпадают. Из 15 опрощенных 13 человек (87%) назвали следующие функции – учет, анализ и контроль деятельности. На данном предприятии и главный инженер и главный бухгалтер – женщины, которые занимаются в основном вопросами аренды и арендной платы, а также своевременности ее уплаты. 5 человек (33%) назвали у главного инженера функцию организации и 2 человек (13%) – функцию координации. Все остальные функции не были озвучены вообще. Сложность данного исследования была в том, что не все респонденты до конца понимали суть вопроса.

Далее была предложена анкета «Общие черты выдающихся лидеров» которая была составлена на основании работ Джона Максвелла (Приложение Г). Респонденты должны были высказать свое мнение какие из черт присутствуют в директоре, главном инженере и какие из них совершенно необходимы руководителю для работы.

Обработав анкеты были получены следующие результаты.

Из названных 21 качества лидера у директора присутствуют только:

73% (11 человек) респондентов дали такие ответы.

Также встречались следующие ответы:

Остальные качества не упоминались вообще. Стоит задуматься об этом.

У главного инженера присутствует компетентность (87%), преданность делу (93%). В большинстве анкет вообще отсутствовали ответы. Стоит отметить, что на данном предприятии главный инженер – женщина предпенсионного возраста.

Лишь 3 человека согласились ответить на вопросы анкеты по методу «Униливер» о директоре предприятия (Приложение Б).

Профессиональную квалификацию оценили на 6 баллов – 2 человека, на 5 баллов – 1. Организация работы – все оценили на 4. Самостоятельность – 5. Способность к оценке – 4. Способность убеждать и готовность к работе – 5. Способность к переключению – 3. Выносливость – 5. Сотрудничество и общительность – 2, что подтверждает и предыдущий опрос. Ориентация на цели и организация – 4. Делегирование – 3. Информация и кооперация – 2. Контроль – 6. Оценка и содействие – 4.

Мы видим, что руководителя предприятия оценивают неоднозначно.

Были сделаны следующие выводы:

Из качеств, совершенно необходимых руководителю были названы следующие: преданность делу; умение общаться; компетентность; проницательность; умение слушать; страсть; позитивная установка; самодисциплина; готовность служить другим; перспективное видение.

Некоторые пункты ответов наших респондентов совпадают с данными исследования Джона Неффа.

Читайте также:  Диссертация на тему «Регулирование экономико-интегративных функций крупных корпораций в системе регионального воспроизводства», скачать бесплатно автореферат по специальности ВАК РФ 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

2 Совокупность общих и конкретных функций управления выполняемых руководителем

Управленческая работа сложна, многообразна, трудоемка. Около одной десятой трудоспособного населения развитых стран мирового сообщества занято в этой сфере деятельности. Для того чтобы ее осуществлять профессионально и эффективно, необходима соответствующая организация этой работы, опирающаяся на объективные законы. Одним из главных законов эффективности человеческой деятельности является необходимость разделения и специализации труда. Именно это положение определяет причину появления в теории и практике управления такой категории, как «функция». Функция выступает в качестве части содержания управленческой деятельности, на которые она расчленяется по двум основным признакам:

Первый из них — это временная логическая последовательность выполнения управленческих работ, которая объективно вытекает из сущности этой деятельности.

Второй признак отражает специфику объекта управления, т.е. его характер, отраслевую принадлежность.

Общие функции присущи любому объекту управления, независимо от характера его основной деятельности, отраслевой принадлежности и т.д.

Характеристика базовых функций управления.

Общая функция «целеполагание» включает выработку стратегических, текущих и оперативных целей деятельности. Эта работа персонала управления имеет самое важное значение, которое определяется ролью целей в формировании системы управления. Особое внимание при этом должно быть обращено на реальность и реализуемость вырабатываемых целей, учет динамично изменяющихся внутренних и внешних условий функционирования организации, перспективы изменения целей в будущих периодах с учетом состояния рынка труда, финансов, сырья, комплектующих изделий, работ, услуг.

