Совершенствование организационных структур администраций городов в условиях реформы местного самоуправления – часть 2 | Авторская платформа

Диссертация

Совершенствование
организационной структуры управления на предприятие на основе процессного
подхода

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Первая глава

. Методологические основы
совершенствования организационной структуры управления предприятием на основе
процессного подхода

.1 Внутренняя организационная
структура предприятия

.2 Требования к построению
организационной структуры

.3 Факторы влияющие на построение
организационной структуры

. Совершенствование организационной
структуры управления предприятием

.1 Совершенствование организационной
структуры на основе процессного подхода к управлению предприятием

.2 Требования к выделению
бизнес-процессов

. Построение организационной
структуры управления предприятия

.1 Технологии координации работ

.2 Основные принципы группирования
процессов

. Типы организационных структур
управления предприятием

.1 Линейная структура управления
предприятием

.2 Функциональная структура
управления предприятием

.3 Линейно-функциональная структура
управления предприятием

.4 Дивизиональная структура
управления предприятием

.5 Матричная структура управления
предприятием

.6 Комбинированная структура
управления предприятием

.7 Требования к организационным
структурам с новыми условиями хозяйствования

.8 Организационная структура управления
малых предприятий

. Применение организационных
структур

.1 Адаптивные структуры управления

.2 Два основных типа адаптивных
структур — проектные и матричные

.3 Принципы построения
организационных структур управления

.4 Рационализация организационной
структуры управления предприятием, процессный подход к управлению

.4.1 Профессиональный уровень
подготовки и личные качества менеджеров

.5 Механизмы обеспечения эффективной
работы организационной структуры

.5.1 Базовые принципы процессного
подхода

. Формирование бизнес-процессов

. Итог первой главы

Вторая глава

. Методика совершенствования
организационной структуры управления предприятием на основе процессного подхода

.1 Этапы совершенствования
организационной структуры управления предприятием на основе процессного подхода

.2 Способ перехода от структур
организации на основе технологических единиц к структурам организации на основе
бизнес-процессов

. Способы изменения структуры
организации предприятия

.1 Реинжениринг корпорации и
революционная перестройка ее организационной структуры

.2 Технологические, организационные
и экономические аспекты реинжениринга

. Классификация процессного подхода

.1 Классификация бизнес-процессов по
категориям

.2 Этапы проведения реинжиниринга
бизнеса

.3 Организационные аспекты реинжиниринга

.4 Информационные системы поддержки
новых бизнес-процессов

.5 Построение бизнес-процессов,
обеспечивающих минимизацию стоимости изготовления изделия

.6 Методика отработки на
технологичность

. Визуальное и имитационное
моделирование бизнес-процессов

. Функциональное моделирование

. Информационные системы поддержки
новых бизнес-процессов

. Основные преимущества
использования процессно-ориентированного подхода

. Идентификация типов процессов

. Оценка эффективности внедрения
бизнес-процессов

.1 Оценка эффективности проведённых
изменений организационной структуры по основным критериям конкурентоспособности

.2 Факторы снижающие эффективность
работы организационных структур, причины их возникновения и пути устранения

. Общие принципы совершенствования
организационной структуры управления на основе процессного подхода

. Виды регламентирующих документов

. Итог второй главы

Третья глава

. Совершенствование организационной
структуры управления предприятием на основе процессного подхода на примере
завода железобетонных конструкций

.1 Практическое проведение
мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления
предприятием на основе процессного подхода

.1.1 Определение существующей
организационной структуры управления

.1.2 Анализ эффективности
существующей организационной структуры управления

.1.3 Определение наличия процессного
подхода в существующей системе управления

.1.4 Определение резервов по
совершенствованию действующей системы управления

.1.5 Определение эффективности
существующих бизнес-процессов и анализ их взаимодействия

.1.6 Подготовка проектов по
совершенствованию организационной структуры управления на основе процессного
подхода

.1.7 Согласование проектов
документов с руководителями структурных подразделений. Внесение изменений соответственно
пожеланий. Вовлечение участников в процесс управления

.1.8 Подписание документов
регламентирующих организацию бизнес-процессов и доведение их требований до
исполнителей

.1.9 Внедрение новой организационной
структуры управления предприятием на основе процессного подхода

. Структура управления предприятием
на основе процессного подхода

.1 Контроль и координация работы
новой организационной структуры управления предприятием на основе процессного
подхода

. Результаты внедрения
организационной структуры управления предприятием на основе процессного подхода

. Итог третьей главы

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

организационная
структура реинжениринг процессный

Актуальность темы обусловлена необходимостью
практического внедрения в предприятия Российской Федерации лучших мировых
методов управления организациями с целью повышения эффективности их работы.

В процессе нашего исследования поставлена задача
определения эффективности управленческого инструментария на конкретной
фактографической базе деятельности российских предприятий, а также задача
разработки механизма повышения их конкурентоспособности на основе внедрения
процессного подхода, моделирования бизнес-процессов, повышения качества
управления предприятием.

Цель и задачи исследования. Целью
диссертационного исследования является обоснование теоретических положений и
практических рекомендаций по совершенствованию управления предприятиями и
повышению их конкурентоспособности. Поставленная цель обусловила необходимость
комплексного решения следующих взаимосвязанных задач:

определить сущность и содержание процесса
совершенствования управления организациями, обеспечивающего их
конкурентоспособность в современных динамично меняющихся рыночных условиях и
эффективность принятия управленческих решений;

определить ключевые факторы
конкурентоспособности сельскохозяйственных предприятий и инструменты
управления, способствующие устойчивости их развития;

показать необходимость внедрения процессного
подхода в систему управления сельскохозяйственными предприятиями и разработать
алгоритм использования процессно-ориентированных технологий управления в
анализе эффективности деятельности;

исследовать возможности применения
процессно-ориентированных технологий в создании информационного обеспечения
системы управления организацией на примере действующих предприятий и
сформировать методику построения и использования информационного обеспечения
управления и контроля;

разработать модель мотивации работников
подразделений предприятия, увязывающую их деятельность в единый целевой
механизм и являющуюся основой подхода к управлению «по результатам»,
основанного на положениях сбалансированной системы показателей.

Использование возможностей данного
инструментально-методического аппарата позволило обеспечить достаточную надежность
и достоверность рекомендаций и выводов, полученных в авторском исследовании.

Объектом и предметом исследования
рассматриваются предприятие и его организационная структура, которая
обуславливает эффективность его производственной деятельности. Вопросы поставки
сырья и сбыта производимой продукции являются неотъемлемой частью
производственного процесса. Также затрагивается вопрос профессиональной
подготовки менеджера и его личностных качеств и характеристик.

В ходе исследования применялся системный подход,
позволяющий с наибольшей эффективностью подойти к вопросам совершенствования
управления и внедрения процессно-ориентированных методов в российских
действующих предприятиях в рыночных условиях хозяйствования. Также
использовались методы анализа, синтеза, моделирования, управленческого
инжиниринга, классификации, идентификации, позиционирования, группировки,
анкетирования, применялся диалектический, логический и комплексный подходы.

Научная новизна исследования заключается в
разработке теоретических положений и практических рекомендаций по
совершенствованию системы управления предприятиями в условиях динамично
развивающейся среды, отвечающих не только современным, но и перспективным
направлениям развития менеджмента.

В процессе исследования получены следующие
теоретические и практические результаты, определяющие научную новизну и
являющиеся предметом защиты:

определены сущность и содержание современного
подхода к совершенствованию управления предприятиями, основанного на
процессно-ориентированной технологии моделирования бизнес-процессов, что
позволяет: повысить гибкость и адаптивность деятельности организации к
изменениям внутренней и внешней среды;

доказано, что процессный подход позволяет
выявить ключевые факторы успешности и конкурентоспособности сельскохозяйственных
организаций, а именно: инновационность системы управления, адаптивность
системы; оптимальность распределения собственных совокупных ресурсов (с учетом
приоритетности процессов, протекающих внутри системы); результативность
системы, определяемую качественными и количественными параметрами;

сформирован и апробирован алгоритм внедрения
процессного подхода в предприятиях, построенный, во-первых, на структуризации
видов деятельности, составляющих их процессов и идентификации результатов в
разрезе финансового и управленческого учета; во-вторых, на создании
информационного обеспечения процесса для принятия управленческих решений;
в-третьих, на регламентировании системы совершенствования управления;
в-четвертых, на внедрении системы бюджетирования, начиная от процессов,
заканчивая финансовым планом предприятия; в пятых, на разработке мотивации
персонала, основанной на системе сбалансированных показателей;

предложен методический подход к структуризации
деятельности организаций, позволяющий наглядно представить технологию работы
каждого структурного подразделения компании, определить документооборот и
информационные потоки, выделить основные, вспомогательные и управляющие функции
подразделений организации, грамотно распределить функции между подразделениями
и сотрудниками, снизить временные и стоимостные затраты, связанные с
выполнением бизнес-процессов, повысить оперативное управление;

разработаны методические рекомендации по
организации информационного обеспечения управления и контроля в процессах
деятельности предприятий, основанные на применении новейших информационных
технологий учета и контроля их производственной деятельности, а также на
внедрении бюджетирования, позволяющего выявлять резервы снижения
производственных затрат в каждом конкретном бизнес-процессе.

Практическая значимость исследования заключается
в том, что теоретические и методологические результаты работы доведены до
практических выводов и рекомендаций, используемых в хозяйственной практике ряда
организаций.

В хозяйственной деятельности организаций могут
быть применены следующие разработки:

методика внедрения процессного подхода,
построенная на анализе видов деятельности, составляющих процессов,
регламентировании, построении информационного пространства принятия
управленческих решений и бюджетирования, начиная от бизнес-процесса до
финансового плана предприятия;

методика мотивации деятельности работников
организации, основанная на учете качественных характеристик реализуемой
продукции, позволяющая снизить издержки и повысить результативность каждого
подразделения организации.

Теоретические, методические и практические
результаты диссертационного исследования могут представлять интерес для
менеджеров.

Автором принят подход, основанный на объединении
в процесс управления следующих этапов: предвидение, целеполагание,
планирование, организация, контроль и учет, регулирование, анализ,
совершенствование и развитие.

Исследован традиционный подход к определению
методов управления, включающий экономические, административные и
социально-психологические методы. Методы управления производством — это система
приемов, рычагов, с помощью которых достигают поставленной цели, решают
определенные задачи.

Выбор методов управления зависит от цели
бизнеса, формы собственности и хозяйствования (государственная, кооперативная,
акционерная, совместное предприятие, предприятие малого бизнеса и т. д.);
размера предприятия, обеспеченности его материальными и трудовыми ресурсами;
уровня подготовленности кадров, конъюнктуры рынка; политики, проводимой
государством и т. д.

В настоящее время существуют два подхода к
формированию и совершенствованию системы управления современным предприятием:
функциональный и процессный.

Традиционный функциональный подход к управлению,
используемый в настоящее время на многих предприятиях строится на принципах
функционального разделения труда в управлении.

С точки зрения процессного подхода, организация
предстает как набор процессов (при функциональном подходе — это набор функций).
Во главу угла становится управлением процессами. Каждый процесс при этом имеет
свою цель. Управляя процессами и постоянно их совершенствуя, предприятие
добивается высокой эффективности своей деятельности.

Исследованы недостатки функционального подхода,
такие как низкая мотивация труда, большие затраты на содержание функциональной
структуры, длительные сроки выработки управленческих решений, низкий уровень
коммуникации.

Процессный подход закладывает идеологию
постоянных улучшений, в том числе сокращения временных затрат, создает
прозрачность всех операций бизнеса, позволяет анализировать возможные
последствия сбоев на том или ином этапе выполнения работ, во время найти и
исправить ошибку. Еще одним достоинством технологии является управление
операционными издержками.

Автором принимается за основу следующая
концепция: организационная структура, в новом понимании, определяется как:

) комплекс формальных задач, назначаемых
сотрудникам и подразделениям,

) взаимоотношения формальной отчетности, включая
линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, число уровней
иерархии и норму управляемости и

) разработка систем, обеспечивающих эффективную
координацию работников.

При этом комплекс формальных задач, назначаемых
сотрудникам и подразделениям, определяет структуру вертикального контроля (по
схеме уровней иерархии организации). Также формализация предполагает
закрепление в официальных документах правил, инструкций, процедур, описание
работ, в том числе технологий. Системы, обеспечивающие эффективную координацию
работников, определяются регламентами взаимодействия, графиками работ,
диспетчеризацией.

В процессе исследования и проведения
консультационных проектов на предприятии нами проведен сравнительный анализ
различных типовых структур по качественным показателям, который показал, что
территориальная (главным образом трехступенчатая) структура обеспечивает:
комплексное решение производственно-хозяйственных,
организационно-экономических, управленческих и социальных задач; большую
устойчивость, самоорганизацию, адаптацию оргструктур; использование целевых
комплексных программ. Вместе с тем эта структура имеет недостатки: норма
функциональной нагрузки руководителей в 1, 3-2, 0 раза превышает рациональную;
возникает до 100-120 каналов производственных и организационно-экономических
коммуникаций; связей соподчинения в 1, 5-2 раза больше, чем при цеховой
структуре; главные специалисты, разрабатывающие технико-технологическое
обеспечение цели, не располагают трудовыми и техническими ресурсами, не
отвечают за выполнение производственных заданий; движение информации происходит
недостаточно быстро вследствие большого количества передаточных звеньев.

Руководители понимают, что по мере развития и
роста российской экономики предприятиям необходимо повышать эффективность
управления своей деятельностью, которое напрямую зависит от улучшения
качественных характеристик системы принятия решений (СПР). Отметим, что улучшая
какой-либо вид деятельности, руководителю приходится менять привычный,
заведенный образ действий, ломать привычные методы работы, многое из которых не
являются эффективными.

Первая глава

. Методологические основы совершенствования
организационной структуры управления предприятием на основе процессного подхода

.1 Внутренняя организационная структура
предприятия

Именно это и делает возможным рассмотрение
соотношения части и целого как некой аналогии соотношения элементов (частей) и
всей организации в целом.

Следует заметить, что эти вопросы, правда под
углом зрения тектологии А. Богданова, уже анализировались. Только там речь шла
об элементах и комплексах (совокупности элементов). Сделанные нами выводы можно
перенести и на экономические комплексы, коими являются фирмы.

Таким образом, мы вправе использовать диалектику
части и целого в анализе внутрифирменных иерархий. Для нас, пожалуй,
принципиальным здесь будет вывод о том, что то, что справедливо для части, не
всегда справедливо для целого, и наоборот. То есть мы имеем дело с ситуацией,
когда организация в целом развивается по иным законам, чем элемент (структурная
единица).

Само определение организации, данное во введении,
предполагает в качестве обязательного условия ее существования наличие
внутренней структуры.

