Актуальность
выбранной темы курсовой работы несомненна.
Проведение
конкурентного анализа необходимо
для выявления конкурентоспособности
предприятия, определения его уровня
по сравнению конкурентами, определения
сильных и слабых сторон деятельности,
выработки конкурентной стратегии.
Выбор
конкурентной стратегии фирмы зависит
от уровня конкуренции, потенциальных
возможностей предприятия и цели,
которую предприятие хочет достичь
в конкурентной борьбе.
Целью
написания курсовой работы является
изучение конкурентного анализа.
Для
достижения поставленной цели необходимо
решить следующие задачи:
2)
Рассмотреть модель Майкла Портера;
3)
Определить сильные и слабые стороны
конкурента;
5)
Рассмотреть выбор конкурентов, которых
следует атаковать и которых следует избегать;
6)
Раскрыть понятие и классификация КФУ;
7)
Рассмотреть роль КФУ в разработке стратегии.
Объект
курсовой работы – анализ предприятия.
Предмет курсовой работы – конкурентный
анализ предприятия.
Научной
новизной данной курсовой работы является
систематизация знаний о конкурентном
анализе предприятия.
Практическая
значимость состоит в том, что
рекомендации в области конкурентного
анализа могут быть использованы
различными предприятиями независимо
от организационной структуры.
Теоретической и методологической основой
для написания работы послужили книжные
издания и периодическая литература отечественных
и зарубежных экономистов: Котлера Ф.,
Ламбена Ж.Ж., Моррис Р., Ноздрева Р.Б., Цыгичко
Л.И. и др.
В
процессе написания курсовой работы
для решения поставленных задач
использовался метод сбора информации
и метод анализа собранной
информации.
Данная
курсовая работа состоит из введения,
трех глав, заключения и списка литературы.
В
первой главе содержится анализ конкурентных
сил, действующих на фирму. Рассматриваются
такие вопросы как: понятие конкуренции
и модель Майкла Портера.
Во
второй главе рассматриваются оценка
конкурентных позиций и возможных действий
соперничающих компаний. Рассматриваются
такие вопросы как: оценка сильных и слабых
сторон конкурента, анализ ближайших конкурентов
и выбор конкурентов, которых следует
атаковать и которых следует избегать.
В
третьей главе рассматривается
определение ключевых факторов
конкурентного успеха. Рассматриваются
такие вопросы как: понятие и классификация
КФУ и роль КФУ в разработке стратегии.
1 АНАЛИЗ
КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ, ДЕЙСТВУЮЩИХ НА ФИРМУ
Слово
«конкуренция» произошло от латинского
concurre, что значит сталкиваться. В данном
случае речь идет о столкновении, соперничестве
между субъектами рынка, их борьбе за наиболее
выгодные условия осуществления сделок.
Конкуренция
— это одна из главных движущих сил
рынка. Не зная своих конкурентов, не
владея информацией о том каковы
их сильные и слабые стороны, нельзя получить
выгоды в конкурентной борьбе.
Фирмы,
участвующие в конкурентной борьбе,
обычно классифицируются по следующим
главным признакам:
·
рыночной доле;
·
стратегическим намерениям;
·
прочности конкурентных позиций;
·
типам конкурентных стратегий и
поведения.
Общие
правила осуществления конкурентной
борьбы гласят:
·
не следует недооценивать конкурентов,
даже если они загнаны в угол;
·
нельзя без нужды нападать на сильных
соперников, особенно не обладая стабильным
конкурентным преимуществом;
·
атаковать лучше слабую фирму, чем
сильную;
·
необходимо учитывать возможные
ответные меры, ухудшающие ситуацию.
Также
выделяют следующие функции конкуренции:
2.
Дает импульс специализации, улучшению
технологии производств. 3. Стимулирует
совершенствование конструкции и повышение
качества выпускаемой, появление новой
продукции, разнообразие ассортимента.
4.
Приводит к дифференциации субъектов
экономической деятельности. В результате
она вызывает постоянные перемены на рынке,
касающиеся:
·
уровня и динамики цен;
·
соотношения спроса и предложения;
Изучение
позиций и возможностей организаций
— конкурентов в целом предполагает
поиск ответов на четыре основные группы
вопросов, вокруг которых строится структура
системы слежения за конкуренцией:
3.
Какими средствами располагают конкуренты,
чтобы реализовать свои стратегии?
Ответы
на первые три группы вопросов должны
обеспечить исходные данные для предвидения
будущих стратегий. Анализ совокупности
сведений по указанным четырем областям
дает достаточно полную картину действий
конкурентов.
Результаты
исследования всех аспектов деятельности
конкурентов используется для определения,
с кем из них можно конкурировать
и с кем не стоит ввязываться
в конкурентную борьбу, служат целями
выбора эффективных стратегий рыночной
деятельности.
Этот
анализ делается с целью идентифицировать
благоприятные возможности и
опасности, с которыми может встретиться
фирма в отрасли.