Функция «планирование». В результате осуществления общей функции «планирование» должна быть создана аналитическая модель деятельности организации (фирмы, предприятия) на тот или иной промежуток времени (неделю, месяц, квартал, год, 4-5 лет). Эта модель выражена количественными параметрами, системой показателей производственно-хозяйственной деятельности, конкретными заданиями исполнителям и сроками их выполнения.

Управленческий лидер личностные качества и эффективность курсовая

Рисунок 1.2 — Последовательность осуществления общих функций управления

Функция «организация» представляет собой определенную совокупность специализированных управленческих работ, целью которых является объединение людей для совместной деятельности. В процессе их реализации воедино соединяются факторы производства (рабочая сила, предметы и орудия труда, информация в виде способов и правил осуществления производственной деятельности) и управления (работники аппарата управления, технические средства выполнения функций и управленческая информация). В результате формируются работоспособные производственные и управленческие подсистемы в рамках единой организации системы (предприятия, фирмы) либо учреждения государственной и общественной форм деятельности.

Последовательность осуществления функции «организация»:

1. Выявление целей и задач совместной деятельности людей.

2. Определение потребности в ресурсах для осуществления целей.

3. Установление последовательности действий исполнителей, продолжительности и сроков выполнения работ.

4. Выбор способов выполнения необходимых действий и взаимодействий людей для достижения целей.

5. Установление между людьми организационно-экономических отношений.

В настоящее время в менеджменте придается большое значение «организационной культуре» — качеству объединения людей в фирмах.

Функция «координирование». После осуществления функции «организация» могут возникнуть некоторые несоответствия между всеми элементами созданной системы или механизма достижения целей. Тогда необходимо уточнить характер действий исполнителей, сделать их более согласованными, гармоничными, эффективными. Такая «тонкая настройка» системы, т.е. управленческая работа, получила название функции координирования совместной деятельности. Согласованность частей системы путем установления между ними гармоничных связей осуществляется на основе рациональности, четкости взаимодействия исполнителей, оперативности и надежности.

Функция «регулирование» — это выполнение текущих мероприятий по устранению отклонений от заданного организацией режима функционирования системы. Осуществляется эта функция в процессе оперативного управления совместной деятельностью людей путем диспетчеризации на основе контроля и анализа этой деятельности. Кроме этого, фундаментальной задачей этой функции является поддержание необходимого соответствия между всеми элементами системы согласно ее целям. Причем регулирование должно носить прогностический характер, т.е. обеспечить предвидение возможных состояний и условий функционирования управляемых объектов.

Функция «мотивация» включает в себя разработку и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности и их высокорезультативному труду. В практике менеджмента применяются материальные и моральные стимулы.

Функция «учет деятельности» осуществляется для получения всеобъемлющей информации о состоянии деятельности (производственной, коммерческой, финансовой и т.д.). Выполняется путем измерения, регистрации и группировки данных, характеризующих объект управления. Различают оперативный, бухгалтерский и статистический учет.

Функция «анализ деятельности» — это комплексное изучение деятельности с помощью огромного арсенала аналитических, экономико-математических методов для объективной оценки деятельности; выявления причин сложившегося состояния, динамики и закономерностей развития объекта управления; выявления взаимосвязей состояния объекта с различными факторами; количественной оценки эффективности деятельности; определения узких мест в развитии объекта (фирмы) и возможных путей улучшения сложившегося положения.

Важной задачей анализа является выявление степени живучести фирм, способности противостоять внешним и внутренним дестабилизирующим воздействиям.

Функция «контроль деятельности» состоит из наблюдения за ходом происходящих процессов в управляемом объекте, сравнения его параметров с заданной программой функционирования, выявления отклонений. Причем осуществляться это должно своевременно, непрерывно, гласно, всесторонне, эффективно.