Эта проблема, выходит за рамки нашего
исследования. Мы не будем специально рассматривать “организацию” как
упорядочивание работы фирмы, или логистику. Для авторов — это структура
организации, взаимосвязь и соподчинение элементов в рамках комплексов.

1.2 Требования к построению организационной
структуры

Большое значение в подготовке структуру имеют
принципы и методы её формирования. Они являются фундаментом эффективности её
работы. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

Организационная структура управления должна,
прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть
подчиненной производству и его потребностям;

Следует предусматривать оптимальное разделение
труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее
творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую
специализацию;

Формирование структуры управления надлежит связывать
с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа
управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между
ними;

Между функциями и обязанностями, с одной
стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать
соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в
целом;

Надёжность, оперативность, адекватность
изменений на изменения внутренней и внешней среды обеспечивают гибкость
организационной структуры;

Прогноз изменений во внешней и внутренней среде
и действие на опережение;

Способность формировать изменения внешней и
внутренней среды в направлении выполнения миссии организации, её стратегических
и тактических целей и задач;

Организационная структура управления призвана
быть адекватной в социально-культурной среде организации. Практически это
означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно
функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют
желаемого результата.

Реализация этих требований означает
необходимость учета при формировании (или совершенствовании) структуры
управления множества различных факторов воздействия на организационную
структуру управления.

.3 Факторы влияющие на построение
организационной структуры

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и
параметры структуры управления, — сама организация. Подходы к построению
управленческих структур различны в организациях коммерческих и некоммерческих,
крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла,
имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и
автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура
управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна
небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках
одного — двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера).

На формирование структуры управления оказывают
влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия.
Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации,
концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть
функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления
фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым,
но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд
взаимосвязанных предприятий, ему приходится вносить в свою управленческую
структуру ряд изменений.

Важный фактор формирования управленческих
структур — уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая
тенденция к децентрализации, т.е. к росту числа персональных компьютеров при
одновременном расширении использования локальных сетей, ведет к ликвидации или
сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Прямым
результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля
руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Самостоятельное значение, как уже неоднократно
отмечалось, имеет проблема определения структурной единицы организации.

Автор считает, что в основе выделения такой
единицы лежат не только объективные факторы (технология, размер предприятия,
тип рынка, вид продукта и проч.), но и субъективные (способности самих
менеджеров, их опыт и знания, способность стратегически и творчески мыслить,
видеть существенные детали, за формой видеть содержание; их качества личности:
тип характера, вид темперамента, вид харизмы, её сила и яркость, способность
сплотить и повести за собой сотрудников; способность прогнозировать ход
развития событий (интуиция), наличие творческого ума, способность модулировать
ситуацию; тип психологии — склонность к риску или стремление к решениям с
минимальной долей риска, стремление менеджеров к достижению краткосрочных целей
или долгосрочных и т. д.).Способность менеджера стратегически видеть, гибко и
оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, способность
быстро определить эффективный инструмент управления (или их комплекс) и
применить его в нужный момент времени, нужном месте и в нужном виде и качестве.

Как показывает практика, перечисленные факторы
зачастую являются решающими в процессе управления организационной структурой
предприятия.

К сожалению, развитию личных способностей и
качеств менеджера, в системе действующих учебных заведений, не уделено должного
внимания. Эту функцию взяли на себя различные тренинговые, коучинговые
агентства, частные центры подготовки и переподготовки.

Комплексная подготовка менеджера предполагает
постоянные занятия физической подготовкой (от вида спорта зависит вид мышления
и его качество), патриотическое и экологическое воспитание значительно улучшили
бы уровень правильного экономического развития страны. Формирование организационной
культуры способствует формированию правильных отношений между участниками и
структурными подразделениями бизнес-процессов. Организационная культура
пронизывает организационную структуру и обеспечивает её эффективную
деятельность. Качество организационной культуры не менее важно, чем правильно
построенная организационная структура предприятия.

Одинаковые (очень похожие, однопорядковые)
организации (фирмы) имеют разную меру (степень) разделения труда, а
следовательно, и разную элементарную единицу построения организации.

Безусловно, роль объективных факторов очень
велика, но в конкретном анализе конкретной ситуации при определении
элементарной единицы организации ни в коем случае нельзя абстрагироваться от
субъективной составляющей деятельности фирмы.

Такой подход обуславливает подвижность
организации. Причиной такого положения являются все перечисленные выше факторы
и объективного, и субъективного порядка.

Самый простой пример — размер фирмы. Если перед
нами капитал-монополия, представленный в виде концерна, то в качестве единицы у
нас может быть подразделение, выполняющее какую-либо элементарную функцию
(технологическую или какую-то иную). Если же речь идет о капитале-монополии,
представленном в виде финансово-промышленной группы, то такая единица будет
более крупной, например целое структурное подразделение, входящее в данную
группу.

Субъективизм в определении элементарной единицы
проявляется в том, насколько высший менеджмент тяготеет к “детализации” в этом
вопросе. Любое структурное дробление связано с дополнительными (и немалыми)
издержками, прежде всего на разделение функций или операций с последующей их
координацией.

Здесь фактически можно сформулировать еще одну
менеджерскую дилемму: или большая детализация структуры со стремлением к
нахождению именно элементарной (простой) структурной единицы с возрастанием в
геометрической прогрессии связей, которые необходимо упорядочивать и
координировать, или упрощенная структура с такой единицей, которая сознательно
дальше не структурируется и позволяет уменьшить расходы (затраты) на
координацию элементов в фирме.

Здесь допустима, по нашему мнению, такая
аналогия. Можно проводить анализ материи на уровне атомов или их элементарных
частиц (электронов, протонов, нейтронов), а можно проводить анализ материи на
более элементарном уровне. Известно, что во втором случае степень условности
значительно возрастает.

Именно высшему менеджеру и принадлежит последнее
слово в определении единицы организации. При этом в расчет идут как объективные
факторы, так и субъективные пристрастия того, кто принимает решение.

Следует заметить, что на динамичных рынках
конкретизация структуры вряд ли оправданна, а на стабильных — может принести
известный дополнительный эффект.

Подвижность элементарной единицы предполагает,
что развитие фирм (компаний) может быть связано и с изменением в единице
организационной структуры и, в свою очередь, приводить к таким изменениям.

Теперь настало время подробнее остановиться на
типах структурных единиц организации. Рассмотрению этой проблемы и будут посвящены
следующие две части данной работы.

Выше было доказано, что фирма — это
экономическая организация, которая сопоставляет результат своей деятельности с
понесенными для этого затратами, стремясь, чтобы результат был больше затрат.
Однако фирма — это еще и технологическая организация, которой соответствует
определенный технологический процесс (технологическая цепочка), результатом
которого становится конкретная потребительная стоимость, принимающая
экономическую форму товара в процессе купли — продажи.

Сам технологический процесс не может не быть
разделен на более элементарные составляющие, единицы (технологические
операции). Причина этого состоит в том, что кооперация и разделение труда
являются важнейшими условиями роста производительной силы труда (данные
положения подробно рассматривались выше).

Однако необходимо заметить, что разделение труда
(дробление на технологические “единички”) не может быть безграничным. Выход из
положения следует искать при помощи прекрасно зарекомендовавшего себя в решении
многих теоретических и практических проблем тезиса о соотношении результата
деятельности и затрат, ею обусловленных.

Итогом дробления единого технологического
процесса становится рост производительной силы труда в результате объединения
усилий комбинированной рабочей силы и частичного работника (см. 1.2). Это
выражается в росте производства продукта в единицу времени в рамках всего
технологического процесса.

Затраты, которые в данном случае несет
предприниматель, связаны с дополнительными издержками на координацию
деятельности разделенных работников.

Легко заметить, что чем выше мера разделения
труда, тем с меньшей скоростью прирастает выпуск продукции в единицу времени
(действие объективной тенденции убывающей производительности фактора
производства) и тем быстрее нарастают издержки, связанные с координацией
разделенной деятельности.

Неизбежно поток доходов (результата)
сравнивается с потоком затрат (дополнительных издержек). После этого дальнейшее
разделение труда не только не ведет к росту производительной силы труда, а
наоборот, приводит к его снижению, при этом уменьшается и общая эффективность
функционирования организации (фирмы).

Таким образом, тезис об ограниченности
разделения труда можно считать доказанным. Это означает, что существует предел
выделения технологической единицы в рамках единого технологического прогресса.
В идеале данная мера разделения труда фактически позволяет нам получить единицу
построения организации на базе разделения труда.

В реальной действительности достичь такого
состояния практически невозможно. Менеджеры могут приблизиться к данному
положению дел. Однако здесь возникают очевидные экономические сложности. Прежде
всего это связано с точностью определения результата от дальнейшего разделения
труда и дополнительных затрат на координацию еще более разделенного труда.

Вспомним хотя бы дилемму оперативность —
точность. Стремление “сосчитать все до последнего знака после запятой”
неизбежно приведет к ошибочным управленческим решениям, так как потерянным
становится время, когда принимаемое решение дает максимальный эффект.

Можно подвести некоторые итоги. Если мы
рассматриваем основное производство или процесс производства в общем движении
капитала (вспомним всеобщую формулу капитала), то существуют определенные
ограничения в разделении труда. Фактически менеджеры не достигают идеального
состояния в этом вопросе, так как сталкиваются с непреодолимыми экономическими
трудностями в координатах пространство — время, хотя саму идею выделения
технологической единицы и ее тождественности с единицей организации можно
считать достаточно плодотворной для построения структур основного производства
и всей стадии производства в общем движении капитала.

Вряд ли читатель согласится, что такой единицей
в реальности будет элементарная технологическая операция. Нет, речь об этом не
идет. Однако если вспомнить понятие нормы управляемости, то вполне можно
получить границы реальной технологической единицы, например, в виде бригады
(или участка), как некой совокупности элементарных технологических операций.

Получается, что организация, занимающаяся
производством, строится на основе объединения технологических операций в
структурную единицу (“атом”) организации. Основой такого объединения являются
именно технологические, а не экономические (или какие-то другие) факторы.

Однако фирма не является только производственной
организацией. Вспомним всеобщую формулу капитала:

Д — Т (с. п., р. с.) …П… Т’ — Д’.

Нами фактически проанализирована только
производственная фаза движения капитала, и выделение единицы организации
осуществлено только для нее. Здесь естественным образом разделение труда, его
кооперация, организационное устройство совпали с разделением технологического
процесса на технологические составляющие. Но как быть, например, с другими
фазами движения капитала: фазой приобретения средств производства и найма
рабочей силы, фазой сбыта готовой продукции?

В данном случае действует функциональный
принцип, то есть деятельность разбивается на отдельные функции. Например, фаза
Д- Т (с. п., р. с.) может быть разделена, по крайней мере, на две функции —
закупку средств производства и найм рабочей силы. В свою очередь, закупка
средств производства может быть разделена на приобретение сырья и приобретение
элементов основного капитала и т. д. В этих случаях также действуют и
кооперация деятельности, и разделение труда как факторы роста его
производительной силы.

Следовательно, мы можем, используя
технологический подход, строить организации, которые занимаются не только
производственной деятельностью. Теперь у нас происходит дробление функций. Они
становятся технологическими единицами, определяющими и организационные единицы.

Мера дробления функций (она же — мера разделения
труда для непроизводственных видов деятельности фирмы) определяется
соотношением результата, получаемого фирмой от разделения функций, и затрат,
которые необходимо дополнительно понести на координацию разделенных функций.

После таких манипуляций мы получаем некую
организационную единицу (например, отдел, группу, сектор и т. д.),
тождественную части какой-то функции предприятия. Опять у нас, с одной стороны,
есть возможность дальнейшего дробления функции на еще более элементарные
составляющие, а с другой стороны, мы этого не делаем, так как дополнительные
затраты на координацию становятся столь значительными, что превышают
дополнительный доход от дальнейшего разделения функции.

Принцип, который действует в ходе такого
определения элементарной единицы (“атома”) организации, сводится к тому, чтобы
за структурной единицей была закреплена одна функция (или какая-то ее дробная
часть).

Если такого закрепления не будет, то невозможно
будет говорить об ответственности за выполнение определенной работы. Это
обязательно скажется на качестве работы и на уровне общей эффективности
функционирования организации (фирмы).

Вот почему придается такое повышенное внимание
определению компетенции бригады, участка, цеха, отдела, группы, сектора и т. д.
Это находит свое выражение в таком важном менеджерском документе, как
“Положение о структурном подразделении”, в котором все определяется до уровня
конкретного работника подразделения, что и находит свое отражение в “Положении
о должностных обязанностях”.

Переоценить значение указанных документов
нельзя. Их грамотное составление — это не только отсутствие дублирования, сбоев
на “стыках” и т. д., но и сведение к минимуму источников конфликтов между
людьми в организации.

Фактически рассмотрение такого рода элементарной
структурной единицы (технологической) мы свели к построению бюрократических
организаций, четко иерархизированных, хорошо административно управляемых,
способных эффективно решать масштабные задачи, которые могут стоять перед
фирмой.

Ранее нами уже анализировалась бюрократическая
организация и как специфический менеджерский ресурс. Были отмечены достоинства
и недостатки, “плюсы” и “минусы” структуры такого рода. Повторимся в силу их
важности и значимости.

“Плюсы”: 1) иерархическая цепочка команд, 2)
специализация, дающая возможность построения организаций на основе должностных
обязанностей, 3) существование единых правил для всех, 4) наличие стандартных
процедур, ведущих к снижению издержек, 5) карьера в результате продвижения по
служебной лестнице, 6) господство безличностных отношений и 7) координация
сверху.

Возможные “минусы”: 1) нормативная база в виде
служебных взаимоотношений, не обеспечивающая гибкости и стабильности
одновременно, 2) отсутствие эффективных возможностей использования глобальных
средств связи, 3) административная модель решения конфликтов, не позволяющая
использовать взаимодоговоренность, дающую более высокий результат, 4) низкая
степень гибкости организации, 5) формально-бюрократическая атмосфера,
препятствующая проявлению открытости и взаимовыгодности, 6) подчиненность
участников организации.

Теперь настало время специально остановиться на
принципиально ином подходе к определению элементарной структурной единицы
организации (фирмы).

2. Совершенствование организационной структуры
управления предприятием

Фирма — это не только технологическая реальность
и технологический процесс, но и, как уже отмечалось, экономическая реальность,
экономический субъект, исповедующий принцип соотнесения результата и затрат при
стремлении к превышению первого над вторым.

Если фирма рассматривается именно как
экономическая структура, то представляется очевидным предположение, что всю ее
деятельность можно разделить не только на технологические части, единицы (см.
7.1), но также и на экономические части, единицы.

В таком случае нам необходимо выяснить: что
считать такой экономической единицей, на основании которой можно по-иному, чем
сказано выше (см. 7.1), строить структуру фирмы как экономической организации.