Портер
предложил для этого модель пяти сил. Он
аргументировал эту модель тем, что чем
выше давление этих сил, тем меньше у существующих
компаний возможности увеличивать цены
и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные
возможности для компании. Компания, изменив
свою стратегию, может воздействовать
на эти силы в свою пользу.
Риск
входа потенциальных конкурентов
(первая сила Портера) создает опасность
прибыльности компании. С другой стороны,
если этот риск мал, компания может
повышать цену и увеличивать доходы.
Конкурентная сила этого фактора сильно
зависит от высоты барьеров входа (стоимости
входа в отрасль). Имеется три основных
источника таких барьеров:
—
абсолютное преимущества по издержкам
(более низкие издержки производства
обеспечивают существующим компаниям
существенные преимущества, которые
трудно достичь новым компаниям);
—
экономия на масштабе (это преимущество
ассоциируется с большими компаниями).
Она связана со снижением издержек при
массовом производстве продукции, скидками
при больших закупках сырья, материалов
и комплектующих, снижением удельных расходов
на рекламу и т.д. Все это создает значительные
трудности для компаний, начинающих производство.
Второй
конкурентной силой по Портеру является
соперничество существующих в отрасли
компаний. Здесь следует выявить
влияние трех факторов:
Структура
отраслевой конкуренции зависит от степени
консолидации в отрасли, представляет
потенциально больше угроз, чем благоприятных
возможностей, т.к вход в такие отрасли
сравнительно легок.
Рост
спроса в отрасли. Спрос растет вместе
с рынком, компании могут увеличить
скорость возврата инвестиций, и это делает
компанию более привлекательной. Наоборот,
снижение роста вызывает большую конкуренцию,
компании могут отобрать рынки сбыта только
у других компаний. Таким образом, уменьшение
спроса — главная опасность увеличения
конкуренции.
Барьеры
выхода являются серьезной опасностью
,когда спрос в отрасли падает.
Барьеры выхода являются экономическими
и эмоциональными факторами, которые
удерживают компанию, даже если доходы
малы. В результате появляются излишние
производственные мощности, что ведет
к интенсификации ценовой конкуренции,
т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь
использовать простаивающие мощности.
Обычно
барьеры выхода включают следующие
обстоятельства: — инвестиции в оборудование
не имеют альтернатив их использования
и, если компания оставит отрасль, их надо
списывать; — высокая фиксированная стоимость
выхода из-за выплат увольняемым рабочим;
— эмоциональное тяготения к отрасли; —
стратегические взаимоотношения между
СЗХ, например, соображения синергизма
или интеграции между ними; — экономическая
зависимость от отрасли: например если
компания недиверсифицирована, она вынуждена
остаться в отрасли.
Силы
конкуренции, действующие на фирму
в отрасли, эволюционируют в течение
жизненного цикла отрасли. Быстрый
рост отрасли ослабляет конкурентные
силы. На этой стадии имеются благоприятные
возможности для захвата рыночных сфер.
Угроза конкуренции, особенно ценовой,
возрастает в период замедления роста.
В стадии зрелости угрозы конкуренции
спадают и имеется возможность ограничить
ценовую конкуренцию за счет согласия
ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии
наблюдается относительно высокая прибыльность.
Неценовая конкуренция может играть большую
роль на этой стадии и она важна для компаний,
использующих преимущества дифференциации
продукции. Ситуация меняется в стадии
спада. Конкуренция особенно растет, если
высоки барьеры выхода, прибыль падает
и существенна опасность ценовой войны.
Третьей
портеровской силой является возможность
покупателей «торговаться». Она
представляет угрозу давления на цены
из-за потребностей в лучших качестве
или сервисе. Слабые покупатели, наоборот,
допускают рост цен и повышение прибыли.
Покупатели наиболее сильны в следующих
ситуациях: — когда поставляющая отрасль
состоит из многих малых компаний, а покупателей
мало и они большие, — когда покупатели
делают закупки в больших количествах,
— когда отрасль зависит от покупателей
в большей части своей деятельности, —
когда покупатели могут выбирать между
снабжающими отраслями по критерию минимума
цен, что увеличивает ценовую конкуренцию
в отрасли, — когда экономически для покупателей
приобретения у разных компаний рассматриваются
как единое целое, — когда покупатели используют
угрозу реализации своего снабжения путем
вертикальной интеграции.
Четвертой
конкурентной силой выступает давление
со стороны поставщиков. Оно заключается
в их угрозе поднять цены, вынуждая компании
снизить количество поставляемой продукции,
а следовательно, и прибыль. Альтернативно
— слабые поставщики дают возможность
снизить цены на их продукцию и требовать
более высокого качества.
Наиболее
мощным является давление со стороны
поставщиков в следующих случаях:
—
когда компании отрасли неважны
для снабжающих фирм;
—
когда поставщики поставляют
такие продукты, что для компаний
дорого переключаться с одного
вида на другой;
—
когда покупающие компании неспособны
использовать угрозу своей вертикальной
интеграции назад.