Второй тип функций, выполняемых руководителем, получил название конкретных, так как они присущи определенным объектам управления, а их объем, содержание и число зависят от величины объекта управления, вида его деятельности и отраслевой принадлежности. Для предприятий промышленности характерны следующие конкретные функции:

1 — перспективное и текущее технико-экономическое планирование деятельности;

2 — оперативное управление основным производством;

3 — управление вспомогательным производством;

4 — управление материально-техническим обеспечением основного и вспомогательного производств;

Читайте также:  Требования к магистерской диссертации по ГОСТ: оформление, выбор темы

5 — управление сбытом продукции;

6 — управление маркетингом;

7 — управление технической подготовкой производства;

8 — управление стандартизацией продукции;

9 — управление технологическими процессами;

10 — управление качеством продукции;

11 — управление гарантийным ремонтом и обслуживанием выпускаемой продукции;

12 — управление затратами и ресурсами;

13 — управление производительностью труда;

14 — управление трудом и мотивацией деятельности персонала;

15 — управление капитальным строительством, ремонтом зданий и сооружений;

16 — управление персоналом;

17 — управление творческой деятельностью персонала;

18 — управление социальным развитием коллектива предприятия;

19 — управление охраной окружающей среды;

20 — управление финансами;

21 — управление учетом и отчетностью;

22 — управление развитием производства и управленческой деятельности;

23 — управление делопроизводством;

24 — управление информационным обеспечением управленческой деятельности;

25 — управление правовым обеспечением управленческой деятельности;

Взаимосвязь общих и конкретных функций управления.

Таблица 1.7 — Взаимосвязь общих и конкретных функций управления

Таким образом, общие и конкретные функции представляют собой одно и то же содержание управленческой деятельности, но расчлененное на различные части по разным признакам. Управленческая деятельность по реализации конкретной функции имеет вид (1.1):

ФУкф = Цкф + Пкф + Окф + Ккф + Ркф + Мкф + Укф + Акф +Ккд (1.1)

где Фукф — управленческая деятельность по реализации конкретной функции; Цкф — целеполагание, то есть выработка целей реализации конкретной функции; Пкф — планирование действий, необходимых для реализации конкретной функции; Окф — организация осуществления конкретной функции; Ккф— координирование деятельности исполнителей, реализующих конкретную функцию; Ркф — регулирование деятельности исполнителей конкретной функции; Мкф — мотивация деятельности исполнителей конкретной функции; Ухф — учет реализации конкретной функции; Акф — анализ деятельности по реализации конкретной функции; Ккд— контроль деятельности по реализации конкретной функции.

Функциональное управление представляет собой деятельность по реализации функций. Его организация включает:

1 — определение целесообразности разделения всего содержания управленческой деятельности на то или иное число самостоятельных конкретных функций;

2 — нахождение трудоемкости выполнения этих функций;

3 — выработку и установление основных целей и результатов их осуществления, то есть того, что они должны обеспечить;

4 — определение числа работников, необходимых для их полной и эффективной реализации;

5 — установление квалификации, степени профессионализма и деловых качеств исполнителей каждой из этих функций;

В зависимости от объема, конкретных целей и задач управленческой деятельности в системах управления осуществляется компоновка функций путем: 1 — сокращения или увеличения их числа по сравнению с типовым; 2 — расчленения или объединения; 3 — выделения отдельных блоков управленческих работ из разных функциональных подсистем и объединения их в отдельные автономные функциональные подсистемы; 4 — введения новых и изъятия морально устаревших функциональных подсистем

Подводя итог сказанному выше повторим, что в менеджменте выделяются функции руководства, т. е. те управленческие работы, которые являются главными в деятельности менеджера:

определение целей деятельности фирмы;

выработка стратегии и тактики достижения этих целей;

установление частных задач;

определение, выбор эффективных методов управления;

организация и осуществление контроля за главными направлениями деятельности и развития фирмы;

анализ и оценка эффективности принимаемых решений, результатов их выполнения и в целом деятельности фирмы;

подбор и расстановка руководителей подразделений фирмы и аппарата управления.