Вспомним, что любое экономическое отношение
предполагает, по крайней мере, наличие двух субъектов — покупателя и продавца
(производителя и потребителя) без которых экономические отношения не становятся
именно экономическими, а продукт труда не принимает экономическую форму товара.

Таким образом, продукт, услуга должны иметь
своего потребителя. Все это представляется очевидным, когда мы рассматриваем
отношения между самостоятельными, независимыми, суверенными экономическими
субъектами. А если перенести этот подход на внутреннюю среду организации (на
внутрифирменную иерархию)?

В таком случае фирма становится организацией, в
которой существуют и производители, и потребители продуктов труда, услуг.
Причем это распространяется на всю деятельность фирмы, на весь оборот капитала.
В этой связи становится непринципиальным вопрос: принимает или нет
экономическую форму товара такая деятельность. Говоря о внутрифирменной
иерархии, мы оставляем в стороне иную форму экономической организации, коей
является рынок.

Если же фирма “перемещает” продукт труда или
услугу за границу организации, то у нас появляются “нормальные” производители и
потребители (продавцы и покупатели), которые могут действовать как в рамках
рыночной экономической организации, так и в рамках контрактной системы (они
имеют дело с товарами как экономической формой продукта труда, услуги).

Подводя итог сказанному, мы вправе утверждать,
что имеется возможность дробления хозяйственной деятельности фирмы на
экономические единицы, за каждой из которой стоит конкретный потребитель как
внутри фирмы, так и за ее пределами.

Именно такой подход и дает возможность
определить новую для нашего анализа категорию, которой является бизнес-процесс.

.1 Совершенствование организационной структуры
на основе процессного подхода к управлению предприятием

Итак, бизнес-процесс — это набор операций,
которые, вместе взятые, образуют результат, имеющий ценность для потребителя.
Кстати, самый простой пример бизнес-процесса, который приводят М. Хаммер и Дж.
Чампи в своей работе, это разработка нового продукта. Бизнес-процесс — это
связанное множество внутренних видов деятельности компании, заканчивающихся
созданием продукции или услуги, необходимой потребителю.

Здесь, как мы видим, нет внешних по отношению к
фирме потребителей данной деятельности. Потребитель разработки нового продукта
— это производственное подразделение компании, которое будет его создавать,
маркетинговое подразделение фирмы, которое будет доводить до конечного
потребителя этот новый продукт, сам менеджмент компании, который, разрабатывая
стратегию, не может не принимать в расчет создание новых продуктов и т. д.

Таким образом, все конечные потребители этой
деятельности являются частями внутрифирменной иерархии (фирмы). На данной
методологической базе может быть построена и другая (принципиально иная)
структура фирмы.

В этом случае компания предстанет перед нами не
в виде бюрократической организации, построенной на основах технологических единиц,
как в производительной, так и в функциональной сферах деятельности фирмы, а в
виде совокупности бизнес-процессов, соотношение между которыми внутри компании
не подчиняется принципам бюрократической внутрифирменной иерархии.

Уточним теперь определение бизнес-процесса. Это
— совокупность различных видов деятельности, в рамках которой “на входе”
используется один вид ресурса или более, а “на выходе” в результате этой
деятельности создается продукт, представляющий ценность для потребителя. То
есть бизнес-процесс сам по себе уже предполагает необходимость соотнесения
результата и затрат, становясь в силу этого именно экономической единицей
организации.

.2 Требования к выделению бизнес-процессов

Выделение в рамках фирмы бизнес-процессов
базируется на определенных требованиях к таким экономическим единицам
организации: 1) их можно идентифицировать и провести соответствующие границы:
что относится к бизнес-процессу, а что не относится, 2) у этой деятельности
(совокупности операций) должен быть конечный потребитель либо внутри компании,
либо за ее пределами, 3) границы бизнес-процесса не определяются
технологическими или функциональными принципами, в их основе запрос
потребителя-клиента, 4) важнейшими фигурами в определении границ
бизнес-процессов являются не инженеры и технологи, а менеджеры и экономисты.

Структура фирмы, построенной на принципах
выделения бизнес-процессов, не является вертикальной иерархией. Это, скорее
всего, либо более горизонтальная структура, либо сетевая структура. Поэтому
процесс увязывания различных бизнес-процессов в единую организацию — это
процесс координации, согласования взаимных интересов, а не административного
подчинения.

Следует заметить, что вопросы, связанные с
бизнес-процессами (определение границ, принципы выделения, требования к
бизнес-процессам, их координация и др.) специально и подробно будут рассмотрены
в связи с реинженирингом бизнес-процессов.

Здесь же мы позволим себе привести лишь примеры
бизнес- процессов.

Выше, в качестве такового был представлен
процесс разработки нового продукта. Дополним возможный перечень
бизнес-процессов. Ими могут быть и разработка стратегии, и, например, оплата
счетов компании, и выдача кредита, и изучение рынка, и материально-техническое
снабжение, и планирование, и поддержка клиентов, и выполнение заказов, и многое
другое.

Вряд ли стоит утверждать, что имеются “типовые”
виды бизнес-процессов. Все это, на самом деле, индивидуализировано для каждой
компании. На выделение бизнес-процессов в конкретной компании (фирме) оказывают
влияние и объективные факторы (производственные мощности, производимые
продукты, освоенный рыночный сегмент, утвержденная стратегия и прочие факторы
внутренней и внешней среды организации), и субъективные (пристрастия менеджеров
к рискованным или малорискованным решениям, представления менеджеров о
деятельности фирмы, ее стратегии, идеологии и т. д.).

Конструирование (выделение) бизнес-процессов
становится новым и самостоятельным видом менеджерской деятельности, где
правила, если они и действуют, касаются наиболее общих моментов и подходов. Эта
деятельность выводит менеджерскую работу за узкие рамки рационального (по сути,
инженерного) подхода, создавая широчайший простор творческой инициативе и
выработке нестандартных управленческих решений.

Следующая часть работы будет посвящена
рассмотрению способа перехода от структур организаций на основе технологических
единиц к структурам на основе бизнес-процессов.

3. Построение организационной структуры
управления предприятия

Под организационной структурой предприятия
понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по
подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются
определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд
и информации.

Основой для появления и функционирования того
или иного типа организационной структуры управления на предприятии, а так же
залогом увеличения производительности является горизонтальное разделение труда,
при котором весь объем работы разбивается на компоненты.

Рисунок 1 — Компоненты организационной структуры
при горизонтальном разделении труда

.1 Технологии координации работ

Пять технологий координации работы (Г.Минцберг):

обоюдное согласование;

контроль напрямую;

определение стандартов рабочих процессов;

определение стандартов выпуска;

определение стандартов знаний и навыков.

Обоюдное согласование помогает координации
благодаря процессу неформального общения, когда контроль над работой
осуществляется непосредственно работниками.

Контроль напрямую способствует координации в том
плане, что ответственность за выполненную другими людьми работу, постановка им
задач и надзор за их действиями являются обязанностями на одного человека.

Процесс работы может координироваться и без
прямого контроля и взаимного согласования. Процесс труда, его исходные условия
и результаты можно заранее запланировать так, чтобы они соответствовали
заданным стандартам:

) Определение стандартов рабочих процессов
предполагает собой четкое программирование или определение содержания труда
(подробнее об организации труда на производстве);

) Определение стандартов выпуска предполагает
четкое определение результатов работы;

) Определение стандартов знаний и навыков
(квалификации) предполагает четкое определение уровня подготовки работников,
необходимого работы;

.2 Основные принципы группирования

Группирование в организации способствует
эффективности труда всех ее частей посредством объединения конкретных
организационных единиц и должностных позиций.

Основные принципы группирования:

функциональные (функции, знания);

рыночные (клиент, регион, продукт).

4. Типы организационных структур управления
предприятием

На практике существуют несколько типов
организационных структур управления предприятием: линейная, функциональная,
линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, комбинированная.

.1 Линейная структура управления

Линейная структура управления предприятием
подразумевает собой то, что каждым подразделением руководит управленец,
осуществляющий единоличное руководство подчиненными сотрудниками и
сосредоточивший в себе все функции управления. Данный управленец в свою очередь
подчиняется вышестоящему управленцу.

Рисунок 2 — Линейная структура управления
предприятием

Линейная организационная структура управления
имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества:

единство и четкость распорядительства;

согласованность действий исполнителей;

простота управления;

оперативность в принятии решения;

четко выраженная ответственность;

личная ответственность руководителя.

Недостатки:

высокие требования к руководителю;

отсутствие звеньев по планированию и подготовке
решений;

затруднительные связи между инстанциями;

концентрация власти в управляющей верхушке.

Серьезные недостатки линейной структуры в
определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

.2 Функциональная структура управления
предприятием

Функциональная структура -вид организационной
структуры, подразумевающий собой группирование конкретных должностей в отделы
основывается на основе общих видов деятельности.

В зависимости от задач организации эти виды
деятельности могут быть разными. Ниже представлена функциональная схема
организационной структуры предприятия.

Рисунок 3- функциональная схема организационной
структуры предприятия

Выполнение отдельных функций по конкретным
вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо
исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Исполнители находятся в двойном подчинении. Так,
рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и
функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный
руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного
управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения
специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных
служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому
возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные
трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение
своих обязанностей.

Функциональная структура имеет свои преимущества
и недостатки:

Преимущества:

высокая компетентность специалистов, отвечающих
за осуществление конкретных функций;

освобождение линейных менеджеров от решения
некоторых специальных вопросов;

стандартизация, формализация и программирование
явлений и процессов;

исключение дублирования и параллелизма в
выполнении управленческих функций;

уменьшение потребности в специалистах широкого
профиля.

Недостатки:

чрезмерная заинтересованность в реализации целей
и задач «своих» подразделений;

трудности в поддержании постоянных взаимосвязей
между различными функциональными службами;

появление тенденций чрезмерной централизации;

длительная процедура принятия решения;

относительно застывшая организационная форма, с
трудом реагирующая на изменения.

Недостатки как линейной, так и функциональной
структур управления в значительной мере устраняются линейно-функциональными
структурами.

.3 Линейно-функциональная структура управления
предприятием

Линейно-функциональная структура в значительной
степени позволяет устранить недостатки как функционального, так и линейного
типов управления. При данной структуре назначение функциональных служб
заключается в подготовке для линейных руководителей данных, чтобы те в свою
очередь могли принять компетентное управленческое решение или производственное.
Ниже можно наблюдать пример организационной структуры, рассматриваемой выше.

Рисунок 4 — Пример организационной структуры

Линейно-функциональная (штабная) структура
управления. Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит
для них данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом
случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их
распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования
с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при
линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на
линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между
функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями.
Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания
функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

В настоящее время штабная структура в
промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное
управление. Роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня
управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На
уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на
уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию,
технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

Линейно-функциональная структура также имеет
свои положительные и отрицательные стороны:

Преимущества:

более глубокая подготовка решений и планов,
связанных со специализацией работников;

освобождение главного линейного менеджера от
глубокого анализа проблем;

возможность привлечения консультантов и
экспертов.

Недостатки:

отсутствие тесных взаимосвязей между
производственными отделениями;

недостаточно четко определена ответственность,
так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

чрезмерно развитая система взаимодействия по
вертикали, а именно — подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к
чрезмерной централизации.

.4. Дивизиональная структура управления
предприятием

Дивизиональная структура управления
подразумевает собой то, что критерием группирования должностей в дивизионы
(отделы) выступают виды выпускаемой предприятием продукции, группы потребителей
или регионы.

Рисунок 5 — Дивизиональная структура управления

.5 Матричная структура управления предприятием

Матричная структура предполагает одновременное
группирование на одном уровне управления по нескольким критериям. На схеме ниже
представлен матричный тип.

Рисунок 6 — Матричная организационная структура
управления

В матричной структуре совмещается два вида
структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура)
строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение,
сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление
программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей
назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным
темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и
организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых
подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки
программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано,
а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная структура управления
дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами.
Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и
проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой
инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные
структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших
технологических процессов и более производительного оборудования.

Матричная структура имеет свои преимущества и
недостатки:

Преимущества:

возможность быстро реагировать и адаптироваться
к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;

рациональное использование кадров за счет
специализации различных видов трудовой деятельности;

усиление контроля за отдельными задачами
проекта;

сокращение нагрузки на руководителей высокого
уровня за счет делегирования определенной части полномочий;

повышение личной ответственности за выполнение
программы в целом и ее составных элементов.

Недостатки:

сложная структура соподчинения, в результате
чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и
распределением времени на их выполнение;

необходимость постоянного контроля за
«соотношением» сил между задачами управления по целям;

трудность приобретения навыков необходимых для
работы по новой программе.

При этой структуре управляющий производственным
отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд,
при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов
и осуществлять контроль за работой подчиненных.

4.6 Комбинированная структура управления
предприятием

Комбинированная структура — группирование по
различным критериям.

Рисунок 7 — Комбинированная структура управления

Комбинированная структура создаётся с целью
уменьшения недостатков и увеличения предшествующих. В итоге выбор и построение
организационной структуры зависит от предпочтений высшего менеджмента,
особенностей предприятия и рынка.

Предъявляемые требования к организационной структуре

Рисунок 8 — Предъявляемые требования к
организационной структуре

4.7 Требования к организационным структурам с
новыми условиями хозяйствования

Для построения рациональной структуры управления
необходимо, чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к
организационным структурам с новыми условиями хозяйствования:

. Оптимальность. Структура управления признается
оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях
устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

. Оперативность. Суть данного требования состоит
в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой
системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной
реализацию принятых решений.

. Надежность. Структура аппарата управления
должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений
управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность
связи в системе управления.

. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы
нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на
управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между
затратами ресурсов и полезным результатом.

. Гибкость. Способность изменяться в
соответствии с изменениями внешней среды.

. Устойчивость структуры управления.
Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях,
целостность функционирования системы управления и ее элементов.

. Ясность. Каждое подразделение предприятия,
каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где
он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением.
Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать
ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными.
Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время,
раздражает работников и задерживает решения.

Организационная структура управления должна
способствовать самоконтролю и мотивации. Она не должна ориентировать людей на
интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в
самоцель.

Организация должна помогать каждому сотруднику
понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить
свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача
сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия,
его вклад.

Организация должна обладать устойчивостью во
времени и способностью к самообновлению.

Организационная структура есть выражение формы
кооперации и разделения труда в сфере управления. Она оказывает прямое
воздействие на функционирование предприятия. При более совершенном типе
управления — эффективнее воздействие на объект управления и, соответственно,
выше результат работы предприятия.