Пятой
конкурентной силой является угроза
появления заменяющих продуктов. Существование
полностью заменяющих продуктов
составляет серьезную конкурентную
угрозу, ограничивающую цены компании
и ее прибыльность. Однако, если продукты
компании имеют немного полных заменителей,
то компании имеют возможность повысить
цены и получить дополнительную прибыль,
и их стратегии должны использовать этот
факт.
Таким
образом, в первой главе при конкурентном
анализе между отдельными факторами конкуренции
выявляется определенная взаимосвязь.
Силы конкуренции, действующие на фирму,
эволюционируют в течение жизненного
цикла. Быстрый рост ослабляет конкурентные
силы. На этой стадии имеются благоприятные
возможности для экспансии и захвата рыночных
сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой,
возрастает в период замедления роста.
В стадии зрелости угрозы конкуренции
спадают и имеется возможность ограничить
ценовую конкуренцию за счет согласия
ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии
наблюдается относительно высокая прибыльность.
Неценовая конкуренция может играть большую
роль на этой стадии и она важна для компаний,
использующих преимущества дифференциации
продукции. Ситуация меняется в стадии
спада. Конкуренция особенно растет, если
высоки барьеры выхода, прибыль падает
и существенна опасность ценовой войны.
2 ОЦЕНКА
КОНКУРЕНТНЫХ ПОЗИЦИЙ И ВОЗМОЖНЫХ ДЕЙСТВИЙ
СОПЕРНИЧАЮЩИХ КОМПАНИЙ
2.1
Оценка сильных и слабых
сторон конкурента
Следующий
важный этап исследования состоит в
тщательном анализе сильных и слабых сторон
конкурентов: насколько противник может
реализовать свои стратегии, есть ли реальная
возможность достичь поставленных целей.
На
этом этапе обязательно необходимо
рассмотреть три переменные:
Доля
рынка: доли конкурентов на целевом
рынке.
Показатель
узнаваемости: процент потребителей,
которые, отвечая на вопрос: «Назовите
компании, название которых приходит
вам на ум, при упоминании данной
отрасли (или вида продуктов)», — называют
этого конкурента.
Уровень
лояльности: процент потребителей, которые
точно так же в ответ на вопрос: «Назовите
компанию, продукт которой вы предпочли
бы купить», — назвали этого конкурента.
Считается,
что эти три переменные тесно
взаимосвязаны: стратегия, через повышение
узнаваемости и лояльности потребителей
к марке (продукту) добиваются роста доли
рынка. Однако прямой (и даже безусловной)
зависимости здесь нет.
Её
рекомендуется проводить по тем
же показателям, что и для оценки
потенциала фирмы. Поскольку получить
всех необходимых данных о конкурентах
невозможно, приходится использовать
экспертные оценки.
При
недостатке данных применяют упрощённые
схемы оценки по четырём составляющим:
2) Что думает конкурент о себе,
об отрасли, о других конкурентах.
3) Стратегии и методы конкурентной
борьбы.
2.2
Анализ ближайших конкурентов:
каковы их возможные
действия
Изучение
конкретных конкурирующих предприятий
сводится к анализу сегодняшней
политики и потенциальных шагов
ближайших конкурентов. Это трудная задача,
но верно оцененные действия конкурентов
дают предприятию возможность подготовиться
к ним и использовать открывающиеся возможности.
Намерения ближайших конкурентов могут
потребовать подготовки предприятий к
защите своих позиций или разработки плана
активных наступательных действий в случае,
если есть предпосылки к ослаблению позиций
ближайших конкурентов. С другой стороны,
необходимо прогнозировать действия конкурентов
в ответ на активизацию собственной конкурентной
стратегии.
Понятно,
что нельзя абсолютно точно предсказать
будущие действия конкурентов, но можно
приблизиться к пониманию их подходов.
В основе анализа лежит оценка
сегодняшнего положения конкурентов,
тенденций его изменения и
используемой конкурентной стратегии.
Существуют три базовые конкурентные
стратегии: лидерство в снижении издержек,
дифференциация продукции и фокусирование.
Процедуру проведения анализа каждого
конкурента можно разделить на шесть стадий.
Оценка
масштаба конкуренции: локальный, региональный,
национальный, группа стран, глобальный.
Оценка
стратегических намерений: быть лидером
отрасли, стать лидером отрасли,
быть в группе лидеров, переместиться
в лидирующую группу, переместиться
на одну или две позиции в рейтинге
отрасли, победить конкретного конкурента
(не обязательно лидера), сохранить свою
позицию, выжить.
Цели
относительно своей рыночной доли:
агрессивное расширение как через
поглощение, так и через внутренний
рост, увеличение доли через внутренний
рост (за счет сокращения долей других
фирм), расширение через поглощение, сохранение
существующей доли рынка, готовность уступить
долю для достижения краткосрочных задач
по прибыли (упор на рентабельность, а
не на объемы продаж).
Конкурентное
положение: становится сильнее, хорошо
укрепленное, в состоянии защитить свою
позицию, держится в определенной группе,
старается переместиться на более сильную
позицию, становится слабее, но борется,
старается занять положение, которое может
быть защищено.