С прагматических позиций важнейшей задачей руководителя является подбор команды единомышленников, от качества которой в принципе зависят долговременность успехов и престиж фирмы.

1 СУЩНОСТЬ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОНЯТИЯ ЛИДЕРСТВА

Рассмотрим вкратце современные модели и сущности лидерства.

1. Концепция атрибутивного лидерства. В основе данной концепции лежит так называемая «теория атрибуции», которая объясняет причинно-следственную связь между произошедшим, и тем, что люди считают его причиной. Концепция атрибутивного лидерства основана на том, что выводы лидера также, как и поведение последователей, обуславливается реакцией лидера на их поведение. Другими словами, во время наблюдения за работой своих подчиненных, лидер получает информацию о том, что происходит в процессе ее выполнения. В зависимости от результатов своих наблюдений руководитель-лидер делает выводы о поведении своих работников, а затем подбирает соответствующий, наиболее адекватный стиль поведения.

В данном подходе предполагается то, что знание причин, которые послужили причиной сложившейся ситуации, усиливает лидерское понимание, а также способность предугадать реакцию людей на определенную ситуацию. Модели и концепции, которые были разработаны на данной основе, стремятся ответить на вопрос, почему люди ведут себя именно так, а не по-другому. В большинстве случаев, при этом учитывается то, что лидер не обладает возможностью наблюдать непосредственно за работой подчиненного.

2. Концепция харизматического лидерства. Существуют две противоположные позиции формирования имиджа лидера.

3. Концепция преобразующего лидерства – имеет много общих черт с харизматическим лидерством, однако несколько по-иному характеризуется.

Все лидеры являются людьми со слегка завышенной самооценкой. Однако, осознавая, что данная тенденция существует, выделим этот момент в качестве седьмого принципа лидерства: лидер обладает здоровой долей нарциссизма.

Данный принцип лидерства звучит следующим образом: лидер не мстит.

2. Осмысление граней эффективного лидера

Эффективный лидер редко вступает в споры. Будучи открытым для всего нового, он готов соглашаться, черпая знания из мнения других людей. Эффективный лидер, вопреки общепринятому мнению о его всеведении, в действительности не обладает многими знаниями и информацией. В мыслях масс все еще живы пережитки прошлого, когда лидер являлся в некотором роде мифологическим созданием, знающим все и вся. Трудность состоит в том, что лидер может бояться, что окружающие догадаются, что он не владеет ситуацией, не знает, что предпринять. Успешный лидер превращает свое незнание в некоторую демонстрацию силы, а не слабости. В связи с нехваткой навыков или информации лидер умеет высвобождать таланты других людей

Читайте также:  Особенности межличностных отношений в юношеском возрасте курсовая

Отметим, что эффективный лидер обладает способностью управлять людьми, основываясь на их признании, а не в результате занимаемой должности (что в данном случае обычно является следствием). Принцип, следование которому формирует уважение, звучит следующим образом: лидер надежен. В связи с этим он внушает доверие, которое, в свою очередь, и позволяет ему управлять группой. Помимо этого, лидер всегда принимает на себя ответственность за свои решения и их последствия. Он старается не разрушать доверие и ощущение надежности из-за поисков виноватых в своих же ошибках.

3. Выделение главного

Настоящий лидер постоянно занимается анализом окружающей действительности и происходящих в ней событий. Он понимает важность мелочей, справедливо полагая, что группу может погубить не «плохая» тактика и стратегия, а отсутствие мелочей, связанных с логистикой, вспомогательными ресурсами, потребностями индивидов. Поэтому лидер должен отслеживать и такие на первый взгляд незначительные моменты. Этот принцип следует дополнить принципом эмпатии. До конца не понимая нужды подчиненных, но пользуясь аналитическим мышлением, он проецирует на себя их потребности и эмоции, тем самым обеспечивая группу необходимой эмоциональной поддержкой