.8 Организационная структура управления малых
предприятий

Оргструктура частично средних, малых и
сверхмалых предприятий имеет следующие характеристики:

низкое разделение труда, что зачастую является
причиной перегруженности работников из-за совмещения большого количества
служебных обязанностей;

непосредственное участие руководителя в
производстве;

практически отсутствует деление на отделы;

имеют место прямые короткие информационные
каналы между работниками;

между работниками преобладают неформальные
отношения;

работа координируется непосредственно
работниками путем прямых согласований;

все вышеперечисленные характеристики
предполагают высокую организационную гибкость на изменение спроса, а так же
другие изменения.

5. Применение организационных структур

Главное правило при создании структуры
управления: создавать как можно меньше уровней управления и кратчайшую цепь
команд.

Линейная структура характеризуется тем, что во
главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках
все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными
ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз»,
обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен
вышестоящему руководителю.

На этой основе создается иерархия руководителей
данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор
предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что
подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган
управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя
их непосредственного начальника.

Линейная структура управления используется, как
правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное
производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура предполагает
специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления
выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители).
Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении
управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его
компетенции обязательны для производственных подразделений.

Функциональная структура управления обычно
применяется на крупных предприятиях. В США, например, эту структуру используют
25% крупных фирм.

Линейно-функциональная структура позволяет в
значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального
управления. При этой структуре назначение функциональных служб — подготовка
данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или
возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных
органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры
управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая
система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро
стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления
используются в большинстве предприятий. Дивизиональная (или отделенческая)
структура управления — наиболее распространенная форма организации управления
современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные
подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт
однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или
самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на
определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура
управления).

Опыт показывает, что там, где важен фактор
техники и технологии, дивизиональная форма управления имеет безусловные
преимущества.

Линейная, линейно-функциональная и
дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно
стабильны во времени.

5.1 Адаптивные структуры управления

С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали
разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур,
которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене
внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры
называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии
с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Другое их название — органические структуры,
имеющие возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно
тому, как это делают живые организмы.

Адаптивная структура управления характеризуется
слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур,
децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко
определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим
количеством уровней иерархии.

Большинство специалистов по управлению видит в
органическом подходе будущее и критикует бюрократические структуры. Однако при
выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует
конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры
представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные структуры
реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в
разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере
социальной активности человека, не существует понятия «хорошая» или
«плохая». Есть выбор, соответствующий или не соответствующий
имеющимся условиям.

5.2 Два основных
типа адаптивных структур — проектные и матричные

Проектная структура — это временные органы
управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том,
чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации
для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

В матричной структуре члены проектной группы
подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных
отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так
называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей
линейной власти над всеми деталями проекта до «штабных» полномочий.
Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует
руководителю проекта высшее руководство.

Основной недостаток матричной структуры — ее сложность.
Тем не менее, она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в
химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в
банках, системе страхования, правительственных учреждениях.

Рисунок 9 — Пример матричной системы управления

Выбор организационной структуры управления, в
наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные
условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех
факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков
различных типов организационных структур.

Организационная структура выражает форму
разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное
воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура
управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше
результативность работы предприятия.

Организационная структура управления не является
чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися
условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и
определяются многими факторами и условиями.

Важнейшие из них следующие:

масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

производственные и отраслевые особенности
предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);

характер производства (массовый, серийный,
единичный);

сфера деятельности фирм (местный, национальный,
внешний рынок);

уровень механизации и автоматизации
управленческих работ;

квалификация работников.

.3 Построение организационных структур
управления осуществляется с учетом следующих принципов

соответствие структуры управления целям и
стратегии предприятия;

единство структуры и функции управления;

первичность функции и вторичность органа
управления;

рациональное сочетание в структуре управления
централизации, специализации и интеграции функций управления;

соотносимость структуры управления с
производственной структурой предприятия;

комплексная увязка в структуре управления всех
видов деятельности;

соответствие системы сбора и обработки
информации организационной структуре управления.

При проектировании структуры управления
необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число
уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд. Выполнение данных
требований повышает оперативность и надёжность структуры управления.

Первому руководителю необходимо понимать, что
только структура управления не обеспечивает эффективного выполнения всех
организационных, производственных и технологических задач.

.4 Рационализация организационной структуры
управления предприятием, процессный подход к управлению

Рационализация структуры позволяет снижать общие
затраты, связанные с деятельностью фирмы, т. е. получать дополнительные доходы.
Здесь и экономия на трансакционных издержках, как внешних, так и внутренних, и
сокращение численности персонала, и уменьшение количества уровней управления и
проч. Кроме того, рациональная структура позволяет быстрее осваивать
производство новых товаров, приводит к росту производительности труда в сфере
непосредственного производства, к повышению мотивированности персонала,
мобилизации творческого потенциала работников и т. д.

На стороне затрат от использования собственно
структуры как объекта управления следует отметить дополнительные издержки,
связанные с гибкостью структуры и ее постоянной “поднастройкой” к изменяющимся
внутренним и внешним условиям хозяйствования.

Такие затраты фирма может нести только с
уверенностью покрытия их доходами от управления структурой и только в том случае,
если имеется достоверная информация о внутренней среде и адекватная — о внешней
среде организации. В свою очередь, получение информации — также элемент
дополнительных, причем значительных, издержек.

Следовательно, управление структурой организации
может быть эффективным, если в результате будут покрыты все перечисленные
дополнительные затраты. Их величина значительна, поэтому и эффект от применения
гибких структур организации, и переход к иной единице их построения должны быть
соответствующими.

Ниже мы увидим, что в ряде случаев это
становится реальностью. При рассмотрении реинжениринга, использования
реинжениринговых технологий для эволюционной перестройки внутрифирменной
структуры и сетизации речь будет идти о вероятности достижения значительного
чистого эффекта от управления структурой организации.

Такая вероятность, конечно, будет меньше
единицы, но она и не будет близкой к нулю. Следовательно, данный менеджерский
ресурс становится реальностью современного менеджмента и может привести к росту
общей эффективности функционирования организаций.

.4.1 Профессиональный уровень подготовки и
личные качества менеджеров

Эффективность работы организационной структуры
во многом зависит от способности менеджеров реализовать потенциал, заложенный в
организационной структуре.

Еще одна важная сторона рассматриваемой проблемы
— ответственность менеджмента (менеджеров) за функционирование организации.
Истоков такой ответственности можно выделить, по крайней мере, два.

Первый — профессиональная этика менеджеров.
Критерий профессионализма — эффективное функционирование фирмы. Следовательно,
ответственность становится важной профессиональной характеристикой любого
менеджера.

Второй — необходимость сочетания интересов всех
экономических субъектов, связанных с фирмой. В этом случае появляется
возможность свести к минимуму потери от оппортунистического поведения в рамках
организации и тем самым также способствовать росту эффективности
функционирования фирмы.

Пожалуй, ответственность менеджмента — это
единственный менеджерский ресурс, который не может быть отнесен к
исчерпываемым, а кроме того, он может стать еще и реальным средством,
повышающим эффективность функционирования фирмы.

Можно ли сформулировать некие правила, которые
дают возможность с положительным эффектом для организации пользоваться
специфическими менеджерскими ресурсами?

Вероятно, да, если мы сможем определить те
факторы (причины, условия), которые влияют на данную ситуацию.

Прежде всего — это размер фирмы (величина
основного капитала, количество занятых, объем производства, доля рынка,
величина рыночного сегмента, занимаемого в настоящее время, и проч.). В
конечном итоге — это возможности, которыми располагает фирма. Чем они больше,
тем больше и возможности эффективно использовать специфические менеджерские
ресурсы (и наоборот). Это — правило № 1.

Во-вторых, — это состояние внешней среды (мера
неопределенности, степень риска для экономических субъектов), которое самым
непосредственным образом влияет на соотношение результат — затраты
применительно к специфическим менеджерским ресурсам. Чем неопределеннее внешняя
среда и чем больше риск для экономических субъектов, который она порождает, тем
ниже эффективность использования специфических менеджерских ресурсов (и
наоборот). Это — правило № 2.

Третье обстоятельство, которое необходимо
учитывать в данном случае, — это мера независимости экономического субъекта в
принятии решений (степень его суверенитета на рынке). Поэтому правило № 3 будет
звучать следующим образом: чем самостоятельнее экономический субъект в своих
действиях на рынке (при принятии решений), тем с большим положительным эффектом
он может использовать специфические менеджерские ресурсы (и наоборот).

Еще один очень важный момент связан с самими
специфическими менеджерскими ресурсами. Заметим, что нормирование,
рационирование, использование потенциала бюрократической организации, мотивация
и, наконец, управление собственно структурой — это ресурсы, связанные
преимущественно с состоянием внутренней среды фирмы, параметры которой во
многом определяются менеджерами компании, а стратегия, маркетинг, управление
финансами — с состоянием внешней среды фирмы, параметры которой менеджеры, в
лучшем случае, могут только учитывать.

Отсюда можно вывести еще одно правило. Фирма в
состоянии использовать с высокой вероятностью получения конечного эффекта такие
специфические менеджерские ресурсы, как нормирование, рационирование,
бюрократическая организация, мотивация, управление собственно структурой фирмы.
Применение же стратегии, маркетинга, управления финансами дает конечный эффект
с меньшей вероятностью. Это — правило № 4.

Заданные этими правилами “рамки” дают
возможность фирме принимать конкретное решение об использовании того или иного
специфического менеджерского ресурса или их совокупности.

Очевидно, что максимальный эффект может быть
получен капиталами-монополиями, которые “вписываются” во все рассматриваемые
ограничения.

С другой стороны, мелкие предприятия,
субподрядчики, работающие на основе франчайзинговых и иных отношений, имеют
меньше возможностей для использования специфических менеджерских ресурсов.

Что касается тех специфических менеджерских
ресурсов, которые связаны с внутренней средой организации, то, вероятно,
принципиальных различий в их использовании между крупными независимыми и
мелкими зависимыми компаниями (фирмами) не так уж и много (возможно, ими даже
можно пренебречь).

Для нас наиболее интересным являются два из
описанных специфических ресурса — потенциал бюрократической организации и
управление собственно структурой компании (фирмы). Несмотря на известные
возможности крупных капиталов-монополий по сравнению с небольшими фирмами, и те
и другие в одинаковой степени могут с положительным конечным эффектом
использовать преимущества упорядоченности элементов организации потому, что они
являются элементами внутренней среды организации.

В заключение данного раздела несколько слов о
специфике российских фирм в использовании упомянутых менеджерских ресурсов.
Здесь нам могут помочь сформулированные выше правила.

Прежде всего, для российских компаний актуально
использование таких специфических менеджерских ресурсов, которые фактически
“лежат на поверхности” — нормирование и рационирование (организация
элементарного учета). Наведение надлежащего порядка на производстве и в фирме в
целом сулит большой эффект и даст значительный прирост производительности
труда. Здесь можно привести любопытный пример из реальной российской
действительности.

Один зарубежный консультант столкнулся на одном
российском предприятии со специфическим поведением персонала на складе. Люди
что-то куда-то передвигали, при этом постоянно смотря вверх. Выяснилось, что
причина этому — дырка в потолке. На вопрос: почему бы ее не заделать? —
последовал ответ об отсутствии на это средств. Западный консультант нашел
“гениальное” решение. Он посоветовал навести элементарный порядок на складе.
После этого нашлись не только средства на ремонт крыши, но еще и осталось на
разрешение других, столь же “неподъемных” до этого, проблем.

Резервы роста производительности труда, снижения
издержек на российских предприятиях огромны. Мобилизация специфического
менеджерского ресурса — нормирования и рационирования — позволила бы зримо
повысить эффективность функционирования фирмы.

Столь же легко используемым, причем в связке с
указанным выше источником, на российских предприятиях является другой
менеджерский ресурс — мотивация.

Можно считать доказанным тезис о том, что
современным российским компаниям не хватает идеологии (мотивация персонала —
одна из важнейших ее составляющих).

Сложнее обстоит дело с мобилизацией такого ресурса,
как структура, причем и в виде бюрократической организации, и в виде управления
собственно структурой. Тем не менее, и он может быть задействован с позитивным
для российской фирмы эффектом (подробнее см. 7, 8, 9).

Практически сложно использовать те менеджерские
ресурсы, которые в большей степени зависят от состояния внешней среды, которое
в нашей стране и рискованно и неопределенно. Это — маркетинг, стратегия и
управление финансами.

В целом, как нам представляется, российские
фирмы должны суметь мобилизовать те менеджерские ресурсы, которые “лежат на
поверхности” и могут дать заметный прирост эффективности функционирования
предприятия.

Вопросы, поставленные в данной части, нашли свое
разрешение.

Следующий раздел работы будет посвящен
рассмотрению третьей проблемы теории организации — определению единицы
экономической организации (фирмы).

5.5 Механизмы обеспечения эффективной работы
организационной структуры

Для обеспечения эффективной и слаженной работы
организационной структуры руководителями структурных подразделений составляется
алгоритм работы, в котором определяется порядок выполнения должностными лицами
и структурными подразделениями всех процессов. Алгоритм оформляется в виде
внутреннего документа, согласовывается с руководителями структурных подразделений
и ведущими исполнителями, утверждается директором и доводится под роспись до
всех исполнителей как руководящий документ.

Изменения в алгоритм вводятся при изменении
условий выполнения процессов, что обеспечивает гибкость системы управления.

Алгоритм составляется в простой и понятной форме
для всех исполнителей в виде сетевых и линейных графиков, таблиц взаимодействия
и описательной части.

В алгоритме определяются основные бизнес
процессы: организационные, производственные, технологические.

Процессный подход в управлении — подход,
определяющий рассмотрение деятельности любой компании как сети
бизнес-процессов, связанных с целями и миссией этой компании.

Согласно стандарту ИСО 9001:2000, процессным
подходом может считаться систематическая идентификация и менеджмент применяемых
организацией процессов и, прежде всего, обеспечения их взаимодействия.

Динамизм бизнеса и внешней среды всё чаще и чаще
приводит компании к пониманию управления бизнесом не как к управлению
совокупностью отдельных функций, но как совокупностью бизнес-процессов, которые
определяют суть деятельности бизнеса. Сам термин «процессный подход» известен
довольно давно (он был предложен приверженцами школы административного
управления), но популярность стал приобретать лишь сравнительно недавно, в
условиях высокой динамики внешней среды и конкуренции. Процессный подход
нацелен на повышение гибкости бизнеса, сокращение времени реакции на изменения
рынка и внешней среды, улучшение результатов деятельности организации.

Процессный подход, однако, не является
единственным в управлении — существуют и другие подходы, например, такие, как
системный и ситуационный.