Характер
действий: преимущественно наступательный,
преимущественно защитный, комбинация
наступательных и защитных действий; агрессивный,
допускающий высокую степень риска, консервативное
подражание.
Конкурентная
стратегия: лидерство в снижении
издержек, фокусирование на определенной
рыночной нише (высокодоходная группа
населения, покупатели с низкими доходами,
географически определенная ниша, покупатели
со специальными потребностями и т.п.);
дифференциация продукции, основанная
на качестве, дополнительных услугах,
технологическом превосходстве, ассортименте,
репутации фирмы и т. п.
Таким
образом, во второй главе суть стратегического
маркетинга, а также стратегического менеджмента
заключается в опирающемся на современный
инструментарий поиске решений, направленных
на удовлетворение потребностей потребителей
и на получение у них преимуществ по сравнению
с конкурентами с помощью специальных
рыночных мероприятий.
3.1
Понятие и классификация
КФУ
Ключевыми
факторами успеха принято называть
такие факторы, вытекающие из требований
рынка, которые могут дать фирме преимущества
перед ее конкурентами.
Например,
ключевым фактором может быть «экологическая
ниша», т. е. не удовлетворенные существующими
производителями потребности, которые
можно удовлетворить предлагаемым
товаром (или, чаще бывает, ради которых
следует разработать совершенно новый
товар).
Таким
образом, каждая фирма отыскивает сегмент
рынка, не занятый в данный момент,
и утверждается на нем, что и обеспечивает
коммерческий успех. Естественно, каждый
раз «экологическая ниша» была существенно
иная.
Ключевыми
факторами успеха могут быть также
изменения в сбытовой сети, в политике
выбора товаропроизводящей системы
и т.д.
“Ключевые факторы выявляются
всегда в сравнении своего
товара и своей фирмы с конкурентами.
После сравнения высшая администрация
решает, по каким показателям следует
обойти конкурентов, а по каким — держаться
с ним на одном уровне или даже в чем-то
уступить ”.
Следует
помнить, что порою ключевые факторы
успеха оказываются такого свойства,
что фирма не в состоянии самостоятельно
ими владеть. Это ставит под серьезное
сомнение целесообразность выхода на
данный и должно быть предметом пристального
внимания со стороны руководства фирмы.
“При
управлении ключевыми факторами
прежде всего необходимо выяснить,
какая – “внешняя среда” или “внутренняя
среда” маркетинга ответственна за возникновение
препятствий в использовании ключевых
факторов успеха. Далее решить, способна
ли фирма изменить существующее положение
дел; если да — разработать программу изменений,
а если нет — выяснить возможность работы
на другом рынке или в другом секторе”.
Весьма
существенна в этом деле роль элементов
внутренней структуры фирмы, которые
носят название «центров ответственности».
Очень часто именно там скрываются
ключевые факторы успеха. Центры ответственности
— это те подразделения, на которые возлагаются
особые задачи в достижении запланированных
финансовых показателей.
Центры
затрат — производственные подразделения,
которым устанавливаются нормативы
расходования материалов и трудовых
ресурсов. Цель руководителей этих центров
— минимизация отклонений фактических
затрат от запланированных.
Анализ
конкуренции – этот раздел является
наиболее часто неправильно составленной
частью бизнес-плана.
Поскольку
каждый продукт или услуга уникальный
в некотором смысле, многие компании,
показывают в их бизнесе плане, что
они имеют мало или вообще не имеют
конкурентов. Инвесторы используют
гораздо более требовательные определения
конкуренции, определив его как
любой продукт или услугу, который
клиент может использовать для замены
тех услуг/товаров, которые поставляет
компания. Это включает фирмы, которые
предлагают аналогичную продукцию, альтернативные
товары и другие варианты (например, выполнение
услуг или создания продукта самими клиентами).
В рамках этого широкого определения,
любой бизнес-план, обозначивший отсутствие
конкурентов значительно подрывает авторитет
управленческой команды.
При
выявлении конкурентов, компании часто
оказываются в трудном положении.
С одной стороны, они хотят показать, что
они уникальны (даже при широком определении)
и имеют несколько конкурентов. Однако
это имеет негативный оттенок. Если нет
или всего несколько компаний на рынке,
это означает, что там не может быть достаточно
крупных клиентов, которые смогли бы обеспечить
рост компании. С другой стороны, если
будет слишком много конкурентов, то рынок
может быть слишком насыщенным, чтобы
поддерживать достаточную прибыльность.
Решить
данную дилемму довольно просто, если
анализ клиентов завершен правильно. Надо
показать, что клиенты есть, и потребности
у клиентов есть, и компания в состоянии
их удовлетворить.
Целью
работы является понять, как правильно,
составлять раздел анализ конкуренции
в бизнес — плане.
Основными
задачами для достижения поставленной
цели являются:
1)
Понять, что такое конкуренция в целом.
2)
Принципы конкурентного анализа.
3)
Выяснить то, как проводится диагностика
конкурентных сил, влияющих на рынок, и
степень воздействия каждой из них.