4. Особые принципы «от различия с менеджером»

После изучения различий между лидером и менеджером, выявленных Уорреном Беннисом, была дополнена система принципов, которыми должны руководствоваться лидеры организации

С вышеупомянутым принципом неразрывно связан и следующий принцип — лидер строит долгосрочные планы, не краткосрочные. Более того, эффективный лидер, как правило, неэффективен в роли менеджера. В связи с этим необходимо привлечение или воспитание индивидуумов, которые могли бы взять на себя планирование и выполнение задач в краткосрочном периоде

Следующий принцип — нахождение постоянного компромисса между преобразованиями и функциями менеджера. Лидер заинтересован в преобразованиях, а менеджер в стабильности. Однако такая стабильность по сути является рецессивной. Лидер должен создавать возможности развития.

5. Парадокс лидерства

Постоянная тяга к новаторству и риску формирует несколько противоречивый принцип лидерства -лидер допускает ошибки. Противоречивость заключается в том, что именно количество исправленных ошибок указывает на эффективного лидера. Ошибаясь и исправляясь, лидер быстро набирается опыта, а также сплачивает группу успешными результатами, укрепляя веру в свои лидерские качества. Впоследствии уровень успеха от исправлений намного превысит уровень потерь от ошибок.

6. Дар лидера

Эффективный лидер занят видением, а не инструкциями. Он лишь очерчивает круг задач, которые должны быть выполнены в ближайшем времени. В редких случаях руководители совмещали в себе одновременно развитые на высоком уровне и лидерские, и менеджерские способности. Однако в большинстве случаев руководитель одарен чем-то одним. Поэтому, согласно данному принципу, для лидера намного важней то, куда идет ведомая им группа, чем то, как она идет к этой цели. Лидер лишь удостоверяется в выполнении наиболее важных промежуточных задач.

Лидер умеет делегировать власть, не осуществляя контроля. Не умея до конца эффективно выполнять функции менеджмента, лидер почти интуитивно находит людей, обладающих нужными качествами. На чем основывается умение делегировать власть в каждом конкретном случае, автор утверждать затрудняется

7. Два принципа «от вопросительного знака»

Особое место в рассмотренной классификации занимает принцип лидерства, нацеленный на то, что лидер упрощает, избегая сложности. Данный принцип вполне логичен, если задуматься об объемах информации и событий, с которыми приходится работать лидеру. Этот принцип помогает эффективному лидеру быть что называется «парадоксальным», а именно: одновременно очень логичным и последовательным, а также непредсказуемым и инновационным. Такого эффекта можно добиться, оценивая ситуации с помощью абстрактных категорий, не отвлекаясь на детали. Такая узкая направленность является ошибочной, и поэтому должна быть подкреплена обоснованными фактами познания и прагматики.

8. Лидер и харизма

Среди личностных качеств лидера важнейшим является наличие так называемой «харизмы». Человек, который обладает харизмой, должен отличаться от других людей. Признаки отличия могут быть различными. Это могут быть и стигматы, и акцент, и рост, и другие внешние особенности. При их отсутствии лидеру необходимо их наработать. Кроме того, нужна идея, а также присутствие некоторого личного идеологического стержня. Все это формирует такие неотъемлемые части харизмы, как новизна и неординарность. У всех харизматичных лидеров есть особый ритуал, который проявляется в использовании гербов, эмблем, гимнов и т.д. наряду с успехом. Важно отметить, что харизма и успех -понятия тождественные, поэтому харизма исчезнет, если ее носитель неуспешен.

Таким образом, безусловно, проблема лидерства в организации – одна из важнейших в современном бизнесе. Лидерство выступает одной из основополагающих функций менеджмента и значение его постоянно возрастает. Все вопросы, касающиеся организационных изменений в компании, являются основными элементами, рассматриваемые в концепции лидерства.

Оцените статью
VIPdisser.ru