Первый подход рассматривает организацию как
совокупность взаимосвязанных элементов, ориентированных на достижение разных
целей на фоне меняющихся внешних условий, а второй, в отличие от процессного и
системного, утверждает, что применение тех или иных методов управления
определяется ситуацией.

Внедрение процессного подхода в организации
можно разбить на несколько этапов: прежде всего, выявляется сеть
бизнес-процессов компании, затем процессы ранжируются по значимости,
документируются и моделируются «как есть» (см. модель AS-IS). Затем проводится
анализ построенных моделей и выявление «узких мест» процессов. На следующей
стадии внедрения процессного подхода на основании полученных результатов
строятся модели «как надо» (TO-BE) (с соблюдением той же последовательности
действий, что и в случае с моделями AS-IS).

.5.1 Процессный подход базируется на основных
принципах:

Восприятие бизнеса как системы (см. Системный
подход)

Любое предприятие рассматривается как система, а
его развитие — как происходящее по законам сложных систем.

Будучи в устойчивом состоянии, никакая система
не может эволюционировать. Решение локальных проблем не может изменить систему.
Ее изменение возможно лишь в целом.

5.5.2 Восприятие деятельности как процесса

Можно рассматривать любую деятельность как
процесс, и поэтому ее можно улучшить.

Деятельность любого предприятия можно
рассматривать как сеть связанных между собой процессов, поскольку все виды
деятельности предприятия и процессы, соответствующие им, взаимосвязаны

В любой деятельности может иметь место
разделение как по времени, так по материальным ресурсам и персоналу

Любая целенаправленная, спланированная и при этом
использующая ресурсы деятельность преобразует входную продукцию в выходную

Каждый процесс имеет внешнего или внутреннего
поставщика входных ресурсов и внешнего или внутреннего потребителя выходного
продукта или услуги.

.5.3 Стандартизация и прозрачность
ответственности

Высшее руководство должно полностью отвечать за
создание системы качества на предприятии и управление качеством.

Каждый процесс должен иметь владельца, то есть
должна иметь место персонификация, и ответственность должна распределяться по всем
видам деятельности.

Все процессные составляющие должны быть по
возможности максимально стандартизированными и прозрачными.

Следует проводить стандартизацию на основе
взаимосвязанных стандартов, которые реализуются в виде нормативной документации
и корпоративных стандартов

Процессный подход является базой построения
Системы Менеджмента Качества на предприятии.

Процессный подход, наряду с общей идеологией,
включает в себя не только описание бизнеса как сети взаимосвязанных процессов,
но и постоянный контроль, управление и совершенствование процессов. Таким
образом, применение процессного подхода требует описания, оптимизации и
автоматизации бизнес-процессов. Здесь, в свою очередь, встает вопрос о
программном обеспечении управления бизнес-процессами.

6. Формирование бизнес-процессов

Бизнес-процесс (БП) включает в себя
взаимосвязанные действия, которые реализуют одну (или несколько) из
бизнес-целей компании в информационной системе компании.

Можно привести следующие определения
бизнес-процесса.

Бизнес-процесс — это:

процесс из последовательности операций на
предприятии, которые направлены на преобразование неких входных
информационно-материальных потоков с целью получения результатов,
представляющих ценность для клиента;

процесс создания добавленной стоимости
продукции, удовлетворяющей при этом потребностям клиента;

совокупность взаимосвязанных функций, которые
имеют один или более входов и выходов и завершаются созданием продукта,
необходимого клиенту;

упорядоченный процесс преобразования множества
входов во множество выходов, который реализует бизнес-функцию предприятия;

набор последовательных действий, которые
приводят к решению определенной предпринимательской задачи.

Таким образом, определения дают нам понимание о
трех характеристиках бизнес-процесса:

Стоимость — она стремится к минимальной
величине.

Длительность — она стремится к максимальной
скорости реализации бизнес-процесса.

Степень удовлетворённости клиента (качество
продукта).

Бизнес-процессы, согласно одной из наиболее
распространенных классификаций, разделяются на основные и вспомогательные
(поддерживающие). Основные бизнес-процессы создают основной поток доходов
компании и служат основой бизнеса, а вспомогательные процессы, в свою очередь,
обслуживают основные. В качестве примера основного бизнес-процесса можно
привести продажи и производство, а в качестве поддерживающего — подбор
персонала и бухгалтерский учет.

Каждый бизнес-процесс имеет владельца, который
наделяется соответствующими правами, а также поставщика, предоставляющего
ресурсы для бизнес-процесса, и потребителя, получающего выходную продукцию
бизнес-процесса. При этом и поставщик, и потребитель могут быть как внешними по
отношению к организации, так и внутренними.

Основная цель формализации бизнес-процессов
заключается в возможности управления ими — например, потому что для
формализованных процессов можно разрабатывать критерии их оценки. Автоматизация
бизнес-процессов не является непременным условием обеспечения управляемости БП,
хотя, в основном, направлена именно на это. При этом появляется возможность
вести учет затрат по видам деятельности (Activitybasedcosting) и использовать
систему сбалансированных показателей эффективности (ССП).

Для повышения эффективности деятельности
компании периодически проводится оптимизация бизнес-процессов, и однократно —
реинжиниринг бизнес-процессов. Данные мероприятия преследуют цель сокращения
затрат и времени на получение результата, представляющего ценность для клиента,
т.е. улучшения трех основных характеристик бизнес-процесса, указанных выше.

Понятие бизнес-процесса является центральным в
рамках процессного подхода к управлению, который приобретает все большую
популярность в последнее время. Данный подход рассматривает организацию как
систему взаимосвязанных процессов и при грамотном применении предоставляет
компании неоценимые преимущества, такие как возможность повышения прозрачности
структуры организации, выделения зон ответственности и создания системы
мотивации сотрудников. Функциональная структура предприятия определяет
«что делать», а процессная — «как делать». Это две
неразрывные стороны управления.

7. Итог первой главы

Сформулировано определение организационной
структуры предприятия.

Проведена классификация применяемых видов
организационных структур на предприятиях в зависимости от задач, численности
кадрового состава, бизнес-процессов и особенностей предприятия.

Определены принципы построения организационных
структур. Рассмотрены теоретико — методологические основы совершенствования
организационной структуры управления предприятием.

Обобщён опыт эффективного построения
организационных структур с описанием алгоритмов взаимодействия структурных
подразделений при выполнении бизнес-процессов предприятия.

Рассмотрены формы совершенствования
организационной структуры управления с использованием процессного подхода.

Дано определение бизнес-процесса и рассмотрены
его характеристики.

Вторая глава

. Методика совершенствования организационной
структуры управления предприятием на основе процессного подхода

1.1 Этапы совершенствования организационной
структуры управления предприятием на основе процессного

Первый, подготовительный этап, который включает
в себя: формирование рабочей группы, оценку существующей организационной
структуры, выявление её резервов.

Второй, этап разработки новой организационной
структуры управления на основе процессного подхода.

Третий, этап внедрения новой организационной
структуры.

Четвёртый, этап контроля выполнения,
своевременной корректировки и совершенствования организационной структуры
управления.

.2 Способ перехода от структур организации на
основе технологических единиц к структурам организации на основе
бизнес-процессов

Способ перехода от структур организаций на
основе технологических единиц к структурам организации на основе
бизнес-процессов. Построение функционально-структурной модели компании
(достоинства и недостатки, границы применения). Построение процессно-ролевой
модели компании (достоинства и недостатки, границы применения). Переход от
функционально-структурной модели фирмы к процессно-ролевой.

Для организаций, базирующихся на экономических
единицах бизнес-процессах, рассмотренная выше модель не подходит. Необходим
иной подход. Он получил в науке название процессно-ролевой модели.

Фактически данную модель можно либо строить с
нуля, если фирма — вновь создаваемое образование, либо получить из
функционально-структурной модели компании. Для этого необходимо сделать
следующее:

) функциональную модель фирмы трансформировать в
процессную модель,

) структурную модель компании трансформировать в
ролевую модель,

) произвести наложение двух моделей, указанных
выше.

Рассмотрим подробнее все эти шаги.

Превратить функциональную модель в процессную
можно на основе замены совокупности функций деятельности на совокупность
бизнес-процессов. То есть необходимо всю организационную структуру предприятия
представить в виде некоего количества бизнес-процессов.

Такая замена позволит расширить перечень
вопросов, на которые менеджер может получить адекватные ответы. Это — не только
«что необходимо делать», но и «кому поручить» и «когда осуществить»
Следовательно, наш менеджер из пространственной сферы переходит в сферу
пространственно-временную, т. е. его деятельность из статической превращается в
динамическую.

Функциональная организация характеризуется
статичными элементами, такими как функции, оргструктура, регламенты. Процессная
же динамична. Несмотря на это, между ними существует тесная взаимосвязь:
конкретные действия в рамках процессов выполняют сотрудники, находящиеся в
различных функциональных подразделениях. Связь эта устанавливается через
регламентные документы — Положения о службах, о подразделениях и должностные
инструкции. В них, с одной стороны, определяется функциональный состав и
распределение функций между подразделениями и сотрудниками, а с другой, в
описании процессов устанавливается четкая последовательность действий
конкретных сотрудников по выполнению ими своих функциональных обязанностей.
Каждый процесс при этом имеет свою цель. Критерием эффективности процесса
является то, насколько оптимальный путь выбран для ее достижения. Цели всех
процессов являются целями нижнего уровня. Через их реализацию достигаются цели
верхнего уровня — цели компании. Управляя процессами и постоянно их
совершенствуя, предприятие добивается высокой эффективности своей деятельности.

Качественные изменения претерпевает и
структурная модель фирмы, превращаясь в ролевую. Такой переход также расширяет
представления менеджера об управляемом объекте. Помимо ответа на вопрос — «кто
будет делать» — менеджер имеет возможность получить и ответы на другие вопросы:
«кому поручить» и «когда осуществить». Таким образом, обе модели компании
отвечают практически на одни и те же вопросы.

Это делает возможным построение более
совершенных организаций, лишенных недостатков функционально-структурной и
бюрократической моделей, с новыми свойствами и качествами, позволяющими заметно
поднять общую эффективность функционирования фирмы.

Описанный выше процесс перехода от
функционально-структурной модели компании к процессно-ролевой на основе
выделения бизнес-процессов может быть представлен и графически в виде схемы
(схема 1).

Вопросы, связанные с определением структурной
единицы организации и переходом от одного вида таких структур к другим, в целом
рассмотрены. Поэтому можно утверждать, что и третий вопрос теории организации
тоже решен позитивно.

Теперь настало время сконцентрироваться на
последнем, четвертом, вопросе теории организации — способах адаптации
организации к изменениям. В рамках данной проблемы нами будут исследованы
способы изменения структур организации. Это и станет предметом рассмотрения
следующего раздела.

Схема 1

Переход от функциональной модели к
процессно-ролевой

Рисунок 1 — Переход от функциональной модели к
процессно-ролевой

2. Способы изменения структуры организации
предприятия

.1 Реинжениринг корпорации и революционная
перестройка ее организационной структуры

Реинжениринг корпорации и революционная
перестройка ее организационной структуры. Определение реинжениринга корпорации.
Чем реинжениринг не является. Технологический, организационный и экономический
аспекты реинжениринга. Новое и хорошо известное в понятии реинжениринга фирмы.

Общепринятым ныне революционным способом
организационной перестройки считается реинжениринг бизнес-процессов или
реинжениринг корпорации на основе бизнес-процессов.

Утверждается, что переход от
функционально-структурной к процессно-ролевой модели наиболее эффективен именно
в виде реинжениринга.

Совершенствование системы организационной
структуры есть фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование
бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для
современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество,
уровень обслуживания и оперативность. В этом определении содержатся четыре ключевых
слова: фундаментальный, …радикальный, …существенный, … и ….процессы” .

Представляется, что предложенное определение
достаточно точно отражает существо данного явления. Налицо объединение перехода
от функционально-структурной модели к процессно-ролевой и революционности его
протекания во времени.

Однако, вероятно, можно в арсенале менеджерских
технологий найти и иные способы, позволяющие радикально изменить (обновить)
структуру компании. Следовательно, появляется необходимость задать более точные
рамки реинженирингу как процессу, протекающему во времени — пространстве, в
результате которого мы получим качественно иную структуру фирмы.

Реинжениринг нельзя путать и отождествлять с
автоматизацией производства, реструктуризацией и уменьшением размеров фирмы, с
реорганизацией, в результате которой уменьшается число уровней управления или
осуществляется переход к горизонтальной структуре, с улучшением качества
продукции или комплексным управлением качеством .

Эти ограничения, по нашему мнению, чрезвычайно
важны, так как позволяют в конечном итоге определить реинжениринг как способ
перестройки организационной структуры компании, который протекает стремительно
во времени с кардинальными качественными изменениями в пространстве, т. е. в
жизни конкретной фирмы.

Жесткость формулировки может быть и оправдана,
однако, по мнению авторов, реинжениринговые технологии можно с успехом
использовать и при эволюционных изменениях в структуре компании, если это
касается таких блоков (видов деятельности, бизнеса, функций), которые могут
быть механически исключены из состава бюрократической организации.

.2 Технологические, организационные и
экономические аспекты реинжениринга

С точки зрения технологии данный процесс
означает: 1) более эффективное использование имеющихся у фирмы
материально-вещественных ресурсов, 2) возможность применения более совершенных
средств производства. Однако мы видим, что здесь речь не идет о революционном
изменении в производительных силах, хотя реинжениринг может сопровождаться и
такими изменениями. Следовательно, весь революционный потенциал реинжениринга
следует связывать не с технологической стороной рассматриваемой проблемы.

Вероятно, все дело в организации, упорядочивании
элементов и изменении самой структурной единицы фирмы. Здесь речь идет о
переходе от технологических структурных единиц к экономическим на основе
бизнес-процессов. Трансформация самой единицы ведет к изменению и способа их
(единиц) упорядочивания, а именно: осуществляется переход от иерархизированной
бюрократической организации к плоским, горизонтальным, сетевым и иным таким
структурам, в которых заложены и другие принципы согласования и связывания
частей (элементов) в целое (комплексы).

Именно такие революционные изменения и
предопределяют кардинальный, радикальный характер изменений в компании и скачок
в общей эффективности функционирования (здесь мы пока оставляем в стороне
вопрос о том, что реинжениринговые перестройки дают положительный зримый эффект
только в трети случаев их использования, ниже будут рассмотрены типичные ошибки
в проведении реинжениринга, недопущение которых позволит повысить вероятность
достижения ожидаемого результата от реинжениринговых мероприятий).

Экономический аспект реинжениринга состоит в
том, что в результате такого рода мероприятий появляются эффективные компании,
имеющие конкурентные преимущества не в силу эффектов от масштаба и разнообразия
деятельности.