Конкуренция
есть фундаментальное свойство рынка,
обеспечивающее эффективное использование
ограниченных ресурсов, приспособление
спроса и предложения.
Конкуренция
– это соперничество фирм, работающих
на одном рынке, которое влияет на
ценовую, товарную и сбытовую политику
фирмы. Она представляет собой состязание
между экономическими агентами – участниками
рыночного процесса, нацеленное на получение
экономической прибыли.
Конкуренция
означает наличие на рынке большого
числа независимых покупателей
и продавцов, возможность для
них свободно выходить на рынок и
покидать его. Это процесс, посредством
которого люди получают, передают и
ищут пути лучшего использования
способностей и знаний.
Конкуренция
требует рационального поведения
как условия пребывания на рынке,
это динамичный и развивающийся
процесс, непрерывно меняющий ландшафт,
на котором появляются новые товары,
новые пути маркетинга, новые производственные
процессы и новые рыночные сегменты.
Основная
причина конкуренции – наличие
у организаций пересекающихся целей,
приводящее к тому, что полное достижение
цели одной организацией сопряжено
с отстранением других организаций
от достижения своих целей. Как правило,
ведущей целью фирмы считается
получение экономической прибыли,
которая дает возможность не только
окупать затраты, но и развивать
компанию.
Другие
причины конкуренции – ограниченность
круга покупателей, возможностей рыночного
продвижения товара, ресурсов, географические
границы рынка.
В
большинстве случаев главным
объектом конкуренции являются потребители,
а конкурентная борьба выражается в
борьбе за долю рынка.
В
современных условиях все более
важным объектом конкуренции является
борьба за новые уникальные ресурсы,
такие как информация и знания.
Конкурентная
борьба ведется двумя основными
методами: ценовой и неценовой
конкуренцией. Ценовая конкуренция
используется в основном при внедрении
фирмы на новый рынок. Предпочтение
сейчас отдается неценовой конкуренции
— выделению своего товара из ряда товаров-конкурентов
и приданию ему уникальных для
покупателя свойств.
Для
выработки правильной тактики поведения
фирмы на рынке необходимо анализировать
деятельность конкурентов с целью
раздела сфер влияния на рынке
и ослабления конкурентной борьбы.
Конкурентов, как правило, изучают
в такой последовательности:
• выявление
и классификация конкурентов, т.е. составление
банка данных;
• анализ
показателей деятельности конкурентов;
• выявление
слабых и сильных сторон деятельности
конкурентов.
Основными
источниками информации могут быть
газеты, журналы и справочники, рекламные
объявления. Полезная информация может
быть получена от потребителей и от
посредников. Фирмы конкуренты классифицируются
как:
• фирмы,
производящие и реализующие абсолютно
аналогичный товар;
• фирмы,
предлагающие аналогичный товар, но других
сортов и марок;
• фирмы,
выпускающие товары-заменители.
Понимание
конкурентов и их деятельности может
дать много преимуществ. Знание имеющихся
сильных и слабых сторон конкурента
может помочь выявить возможности
и опасности, что послужит основой
для принятия решений и действий.
Понимание будущих стратегий
конкурентов позволит предугадать
будущую угрозу или возможность
ее возникновения. Решение о стратегических
альтернативах в значительной степени
зависит от способности правильно
прогнозировать реакции основных конкурентов.
Конкурентный анализ может привести
к постановке некоторых стратегических
вопросов, которые в дальнейшем надо
учитывать.
1. Финансовые
результаты (объем, рост и прибыльность):
Уровень
и рост сбыта и рыночной доли являются
показателями жизнеспособности деловой
стратегии.
Поддержание
сильной рыночной позиции или
быстрый рост обычно считаются признаками
сильного конкурента (или стратегической
группы) и хорошей стратегии.
Предприятие,
получающее значительную прибыль, обычно
имеет доступ к капитальным ресурсам
для инвестиционных вложений.
Предприятие,
несшее убытки на протяжении значительного
периода времени, или прибыльность
которого резко упала, может иметь
трудности в получении капитальных
ресурсов, как из внутренних, так
и из внешних источников.
Краеугольным
камнем деловой стратегии является
такого рода ассоциация, как самый
прочный грузовик, наиболее долговечный
легковой автомобиль, самое миниатюрное
потребительское электронное оборудование
или наиболее эффективное моющее
средство.
Чаще
всего полезно взглянуть за пределы
классификационных атрибутов продукции
и обратить внимание на такие «неосязаемые»
элементы, как качество, новаторство
или охрана окружающей среды.
Еще
одна задача — восприятие предприятия
в качестве «личности» и ее отношении
к другим участникам рынка.
Для
того чтобы разработать позиционные
альтернативы, полезно определить имидж
основных конкурентов, а также то,
как воспринимаются их торговые марки.
Слабость
конкурентов в том, что касается
атрибутов или восприятия, может
оказаться шансом для того, чтобы
провести дифференциацию и создать
преимущество.
Сильные
стороны конкурентов по важным параметрам
могут представлять трудности, которые
следует преодолевать.