Следовательно, происходит подрыв
монополистической силы (власти) на рынках и они могут стать в конечном итоге
более конкурентными, а распределение общественных ресурсов — более эффективным.

Имеется определенная статистическая информация,
подтверждающая этот тезис. Среди компаний, наиболее преуспевших в
реинжениринге, мы не находим известных названий фирм, которые имеют эффект от
масштаба и разнообразия деятельности в качестве конкурентных преимуществ,
обеспечивающих им “комфортное” положение на рынке (монополистическая власть,
олигополия и проч.).

Перечень отраслей, фирмы которых наиболее
преуспели вподобного рода перестройках, также полностью не пересекается со
списком упомянутых выше компаний (капиталов-монополий). Это — страховое дело,
телекоммуникации и электроэнергетика. Отстающие отрасли в этом процессе —
розничная торговля, банки.

Следует заметить, что реинжениринг —
своеобразный феномен, впитавший в себя как принципиально новые положения и
подходы, так и хорошо знакомые, старые. О новых моментах данного явления было
уже достаточно сказано. Теперь поговорим о хорошо знакомом в реинжениринге. Это
— уже не раз упоминавшиеся в данной работе кооперация (объединение)
деятельности и ее разделение, раздробление (выше анализировалась конкретная
форма этого процесса — разделение труда).

Говоря о реинжениринге, мы, с одной стороны,
разделяем единую деятельность фирмы как экономического субъекта на определенные
части (бизнес-процессы), а затем их соединяем в новое целое, которое и
обеспечивает кардинальное, коренное улучшение ситуации.

Теперь нам необходимо специально рассмотреть
реинжениринг корпораций на основе бизнес-процессов. Начнем с определения
объектов реинжениринга.

3. Классификация процессного подхода

Первое из рассматриваемых понятий процессного
подхода в управлении базируется на следующих четырех основных положениях:

определение процессного и системного подхода
применительно к

организации;

определение процесса (бизнес-процесса)
организации;

понимание действий, необходимых для внедрения
процессного

подхода в организации;

определение сети (системы) взаимосвязанных
процессов.

По сравнению с традиционным анализом
деятельности компании, процессы обладают многими преимуществами. В частности,
трудно или невозможно измерить эффект от проведения изменений в иерархической
структуре компании, в то время как при ориентации на процессы специалисты имеют
дело с такими четко оцениваемыми характеристиками, как стоимость, длительность,
качество и степень удовлетворения потребителя.

Ориентация на процессы является ключевым
фактором успешного реинжиниринга. Другим, не менее важным фактором, является
переход предприятия на использование новых информационных технологий. Это
использование не означает автоматизацию существующих процессов.

Применение новых информационных технологий может
привести не толь ко к принципиальным изменениям в деятельности сотрудников, но
и к полной замене существующих бизнес-процессов.

.1 Классификация бизнес-процессов по категориям

Классифицированы бизнес-процессы в предприятии
на следующие категории, характеризующиеся наличием определенных параметров:

основные бизнес-процессы, способствующие
реализации целей предприятия, получению конечного продукта, влияющие на
результат деятельности предприятия;

сопутствующие бизнес-процессы, оказывающие
влияние на основные процессы и косвенно — на результаты деятельности
предприятия, продукция которой используется в основных бизнес-процессах;

вспомогательные бизнес-процессы,
осуществляющиеся при возникновении определенных условий; полученные результаты
косвенно влияют на осуществление основных и вспомогательных процессов и
несущественно — на результаты деятельности предприятия;

обеспечивающие бизнес-процессы, создающие
условия для развития предприятия; влияют на результат деятельности при
расширении производства, функционирующие в постоянном режиме;

бизнес процессы управления, влияющие на основные
результаты деятельности предприятия, реализацию целей предприятия,
подчиненность других процессов этому классу процессов;

бизнес-процессы развития, влияющие на основные
результаты деятельности компании в будущем, приоритет данных процессов в
долгосрочной перспективе, достижение стратегических целей деятельности.

В условиях рыночных отношений для эффективной и
своевременной реакции организации и подразделений на изменение рыночных условий
необходимо моделирование и оценка его работы, которые позволяют грамотно и
наглядно представить технологию работы каждого структурного подразделения
компании; необходимо определить документооборот и информационные потоки;
выделить основные, вспомогательные и управляющие функции подразделений
организации; грамотно распределить функции между подразделениями и
сотрудниками; снизить временные и стоимостные затраты, связанные с выполнением
бизнес-процессов; повысить оперативное управление.

К другим факторам, необходимым для успешного
реинжиниринга, можно отнести следующие:

Мотивация. Мотив для начала проекта по
реинжинирингу должен быть четко определен. Высшее руководство должно быть
убеждено в необходимости реинжиниринга и понимать, что результат существенно
затронет некоторые структуры в компании. Чтобы обеспечить успех, руководство
должно предоставить лучшие силы в распоряжение команды по реинжинирингу.

Руководство проектом. Проект должен выполняться
под управлением руководства компании. Руководитель, возглавляющий проект по
реинжинирингу, должен иметь авторитет в компании и нести за него
ответственность. Для успеха проекта важно твердое и умелое управление.

Сотрудники. В команде, выполняющей проект и
контролирующей его выполнение, необходимо участие сотрудников, наделенных
полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Кроме людей, хорошо
образованных в области реконструируемого бизнеса, необходимы люди, знающие, как
изменять его.

Бюджет. Проект должен иметь свой собственный
бюджет. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях
самофинансирования.

Технологическая поддержка. Для проведения работ
по реинжинирингу необходима поддержка в форме методик и инструментальных
средств (программного обеспечения).

Реинжиниринг в компании никогда не проводится
«снизу-вверх», он

всегда проводится «сверху-вниз».
Существует две причины, по которым реинжиниринг не может быть успешно проведен
руководителями (менеджерами) нижнего и среднего уровня.

Первая причина состоит в том, что эти менеджеры
не обладают той широтой взглядов на деятельность компании, которая необходима
для проведения реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием тех
функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они, как правило, лучше
других осознают проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть процесс в
целом и распознать его слабые места.

Вторая причина в том, что бизнес-процессы неизбежно
пересекают организационные границы, т.е. границы подразделений, поэтому
менеджеры нижнего и среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того,
чтобы настаивать на трансформации процессов. Более того, радикальные
преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению роли и
влияния того или иного менеджера. По этим причинам менеджеры среднего уровня
могут не только не способствовать проведению реинжиниринга, но препятствовать
ему.

.2 Этапы проведения реинжиниринга бизнеса

Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает
следующие четыре этапа:

Разработка образа будущей компании. На этом
этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь
стратегических целей;

Анализ существующего бизнеса. Проводится исследование
компании и составляются схемы ее функционирования в настоящий момент;

Разработка нового бизнеса. Разрабатываются новые
и (или) измененные процессы и поддерживающая их информационная система.
Выполняется моделирование и тестирование новых процессов;

Внедрение нового бизнеса. На этом этапе новый
проект внедряется в

бизнес.

Необходимо подчеркнуть, что перечисленные этапы
выполняются не

последовательно, а по крайней мере частично
параллельно, причем некоторые этапы повторяются.

3.3 Организационные аспекты реинжиниринга

Рассмотрим возможные организационные изменения,
которые могут происходить в компании в результате проведения реинжиниринга.

Переход от функциональных подразделений к
командам процессов.

По сути реинжиниринг объединяет в единое целое процессы,
которые ранее были разбиты на отдельные части. В традиционно организованной
компании люди распределяются по отделениям, отделам, лабораториям, группам и
т.п., в которых они выполняют предписанные им функции (части процессов). Эта
фракционность создает множество проблем и в частности проблему
несогласованности и даже противоречивости целей различных групп людей.
Реинжиниринг предлагает альтернативный подход, состоящий не в разделении людей
по подразделениям, а в объединении их в команды процессов, т.е. в группы людей,
выполняющих совместно законченную часть работы — процесс. Команды процессов
заменяют старые функциональные подразделения.

Работа исполнителя изменяется от простой к
многоплановой. Люди, работающие в команде, отмечают, что их работа значительно
отличается от работы, которую они исполняли в функциональном подразделении.
Член команды несет (совместно с другими членами команды) ответственность за
весь процесс, что требует умения не только выполнять свое задание, но и
понимать весь процесс в целом и уметь при необходимости выполнять несколько
заданий. Работа члена команды становится более содержательной, так как из нее
устраняются излишние проверки, согласования, ожидания, вызванные преодолением
границ между подразделениями традиционной компании. Члены команды фокусируют
свои усилия на потребностях пользователей, а не на потребностях начальства.

Изменяются требования к подготовке сотрудников.
Традиционные компании готовят своих сотрудников на обучающих курсах, цель
которых обучить, как выполнять некоторую конкретную работу или как управлять
той или другой специфической ситуацией. В связи с многоплановостью и
изменяемостью работ, ориентированных на процессы, компании должны заботиться не
только о проведении обучающих курсов, но и о непрерывном образовании своих
сотрудников.

Изменяется оценка эффективности работы и оплата
труда. В традиционной компании схема оплаты довольно прямолинейна: людям платят
за отработанное время. Понятно, что это далеко не самый эффективный способ
оплаты, однако при разбиении работы на простые задания компания не имеет
возможности оценить эффективность узкого задания. Кроме того увеличение
эффективности узкоопределенного задания не всегда приводит к увеличению
эффективности всего процесса. После проведения реинжиниринга команда отвечает
за результаты процесса, и в этом случае компания может измерить эффективность
работы команды и оплатить ее в соответствии с полученным результатом.

Изменяется распределение ролей между
сотрудниками компании.

Новая организационная структура компании
строится на управлении бизнес-процессами и производственными ресурсами. В ней
можно выделить несколько типовых ролей сотрудников.

Руководитель компании назначает владельцев
ресурсов и владельцев процессов: по одному для каждой функции и для каждого
процесса в компании (в большой компании между руководителем и владельцами
ресурсов и процессов могут стоять должностные лица, отвечающие за различные
сферы бизнеса).

Владелец ресурса имеет долговременные права и
несет долговременную ответственность за ресурсы, относящиеся к его конкретной
функции.

Владелец процесса несет оперативную
ответственность за ресурсы, предоставленные в его распоряжение, чтобы выполнить
некоторый конкретный процесс.

Оператор процесса является исполнителем,
которого владелец процесса приглашает к себе на работу и с которым заключает
соглашение.

Заключается трехстороннее соглашение между
оператором, владельцем процесса и владельцем ресурса. Предложения по такому
соглашению представляются оператору и, если тот соглашается с ними, все стороны
подписывают и принимают их. Кроме того, владелец процесса назначает
руководителя (лидера) для каждого из своих конкретных процессов. Этот лидер
несет оперативную ответственность за порученный ему конкретный процесс.

Рисунок 1- Структура новой компании:

ВР — владелец ресурса;ВП — владелец процесса; О
— оператор процесса

Участники проведения реинжиниринга. Для
осуществления проектов, связанных с реинжинирингом, рекомендуется следующий
состав участников:

Лидер проекта — член руководства предприятия,
который возглавляет организацию и проведение работ, связанных с проектом;

Менеджер проекта — ведущий специалист
предприятия, отвечающий за поддержку методик и инструментариев реализации
проекта и выполняющий оперативное управление проектом;

Команда проекта — группа специалистов
(сотрудники предприятия, а также эксперты и разработчики, приглашенные со
стороны), участвующие в реализации проекта;

Владельцы процессов — менеджеры (руководители
подразделений), отвечающие за обновляемые бизнес-процессы;

Руководящий комитет (steeringcommitee) —
комитет, образованный из представителей руководства предприятия с целью
определения общей стратегии и контроля выполнения работ по проекту.

Лидер проекта назначает владельцев процессов и
ресурсов, которые привлекают команду проекта для обновления этих процессов.
Разработка осуществляется с участием менеджера проекта и под контролем
руководящего комитета. Комитет возглавляется лидером проекта (рис.1.2).

Моделирование бизнес-процессов. При анализе
существующего и разработке нового бизнеса важную роль играет построение моделей
компании и протекающих в ней бизнес-процессов. Модели могут различаться
степенью детализации процессов, формой их представления, учетом только
статических или также динамических факторов и др. Следует отметить, что все
известные подходы к моделированию бизнеса принадлежат к семейству методов
моделирования сложных информационных систем.

Модель компании в общем случае представляет
собой совокупность функциональной, организационной и информационной моделей:

Функциональная модель описывает совокупность
функциональных подсистем и связей, отражающих порядок взаимодействия подсистем
при функционировании компании или ее подразделений;

Организационная модель описывает состав и
структуру подразделений и служб компании;

Информационная модель описывает потоки
информации, существующие в функциональной и организационной моделях.

Рисунок 2 — Структура управления проектами,
связанными с проведением реинжиниринга

.4 Информационные системы поддержки новых
бизнес-процессов

Выше отмечалось, что использование новых
информационных технологий является неотъемлемой частью реинжиниринга. При этом
модели новых бизнес-процессов непосредственно реализуются в среде информационной
системы поддержки (ИСП) нового бизнеса. Важность ИСП состоит не только в том,
что она является необходимым элементом реинжиниринга, а еще и в том, что
зачастую применение ИСП во многом определяет технологию ведения нового бизнеса.
ИСП представляет собой специально разрабатываемое программное обеспечение —
программную систему, которая строится на основе применения соответствующих
инструментальных средств.

В сфере проектирования новых изделий роль ИСП
играют конструкторские системы автоматизированного проектирования (САПР-К). В
сфере технологической подготовки производства роль ИСП играют
автоматизированные системы технологической подготовки производства (АСТПП).

К инструментальным средствам создания САПР-К и
АСТПП относятся CAD/CAM, CAE и PDM-системы. При этом CAD/CAM и САЕ-системы
становятся средствами для автоматизации выполнения проектных процедур, а
PDM-система — средством для управления процессами проектирования и подготовки
производства. Одновременно PDM-система является базовым средством, с помощью
которого реализуется единое информационное пространство для всех этапов
жизненного цикла изделия (ЖЦИ).

Наиболее мощные и полнофункциональные комплексы
CAD/CAM/ CAE/PDM получили название PLM-решений (ProductDataManagement
-управление данными об изделии).

.5 Построение бизнес-процессов, обеспечивающих
минимизацию стоимости изготовления изделия

Выше отмечалось, что проведение реинжиниринга
невозможно без понимания предметной области и сущности протекающих в ней
бизнес-процессов. Мной была рассмотрена общая структура и состав
бизнес-процессов проектирования нового изделия. Здесь мы более детально
рассмотрим процессы отработки изделия на технологичность, направленные на
минимизацию стоимости изготовления изделия.

Отработка изделия на технологичность
представляет собой выбор таких проектных решений, которые обеспечивают снижение
стоимости изготовления изделия и одновременно улучшают, или по крайней мере не
ухудшают, его качество.

Отработка на технологичность выполняется в
течение всей разработки изделия. Она начинается на фазе разработки концепции,
когда технические требования становятся известными. При выборе концепции
изделия стоимость изготовления почти всегда является одним из критериев, на
основании которых принимается решение — даже если оценка стоимости в
значительной мере субъективна и неточна. На фазе системного проектирования
изделия принимаются решения о том, как структурировать изделие на различные
модули, базируясь в основном на оценках стоимости и сложности изготовления.
Точные оценки стоимости становятся доступны на фазе детального проектирования,
когда еще большее число решений принимается с учетом аспектов, связанных с
изготовлением.

.6. Методика отработки на технологичность,
состоит из следующих пяти шагов:

Оценка стоимости изготовления;

Уменьшение стоимости компонент;

Уменьшение стоимости сборки;

Уменьшение затрат на обеспечение;

Рассмотрение влияния технологичности на другие
факторы.

Как показано на рис. 3, отработка на
технологичность начинается с оценки стоимости изготовления изделия. При оценке
определяются основные составляющие стоимости — стоимость компонент, стоимость
сборки и затраты на обеспечение процессов производства. На последующих трех
этапах рассматривается возможность уменьшения каждой из этих составляющих. Этот
процесс является итеративным. На практике пересчет оценки стоимости и улучшение
проектных решений может выполняться десятки раз до того, как результат будет
сочтен удовлетворительным. По мере того, как проектные решения
совершенствуются, отработка на технологичность может быть продолжена даже на
этапе создания опытного образца изделия. В некоторый момент проектирование
«замораживается» и последующие модификации будут носить характер инженерных
изменений или будут отложены до выпуска новой версии изделия.

Рисунок3 — Процесс отработки на технологичность

Оценка стоимости изготовления. Входами этой
модели являются материалы, поставляемые компоненты, действия работающего
персонала, энергетические ресурсы и производственное оборудование.

Выходами модели являются конечная продукция и
отходы. Стоимость производства представляет собой сумму всех затрат на входные
воздействия системы и на утилизацию произведенных системой отходов. Для оценки
стоимости обычно используется стоимость изготовления изделия, которая
определяется как частное от деления общей стоимости производства за данный
период (квартал или год) на число произведенных за этот период изделий. Этот
простой подход на практике усложняется необходимостью

ответа на следующие вопросы:

Рисунок 4 — Упрощенная модель производственной
системы

Где проходят границы производственной системы?
Должно ли входить в нее сервисное обслуживание? Что следует относить к
действиям персонала?

Как учитывать долю изделия в затратах на
дорогостоящее технологическое оборудование, которое потом остается и
используется в течение многих лет?

Как распределяются затраты по отношению к
нескольким видам продукции, выпускаемым одновременно в больших производственных
системах?

Как оценить затраты на управление
производственными процессами?

На рис.5 показано разделение стоимости
изготовления изделия по ряду категорий. В соответствии с этой схемой, стоимость
разделяется по трем основным категориям:

Рисунок5- Составляющие стоимости изготовления
изделия

Стоимость компонент: Компоненты изделия (часто
также называемые деталями) могут включать в свой состав стандартные компоненты,
приобретаемые у поставщиков. Примерами стандартных компонент могут служить
сервомоторы, переключатели, электронные чипы, винты. Все другие компоненты
изготавливаются с использованием необходимых материалов (сталь, пластмасса и
др.) на собственных производственных мощностях или изготавливаются поставщиками
на основе имеющейся проектной документации;

Стоимость сборки: Как известно, в дискретном
производстве изделие собирается из деталей и узлов. Процесс сборки почти всегда
требует трудовых затрат персонала, а также использования специального
оборудования и оснастки;

Накладные расходы: Накладные расходы
присутствуют в расчете любой стоимости. Их можно разделить на расходы на
обеспечение и косвенные расходы. Расходы на обеспечение являются затратами,
связанными с хранением материалов, гарантийными обязательствами, приобретением
и доставкой компонент, обслуживанием оборудования. Все эти расходы существенно
зависят от сложности и от состава изделия.

Косвенные расходы не могут быть непосредственно
связаны с изготовлением конкретного изделия, хотя они присутствуют в любом
бизнесе.

Например, содержание штата охраны или оплата
аренды здания являются косвенными расходами, так как они распределены между
разными видами продукции и их трудно отнести к конкретному изделию. Так как
подобные расходы конкретно не связаны с разработкой изделия, то они не являются
важными и для отработки на технологичность.

Другим способом классификации производственных
затрат является их разделение на фиксированные и переменные затраты.
Фиксированные затраты могут быть определены на основании заранее известных
сумм, которые не зависят от того, какое количество изделий будет произведено.

Приобретение пресс-формы может служить примером
фиксированных затрат. Независимо от числа деталей, изготавливаемых с помощью
пресс-формы, ее стоимость остается неизменной. Другим примером является
стоимость наладки производственного оборудования, необходимого для сборки
электродвигателя. Эта стоимость также является фиксированной, независимо от
того, сколько электродвигателей будет собрано. Однако, несмотря на
терминологию, не бывает фиксированной, в полном смысле этого слова, стоимости.
Если мы решим увеличить производство продукции четыре раза, то нам могут
понадобиться другие производственные мощности. И наоборот, мы можем объединить
два сборочных участка, если мы не можем эффективно их использовать в случае
резкого снижения выпуска продукции. При рассмотрении стоимости как
фиксированной, следует учитывать примерные объемы и предполагаемые временные
интервалы производства.

В отличие от фиксированных, переменные затраты
находятся в прямой зависимости от числа произведенных изделий. Например,
стоимость использованных материалов прямо пропорциональна числу изготовленных
изделий. Стоимость работ по сборке также может иногда рассматриваться как
переменные затраты, потому что многие компании могут регулировать численность
занятого сборкой персонала, переключая людей на другую работу.

Оценка стоимости стандартных компонент.
Стоимость стандартных компонент оценивается либо путем их сопоставления с уже
используемыми аналогичными компонентами, либо на основании прейскурантов
(прайс-листов), взятых у поставщиков. Стоимость второстепенных компонент, таких
как крепежные элементы или пружины, обычно оценивается на основании имеющегося
опыта, тогда как стоимость основных компонент обычно оценивается с использованием
прайс-листов. При их использовании важно иметь четкое представление о
приобретаемом количестве компонентов. Например, при покупке 10 винтов стоимость
одного винта по прайс-листу может быть в несколько раз выше, чем при покупке
100 000 винтов.

Оценка стоимости нестандартных компонент.
Нестандартные компоненты, которые являются деталями или узлами,
спроектированными специально для данного изделия, могут быть изготовлены или
самой компанией — производителем, или поставщиком. При производстве большинства
таких компонент используются те же самые технологии, что и при производстве
стандартных компонент (инжекционное литье, штамповка, механическая обработка и
др.); однако, нестандартные компоненты отличаются тем, что предназначены
специально для конкретного вида изготавливаемой продукции.

Стоимость исходного материала можно оценить
путем расчета массы детали и учета процента отходов (например, от 5% до 50% при
инжекционном литье, или от 25% до 100% при вырубке из листового металла), после
чего суммарная масса материала для одной детали умножается на стоимость единицы
материала. Затраты на процессы изготовления включают в себя как стоимость
выполнения производственных операций, так и стоимость использования
производственного оборудования. Оценка времени, необходимого для выполнения
производственной операции, обычно требует опыта по использованию данного
оборудования. Однако, полезно иметь представление о средней стоимости наиболее
употребительных производственных процессов.

4. Визуальное и имитационное моделирование
бизнес-процессов

Мной отмечено, что при анализе существующего и
разработке новогобизнеса важную роль играет построение моделей компании и
протекающих в ней бизнес-процессов. Модели могут различаться степенью
детализации процессов, формой их представления, учетом только статических или
также динамических факторов и др.

Одним из наиболее мощных средств, позволяющих
выполнять не только графическое (визуальное), но и имитационное моделирование
бизнес-процессов, является система Adonis. Рассмотрим ее основные возможности.

Виды моделей и режимы работы системы. Система
Adonis поддерживает функциональные, информационные и организационные модели.

Функциональные модели описывают бизнес-процессы
предприятия, информационные — потоки документов, организационные — структуру
предприятия, отделов, субординацию служащих.

Работа с системой Adonis начинается с создания
новой модели (диаграммы) или открытия уже существующей. В первом случае система
предлагает выбрать вид создаваемой модели. Это может быть карта компании
(Companymap), модель бизнес-процессов (Businessprocessmodel) или модель
документов (Documentmodel). Моделирование можно начинать с создания диаграммы
любого вида. Однако приоритетное положение занимают модели бизнес-процессов — в
них задаются связи с документами и диаграммами рабочей среды.

Верхним уровнем описания (первой моделью)
является карта компании, она содержит наименование проекта и является ссылкой
на модель бизнес-процессов, представляющую собой следующий уровень детализации.
Структура представления атрибутов карты компании, или «записной книжки»
элементов (Notebook) Adonis, представляет собой несколько закладок:

Description — описание элемента;

Input/output — входная и выходная документация
(базовая и генерируе-

мая документация проекта);

Simulationresult — результаты имитационного
моделирования (все параметры доступны только для просмотра).

Характеристиками процесса (process) карты
компании являются:

Name — название элемента;

Referenceprocess — ссылка на присоединенную
модель бизнес-процессов (данная ссылка позволяет перейти к детальной диаграмме
процесса);

Openquestions — перечень вопросов, актуальных
для данного процесса.

Тело проекта представляет собой набор
функциональных моделей,

описывающих выбранный бизнес-процесс.
Теоретически можно весь бизнес-процесс описать в одной диаграмме, но тогда она
перестанет быть наглядной. Поэтому создается несколько моделей, связанных между
собой.

5. Функциональное моделирование

Для создания модели бизнес-процессов необходимо
выбрать в горизонтальном меню Model / New. В открывшемся окне «Createnewmodel»
следует указать тип «Businessprocessmodel», название, номер версии и
обязательно группу (modelgroup). В результате этих действий на экране появится
модуль создания и редактирования диаграмм деятельности.

В правой части экрана расположена панель
инструментов, содержащая возможные элементы для данного типа модели. Выбор
компонентов может быть расширен при указании View/Mode/Allmodelingobjects.
Элементы разделяются на два типа: блоки и соединители (табл. 5.1).

Построение модели должно соответствовать
системным (обязательным) и рекомендуемым правилам. К первой группе требований
относятся следующие:

модель бизнес-процессов обязательно должна
содержать элементы начала и конца процесса;

процесс, представленный на диаграмме, не должен
быть цикличным;

модель не должна содержать изолированных вершин,
любой функциональный элемент должен быть связан с предыдущим и последующим
блоком (процессом);

если процесс содержит параллельно выполняемые
действия, то для визуализации этих участков на диаграммах в Adonis должны быть
использованы элементы разветвления и объединения процессов;

если на модели имеются блоки-подпроцессы, то
перед выполнением анализа необходимо в соответствующем поле notebook указать
связанную с ним подпрограмму, иначе система прервет выполнение расчетов и
укажет на ошибку;

в случае процесса с параллельными участками
(операциями) при задании переменных они должны быть объявлены как глобальные (в
notebook/variablescore/global);

для выполнения расчетов следует задать все
необходимые для этого параметры и указать все сопутствующие модели;

каждый блок на диаграмме должен иметь уникальное
имя, так как все события отличаются местом, временем исполнения или
исполнителями;

при построении модели необходимо указывать операции,
связанные с получением и сдачей заданий, документов и пр.

Необходимо отметить, что на практике функции на
моделях зачастую

изображаются без указания управляющих элементов
(выдача распоряжение или заданий на выполнение работ). Таким образом, теряются
этапы типа комплектования и перемещения, которые в свою очередь зависят от
элементов, связанных с планированием и составлением графиков выполнения работ.
Учет управляющих компонентов может значительно изменить функциональную модель.
Отсутствие указанных операций на диаграмме существенно снижает ценность
функционального анализа и может привести к серьезным ошибкам при оценке его
результатов.

К рекомендуемым правилам относятся следующие:

диаграмма должна быть наглядной и легко
читаемой;

при разработке модели необходимо ее
детализировать в той степени, какая требуется для описания поставленной задачи,
но не более;

не следует перегружать диаграмму, рекомендуется
использовать минимальное количество блоков (без нарушения смыслового наполнения
модели); все участки, составляющие законченную часть процесса, необходимо
представлять в виде подпрограмм, однако они должны являться логически
законченными моделями, понятными сами по себе, а не только в контексте
предыдущих разработок;

при необходимости следует элементы модели
сопровождать комментариями.

Помимо графической формы отображения модели,
существует еще и табличная форма. Она представляет собой перечень всех блоков и
соединителей с указанием количества этих элементов на диаграмме. Кроме того,
при указании на панели инструментов конкретного компонента, на экране
отображается таблица, содержащая список всех элементов данного вида для этой
диаграммы с перечислением всех параметров.

6. Информационные системы поддержки новых
бизнес-процессов

Отмечено, что в сфере проектирования новых
изделий вкачестве ИСП выступают конструкторские системы автоматизированного
проектирования (САПР-К), а в сфере ТПП — автоматизированные системы ТПП
(АСТПП). При этом САПР-К обычно охватывает этапы начиная от технических
требований и заканчивая выпуском конструкторской документации. Поскольку
архитектура и состав функций таких САПР-К существенно зависят от вида
проектируемого изделия (например, проектирование электронного микроскопа во
многом принципиально отличается от проектирования мобильного телефона), здесь и
в последующих разделах мы будем рассматривать методологию построения АСТПП как
более инвариантной, в сравнении с САПР-К, системы.

Выделим наиболее существенные (глобальные)
факторы, влияющиена методологию построения АСТПП.

Первым из таких факторов являетсяиспользуемая
методология построения сложных информационных систем.

Вторым фактором является совокупность
характеристик рассматриваемой(автоматизируемой) предметной области, т. е.
совокупность тех характеристик современного производства, которые существенно
влияют на методыавтоматизации. И наконец, так как АСТПП является программной
системой.

Третьим глобальным фактором можно считать
совокупность используемых инструментальных средств.

7. Основные преимущества использования процессно-ориентированного
подхода

Специалисты в области процессного управления
выделяют следующие основные преимущества использования
процессно-ориентированного подхода:

высокая мотивоемкость. Именно
процессно-ориентированный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса,
как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного
исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие,
заинтересованность в качественном выполнении своей работы;

снижение нагрузки на руководителей, поскольку
ответственность

распределяется между владельцами процессов;

высокая гибкость и адаптивность системы
управления, обусловленные большей саморегулируемостью системы и естественной
ориентацией на потребителя;

высокая динамичность системы и ее внутренних
процессов, обусловленная сильной вертикальной интеграцией ресурсных потоков и
всеобщей заинтересованностью в повышении скорости обмена ресурсами, в том числе
и информацией;

значительное снижение значимости и силы
действиябюрократического механизма, что позволяет экономить временные
ифинансовые ресурсы;

высокая прозрачность системы управления, а также
упрощениепроцедур координации, организации и контроля;

возможность глубокой комплексной автоматизации.