Имидж
конкурента и позиционная информация
могут быть частично определены на
основе изучения его продукции, рекламы,
упаковки и действий, но зачастую исследования
потребителей помогают обеспечить получение
объективной картины.
Традиционный
подход — начать с качественного
исследования покупателей, чтобы выяснить,
как они воспринимают торговую марку
фирмы. Каковы их ассоциации? А что,
если бы фирма была человеком? Какой
это был бы человек? Какой у
него был бы облик, какие книги, животные,
деревья или деятельность ассоциируются
с фирмой? Что является ее сущностью?
Знание
целей конкурента представляет собой
основу для того, чтобы сделать
прогноз, являются ли результаты его
деятельности удовлетворительными
или могут последовать стратегические
изменения.
Финансовые
цели конкурента могут послужить
показателем его желания инвестировать
в тот или иной бизнес, даже если
перспективы получения прибыли
являются сравнительно долгосрочными.
В частности, каковы цели конкурента
в том, что касается доли рынка, объема
продаж и прибыльности.
Нефинансовые
цели тоже могут быть хорошим индикатором.
Желает ли конкурент стать лидером
в технологии? Или он предпочитает
создать сервисную организацию?
Или расширить распределительную
сеть? Такие цели являются хорошим
показателем будущей возможной
стратегии конкурента.
Цели
холдинговой компании конкурента (если
она существует) также имеют большое
значение. Каков в настоящее время
уровень результативности и финансовые
задачи холдинговой компании.
Ключевое
значение играет роль, которая отведена
филиалу. Является ли компания важной
с точки зрения долгосрочного
планирования? Находится ли она в
зоне роста или ожидается, что
она будет служить источником
денежных средств для обеспечения
инвестирования в другие области? Работает
ли филиал успешно совместно с
другими отделениями? Имеет ли по
каким-либо причинам холдинговая компания
«эмоции» по отношению к филиалу?
Следует
рассмотреть настоящие и прошлые
стратегии конкурентов. В частности,
должны быть отмечены стратегии, провалившиеся
в прошлом, так как такого рода
опыт может удержать конкурента от
попыток предпринять подобные шаги
снова.
Знание
ассортимента новой продукции конкурента
или новых маркетинговых действий
может помочь предугадать будущее
направление роста. Если была обнаружена
стратегия дифференциации, определить,
в какой мере она относится
к диапазону продукции, качеству,
сервису, типу распределительных каналов
или к торговой марке.
Необходимо
определить вид стратегии, на чем
она основывается (на опыте, производственных
мощностях и доступе к сырью).
Какова структура затрат? Если просматривается
стратегия концентрации, опишите размах
ведения деятельности.
Знание
истории и опыта высшего руководства
конкурента может помочь предугадать
будущие действия.
Привлекаются
ли менеджеры по маркетингу, инжинирингу,
с производства? Пришли ли они по
большей части из другой отрасли
или из другой компании?
Организационная
культура, при поддержке инфраструктуры,
системы и кадров, часто оказывает
значительное влияние на стратегию.
Ориентированная
на снижение затрат организация с
жесткой структурой, которая для
достижения своих целей использует
жесткие методы управления, может
иметь сложности, если она решит
заняться новаторской деятельностью
или принять агрессивную стратегию
с ориентацией на рынок.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО
ОБРАЗОВАНИЮ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО
ОБРАЗОВАНИЯ
Кафедра управления и
«Конкурентная борьба и основные методы
изучения фирм-конкурентов.»
Выполнил: студент гр. ЭД-41
Проверил: к.э.н., доцент
Глава 1. Виды конкуренции
6
1.1Анализ конкуренции
15
1.2 Характер распределения рыночных
долей
16
Глава 2. Способ ведения конкурентной
борьбы
21
2.1 Добросовестная конкуренция
21
2.2 Недобросовестная конкуренция
23
Глава 3. Методы изучения фирм-конкурентов
25
3.1 Определение существующих и
потенциальных конкурентов
25
3.2 Выявление преимуществ и недостатков
в деятельности конкурентов
31
Заключение
37
В системе маркетинга
фирма, действующая на рынке, рассматривается
не сама по себе, а с учетом всей совокупности
отношений и информационных потоков, связывающих
ее с другими субъектами рынка. Условия
окружающей среды, в которой действует
фирма, принято называть маркетинговой
средой фирмы. Котлер Ф. маркетинговую
среду фирмы определил следующим образом:
«Маркетинговая среда фирмы – совокупность
активных субъектов и сил, действующих
за пределами фирмы и влияющих на возможности
руководства службой маркетинга устанавливать
и поддерживать с целевыми клиентами отношения
успешного сотрудничества».
Маркетинговая среда
фирмы слагается из микросреды и
макросреды. Микросреда представлена
силами, имеющими непосредственное отношение
к самой фирме и ее возможностям
по обслуживанию клиентуры, т.е. поставщиками, маркетинговыми посредниками,
клиентами, конкурентами и контактными
аудиториями. Макросреда представлена
силами более широкого социального плана,
которые оказывают влияние на микросреду
(факторы демографического, экономического,
природного, технического, политического
и культурного характера).
Таким образом, конкуренты
являются важной составляющей маркетинговой микросреды фирмы, без учета и изучения
которой невозможна разработка приемлемой
стратегии и тактики функционирования
фирмы на рынке.
Существует множество
определений конкурентов, приведем наиболее употребительные из них.
Как было отмечено выше, конкуренты –
это субъекты маркетинговой системы, которые
своими действиями влияют на выбор фирмой
рынков, поставщиков, посредников, формирование
ассортимента товаров и на весь комплекс
маркетинговой деятельности (что и влечет
за собой необходимость их изучения). Рассматривая
конкурентов как субъектов маркетинговой
системы более подробно, можно дать следующее
определение. Конкурирующими фирмами
называются фирмы, имеющие полностью или
частично совпадающую фундаментальную
нишу. Под фундаментальной рыночной нишей
здесь понимается совокупность сегментов
рынка, для которых подходят товар и/или
услуга, производимые данной фирмой.
Наличие конкурирующих
фирм порождает такое явление
в экономике как конкуренция. С экономической точки зрения, конкуренция
– экономический процесс взаимодействия,
взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков
при реализации продукции, соперничество
между отдельными производителями или
поставщиками товара и/или услуги за наиболее
выгодные условия производства. Таким
образом, конкуренция в общем смысле может
быть определена, как соперничество между
отдельными лицами и хозяйствующими единицами,
заинтересованными в достижении одной
и той же цели. Если эту цель конкретизировать
с точки зрения концепции маркетинга,
то рыночной конкуренцией называется
борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного
спроса потребителей, ведущаяся фирмами
на доступных им сегментах рынка.
С точки зрения маркетинга,
важными в этом определении являются
следующие аспекты:
Во-первых, речь идет о
рыночной конкуренции, то есть о непосредственном взаимодействии фирм на рынке. Оно
касается только той борьбы, которую ведут
фирмы, продвигая на рынок свои товары
и/или услуги.
Во-вторых, конкуренция
ведется за ограниченный объем платежеспособного спроса. Именно
ограниченность спроса заставляет фирмы
конкурировать друг с другом. Ведь если
спрос удовлетворен товаром и/или услугой
одной фирмы, то все остальные автоматически
лишаются возможности продавать свою
продукцию. А в тех редких случаях, когда
спрос практически неограничен, отношения
между фирмами, предлагающими однотипную
продукцию, часто бывает больше похож
на сотрудничество, чем на конкуренцию.
Такое положение, например, наблюдалось
в самом начале реформ в России, когда
небольшое количество начавших поступать
с Запада товаров сталкивалось с практически
ненасытным внутренним спросом.
В зависимости от соотношения
между количеством производителей
и количеством потребителей различают следующие
виды конкурентных структур:
Таблица 1. Типы строения рынков.
По Смиту сущность
конкурентного поведения производителей
составляло «честное» (без сговора) соперничество
производителей посредством, как правило,
ценового давления на конкурентов. Не
соперничество в установлении цены, а
отсутствие возможности влиять на цену,
является ключевым моментом в современной
трактовке понятия конкуренции.
Рассмотрим подробнее
основные из вышеперечисленных рыночных
структур.
Полиполия (совершенная конкуренция)
Большое число продавцов
и покупателей одного и того же
товара. Изменения в цене какого-либо продавца
вызывают соответствующую реакцию только
среди покупателей, но не среди других
продавцов.
Рынок открыт
для каждого. Рекламные компании не так важны и обязательны,
так как на продажу предлагаются только
гомогенные (однородные) товары, рынок
прозрачен и отсутствуют какие-либо предпочтения.
На рынке с подобной структурой цена —
это заданная величина. На основании вышеизложенного
можно вывести следующие варианты поведения
участников рынка:
Акцептант
цены. Хотя цена и формируется в процессе конкуренции
среди всех участников рынка, но в то же
время отдельно взятый продавец не оказывает
никакого прямого влияния на цену. Если
продавец запрашивает более высокую цену,
все покупатели сразу же переходят к его
конкурентам, так как в условиях совершенной
конкуренции каждый продавец и покупатель
обладают полной и правильной информацией
о цене, количествах продукта, затратах
и спросе на рынке
Если же продавец запрашивает
более низкую цену, то он окажется не
в состоянии удовлетворить весь спрос, который
будет ориентирован на него, в силу его
незначительной доли на рынке, при
этом прямого влияния на цену со стороны
этого конкретного продавца не происходит.
Если покупатели и
продавцы поступают одинаковым образом,
то они оказывают влияние на цену.
Регулятор
количества. Если продавец вынужден согласиться
с преобладающими на рынке ценами, то он
может приспособиться к рынку путем регулирования
объема своих продаж. В этом случае он
определяет количество, которое он намерен
продать по заданной цене. Покупателю
также остается лишь выбрать, сколько
он захочет получить по заданной цене.
Условия совершенной
конкуренции определяются следующими
предпосылками:
Нетрудно видеть, что ни один реальный рынок не удовлетворяет
всем перечисленным условиям. Поэтому
схема совершенной конкуренции имеет
в основном теоретическое значение. Однако
она является ключом к пониманию более
реальных рыночных структур. И в этом ее
ценность.
Для участников рынка в условиях совершенной
конкуренции цена – это заданная величина.
Поэтому продавец может лишь решать, какое
количество товара он захочет предложить
по данной цене. Это означает, что он одновременно
акцептант цены и регулятор количества.
Монополия
Один продавец противостоит
многим покупателям, причем этот продавец
является единственным производителем
продукта, не имеющего, к тому же, близких
товаров-заменителей. Такая модель
имеет следующие характерные
черты:
а) продавец является единственным производителем данного товара (продукта);
б) реализуемый продукт
уникален в том смысле, что нет
его заменителей;
в) монополист обладает рыночной
властью, контролирует цены и поставки
на рынок. Монополист является законодателем
цены, то есть монополист назначает цену и покупатель при заданной
монопольной цене может решать, какое
количество товара он может закупить,
но в большинстве случаев монополист не
может назначать произвольно высокую
цену, так как, по мере роста цен спрос
снижается, а при падающих ценах – возрастает;
г) на пути входа в рынок
монополистом устанавливаются непреодолимые
барьеры для конкурентов – как естественного,
так и искусственного происхождения, примерами
естественных монополий могут служить
предприятия общественного пользования
– электрические и газовые компании, предприятия
водоснабжения, линии связи и транспортные
предприятия. К искусственным барьерам
относятся патенты и лицензии, предоставляемые
некоторым фирмам на исключительное право
функционировать на данном рынке
Конкуренция — экономический процесс взаимодействия,
взаимосвязи и борьбы между выступающими
на рынке предприятиями в целях обеспечения
лучших возможностей сбыта своих услуг,
удовлетворяя разнообразные потребности
покупателей. На мировом рынке постоянно
существует острая конкуренция услугодателей.
Конкурентоспособность
организаций – это способность производителей
и продавцов товаров конкурировать со
своим соперниками, поставляющими на те
же рынки аналогичные товары.
Конкурентное преимущество
— это те характеристики, свойства товара
или марки, которые создают для
фирмы определенное превосходство
над своими прямыми конкурентами.
Конкурентные преимущества могут быть внутренними и внешними.
Конкурентное преимущество
называется «внешним», если оно основано
на отличительных качествах товара,
которые образуют ценность для покупателя
за счет либо сокращения издержек, либо
повышения эффективности
Внутреннее конкурентное
преимущество — это следствие более
высокой «производительности», которая
обеспечивает фирме большую рентабельность
и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому
рынком или конкуренцией.
Существует модель, задающая конкурентные преимущества
предприятия. Она была предложена американским
ученым М. Портером. Исходная идея состоит
в том, что внимание предприятия сосредоточено
не только на удовлетворении потребностей
покупателей, но и на так называемых конкурирующих
силах рынка.
Модель М. Портера выделяет следующие
базовые стратегии конкуренции: стратегия
лидерства по издержкам, стратегия дифференциации,
стратегия фокусирования.
Так же в ходе написания данной курсовой работы
были подробно рассмотрены пять методов
анализа конкурентных преимуществ: SWOT-анализ,
GAP-анализ, LOTS-анализ, PIMP-анализ, Модель
анализа McKinsey 7 S.
SWOT-анализ помогает
в определение сильных и
слабых сторон предприятия, а
также возможностей и угроз,
исходящих из его ближайшего окружения. Сильные, слабые стороны
организации, а так же все возможности
и угрозы заносятся в матрицу, каждый параметр
в свое поле. Затем на каждом из полей рассматриваются
все возможные парные комбинации и выделяются
те, которые должны быть учтены при разработке
стратегии поведения компании.
GAP анализ представляет собой попытку найти методы
разработки стратегии и методы управления,
позволяющие привести дела в соответствие
с наиболее высоким уровнем притязаний.
PIMS- анализ представляет собой попытку обобщить
все переменные, которые влияют на долгосрочную
прибыльность компании. Считается, что
эта модель, использующая около 30 переменных,
позволяет выявить около 67% факторов успеха
компании.
При проведении этого анализа
сперва оценивается привлекательность
рынка, а затем строится матрица «стратегическое
положение/привлекательность рынка»
и определяется стратегия фирмы.
Как достичь высокого результата и обеспечить
его устойчивость (3-е издание) Издательство
Альпина Бизнес Букс, 2008 г
2. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент:
Учебник. — 7-е изд., испр. и доп. М,: Дело,
2005.
3. Учебное пособие для подготовки к государственному
итоговому междисциплинарному экзамену
профессиональной подготовки маркетолога
по специальности 080111 «МАРКЕТИНГ»/Т.В.
Алесинская, Л.Н. Дейнека, А.Н. Проклин,
Л.В. Фоменко и др.; Под общей ред. В.Е. Ланкина.
— Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.
Классификация
конкурентных преимуществ