То есть в основе процессного управления
определяющим являетсябизнес-процесс. В самом этом понятии ничего принципиально
нового нет -бизнес-процессы всегда существовали в экономике обмена.
Определениюбизнес-процесса посвящены труды многих исследователей.

8. Идентификация типов процессов

На предприятии можно идентифицировать следующие
типы процессов:

процессы менеджмента организации включают
процессы, относящиеся к стратегическому планированию, установлению
финансовойполитики, постановке задач (целей), обеспечению доступности
необходимыхресурсов, а также анализ этих процессов руководством;

процессы управления ресурсами включают процессы
поставкиресурсов, необходимых для процессов управления организацией,
созданияпродукции и измерений;

процессы измерения, анализа и улучшения включают
те процессы, которые необходимы, чтобы измерять и собирать данные для анализа
характеристик и улучшения эффективности и результативности. К ним относятся
процессы измерения, мониторинга и аудита, корректирующие и предупреждающие
действия. Эти процессы входят составной частью в процессы менеджмента,
управления ресурсами и создания продукции.

Вспомогательные процессы в свою очередь
целесообразно разделить на процессы 1-го уровня и процессы 2-го уровня.

Идентификация бизнес-процессов в соответствии с
моделью(алгоритмом) описания бизнес-процесса, включающей: наименование
процесса, код процесса, содержание, цель, функции, место процесса в ряду других
процессов, порядок выполнения процесса в виде блок-схемы или алгоритма,
владельца процесса, нормативы, входы, выходы, ресурсы, измеряемые параметры
процесса, плановые показатели, необходимые ресурсы. Учитывая параметры,
необходимые для характеристики процесса соискателем предложена следующая модель
для описания бизнес-процесса

9. Оценка эффективности внедрения
бизнес-процессов

Оценку эффективности внедрения бизнес-процессов
на предприятии предлагается проводить по следующему алгоритму:

выбор и расчет показателей эффективности
бизнес-процессов

предприятия в соответствии с поставленными
стратегическими задачами и целями;

выбор и расчет показателей результативности
бизнес-процессовпредприятия и сравнение полученных показателей с
рекомендуемыми;

расчет комплексных показателей результативности
и эффективности, определение рентабельности функционирования предприятия;

Если не представляется возможным определить
частные показателирезультативности и эффективности по бизнес-процессам и
субпроцессам, предлагается определение комплексного показателя на базе
финансовых коэффициентов — показателей результативности и эффективности
управления, характеризующих процессное управление.

В состав проекта реорганизации предприятия
обычно включают:

определение (уточнение) миссии и постановку
стратегических целей,

комплексную диагностику,

программу/бизнес-план реформирования,

разработку новой снабженческо-сбытовой, ценовой,
финансовой и инвестиционной политики,

разработку новых моделей бизнес-процессов,

персональный менеджмент (определение должностной
ответственности (центров ответственности) и внедрение бюджетирования (как
системы финансового планирования по результатам).

9.1 Оценка эффективности проведённых изменений
организационной структуры по основным критериям конкурентоспособности

Совершенствование управления деятельностью
промышленной организации не может быть без ее самооценки по основным критериям
конкурентоспособности, а именно инновационности, адаптивности, оптимальности
распределения собственных совокупных ресурсов и результативности.

Инновационность (динамизм) системы — способность
регулярно осуществлять технологические и организационные изменения во
внутренней среде системы, то есть способность к её систематическому обновлению.

Адаптивность (гибкость) системы — способность
адекватно реагировать на изменения внешних условий и внутренних факторов,
регулировать их зависимость от них, что определяется скоростью приспособления к
ним.

Оптимальность распределения собственных
совокупных ресурсов (с учетом приоритетности процессов, протекающих внутри
системы) и установление оптимального соотношения между различными видами
совокупных ресурсов, составляющих конкурентный потенциал.

Результативность — достижение заявленных в
деятельности целей, определяемых качественными и количественными параметрами.

Заметим, что все эти факторы ориентированы на
менеджмент процессов и определяют необходимость трех этапов исследования:

этап. Сопоставление с лучшими организациями по
национальной премии — бенчмаркинг.

этап. Адаптация модели, адаптация организации
предлагает моделирование средств непрерывного совершенствования системы
управления.

этап. Кроссдиагностика, определение причин
низких результатов. Эта работа проводится группой консультантов по каждому бизнес-процессу
в отдельности с анализом всех составляющих его операций

Выявление конкурентоспособности предприятий
отрасли представляет значительную трудность в связи с закрытостью информации о
показателях конкурентов. Для определения конкурентоспособности предприятий нами
был использован метод, базирующийся на анализе коэффициентов, характеризующих
экономический потенциал организации. Он предполагает расчёт интегрального
показателя путем сравнения фактических значений маркетинговых параметров
деятельности организации с нормативными.

Процесс реализации системы бюджетирования
состоит из этапов:

планирование разработки системы управления
денежными потоками;

анализ денежных потоков в предшествующем
периоде;

оптимизация денежных потоков на основе
полученных результатов;

планирование денежных потоков предприятия по
отдельным их видам;

обеспечение эффективного контроля над денежными
потоками предприятия.

.2 Факторы снижающие эффективность работы
организационных структур, причины их возникновения и пути устранения

Причины препятствующие внедрению в практику управления
российскими предприятиями эффективных методов управления организациями:

сокращение производственных операций
предполагает сокращение работников предприятия. В условиях скрытой безработицы
работники всеми силами препятствуют внедрению эффективных методов управления,
т.к. для них это становится угрозой лишения средств к существованию;

наряду с упрощением системы управления
организацией зачастую происходит повышение интенсивности труда, что увеличивает
нагрузку на работников предприятия. Возникает необходимость преодоления
инертности и лени, что требует новых эффективных инструментов управления.

К недостаткам следует отнести: отсутствие
концепции, стратегии и программы развития продовольственного рынка с реально
достижимыми целями; перманентное отставание в разработке, бессистемность и
несовершенство нормативно-правового обеспечения регулирования экономики;
разрушение системы воспроизводства производственного потенциала (в первую
очередь, его активной части) вследствие низкой инвестиционной активности; рост
инфляции и отсутствие нормального инвестиционного климата в реальном секторе
экономики; предпочтение текущих расходов в ущерб капитальным; неэффективную и
несправедливую приватизация государственной собственности, общенародного
достояния; ослабление регулирующей роли государства в ценовой политике; низкую
правовую дисциплину, недостаток или полное отсутствие экономической этики на
всех уровнях менеджмента.

Пути внедрения в практику управления российскими
предприятиями эффективных методов управления организациями:

используя богатую ресурсную базу Российской
Федерации необходимо открывать новые предприятий на основе новейших технологий
производства и управления, что предполагает формирование системы подготовки
кадрового состава и совершенствование системы среднего, среднего специального и
высшего образований. На начальном периоде работы новых предприятий необходимо
внедрить систему наставничества, когда обучение происходит непосредственно на
рабочем месте. Эта система обучения зарекомендовала себя, как наиболее
эффективная, позволяющая за короткое время проводить качественную подготовку
специалистов;

внедрение системы проведения аттестационных
комиссий на предприятиях для всех участников организации позволяет
дисциплинировать и сплотить всех сотрудников на быстрое и правильное внедрение
эффективных методов управления. Работа аттестационных комиссий должна быть
направлена на получение возможности повышения заработной платы сотрудников,
формирования благоприятной и комфортной атмосферы в трудовых коллективах. Что
позволит снять противоречие между целями участников организации и частично
решит вопрос правильного мотивирования;

система материального поощрения работников за
подготовку рационализаторских предложений;

комплексный подход предполагает постоянный поиск
новых инструментов управления, их применение и выбор наиболее эффективных.
Система обобщения лучшего (передового) отечественного опыта и применение его на
других предприятиях отрасли предполагает активизацию в этом направлении работы
отраслевых министерств и специальных средств массовой информации;

адаптация лучших современных методов управления
других стран предполагает быструю адаптацию на российских предприятиях путём
замены иностранных терминов на русские, понятных руководителям и рабочим. Это
позволит снять барьер непонимания и неприятия. Например «Бенчмаркинг» на
«Передовой опыт», «Реинжениринг» на «Совершенствование», «Партисипативность» на
«Вовлечение» и т.д.;

система сравнения результатов труда структурных
подразделений активно применяется на предприятиях Соединённых Штатов и Японии.
На многих российских предприятиях слово «Соревнование» прочно ассоциировано с
социалистическим соревнованием, а поскольку слово «социализм» стало не модным,
то и отказались от такого эффективного метода управления, как соревнование и
подведение итогов работы еженедельно в бригадах, ежемесячно в цехах и
ежеквартально на предприятии. Во время подведения итогов происходит осмысление
проделанной работы и открытие перспективы. Сотрудником осознаётся его роль в
выполнении миссии предприятия. Происходит обмен мнениями, поиск наиболее
эффективных методов работы, формируются и ставятся задачи перед подразделением
на следующую неделю, месяц и т.д. Практическое применение данных инструментов
на российских предприятиях показывает их жизнеспособность и правильность.
Понятные инструменты в повышении эффективности и производительности труда дают
нужный результат;

правильное проведение служебных совещаний в
структурных подразделениях предполагает вовлечение всех сотрудников в
совершенствование системы управления. Перед совещанием за 3-4 дня до всех
участников доводится перечень рассматриваемых вопросов, в том числе и вопросы
по совершенствованию организационной структуры. На совещании при обсуждении
предложений участников вырабатывается общее единое мнение по внедрению новых
методов и подходов. После проведения совещания готовятся документы,
согласовываются и доводятся до участников, как директивные указания в виде
приказа, распоряжения или алгоритма. В результате все участники воспринимают
данные указания как свои собственные, т.к. они непосредственно участвовали в их
обсуждении и их предложения также учтены. Происходит вовлечение сотрудников в
процесс совершенствования структуры управления, предупреждается возможность
возникновения случаев непонимания происходящих процессов отдельными
участниками;

формирование организационной (корпоративной)
культуры позволяет сформировать единое информационной поле предприятия,
объединить всех участников процесса в одну организацию. Организационная культура
пронизывает всю организационную структуру, позволяет вовлекать всех участников
в решение задач и достижение поставленных целей.

Комплексный подход в поиске и применении
эффективных методов управления позволяет в короткие сроки решать задачи
совершенствования организационной структуры управления.

Практика работы предприятий показывает, что там,
где за формой видят её содержание, понимают важность не только того «что
делать», но и «как делать» и «для чего» внедрение лучших методов управления
воспринимается с энтузиазмом.

Бизнес-процессы могут выделяться по следующим
критериям: по результату, по объекту управления, по клиентам, по продукту и
другим. Структуризация деятельности бизнес-единиц сельскохозяйственных
предприятий позволяет выявлять направления совершенствования технологий,
управления и разрабатывать мероприятия по устранению «узких мест», вносить
корректировки в имеющуюся структуру управления, а также пересматривать
полностью механизм управления предприятием.

10. Общие принципы совершенствования организационной
структуры управления на основе процессного подхода

Под совершенствованием организационной структуры
управления на предприятии на основе процессного подхода подразумевается
фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов
предприятия с целью достижения коренных улучшений в наиболее важных показателях
их деятельности — стоимость, качество и темпы. При этом компания
рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или
перепроектировано в соответствии с инженерными принципами.

В приведенном определении понятия
«совершенствование» присутствует требование радикальности преобразований
бизнес-процессов. Однако с того момента, как это определение было
сформулировано в методологии совершенствования организационной структуры
управления на основе процессного подхода и посвященных этой теме работам
требование радикальности стало смягчаться. Действительно, во многих случаях
трудно четко определить, какие преобразования являются радикальными, а какие —
нет. Кроме того, сложность проведения изменений зачастую приводит к длительным
срокам их проведения, а в этих условиях понятие радикальности частично
утрачивается.

Принципы построения организационной структуры на
основе процессного метода:

надёжность прохождения информации по всем
каналам;

оперативность прохождения информации;

полнота и достоверность информации;

наличие полноправных обратных информационных
каналов;

двухсторонние горизонтальные информационные
каналы;

определение приоритетности информационных сигналов.

Требования к организационной структуре
предприятия:

соответствие организационному устройству
предприятия; сосредоточение на каждой ступени и в каждом звене необходимых
функций, недопущение дублирования управленческих работ;

эффективное сочетание линейных, функциональных
связей соподчинения, централизации и децентрализации функций управления,
обеспечивающее возможность адаптации к изменениям внешней среды;

сочетание единоначалия и коллегиальности,
обеспечивающее возможности оперативной и гибкой адаптации к изменениям
внутренней и внешней среды организации;

быстрое движение и сохранение качества
информации, не нарушающее нормы управляемости;

экономичность, оперативность и надежность работы
аппарата управления и исполнения технологических процессов.

Совершенствование управления определено
состоянием отрасли, что во многом обусловлено не только прошлым развитием, но и
ошибками проводимых реформ отрасли, аморфностью текущей региональной политики,
потерей управляемости экономики в целом.

Здесь мы сосредоточимся на методологии
проведения изменений, рассматривая его во многом безотносительно к степени
глубины и скорости проведения соответствующих мероприятий.

Необходимость проведения совершенствования
бизнес-процессов обуславливается спецификой современного рынка. Эту специфику
можнократко охарактеризовать в виде совокупности следующих факторов:

Производимая продукция перестала носить массовый
характер и стала ориентироваться на удовлетворение запросов различных групп
потребителей.

Товары перестали быть “локальными”, их
производство может быть организовано во многих точках мира. Появились новые
формы кооперации в виде распределенных (виртуальных) предприятий, когда каждый
этап производства выполняется в той стране и на том предприятии, где это
наиболее выгодно.

Резко выросла роль информационных технологий.

Создание единой информационной среды — один из
наиболее важных этапов реструктуризации предприятия.

Во-первых, использование информационных
технологий повышает качество и скорость принятия управленческих решений, что в
условиях функционирования в открытой рыночной системе является немаловажным
фактором повышения конкурентоспособности предприятия.

Во-вторых, позволяет выявить «узкие места» в
бизнес-процессах организации и средства их устранения.

В-третьих, стимулировать работников эффективно
выполнять производственные задания и планы.

В-четвертых, позволяет изыскивать новые
возможности развития сельскохозяйственной организации, корректировать стратегию
и концепцию развития предприятия.

Вся деятельность по управлению и
совершенствованию бизнес-процессов осуществляется с помощью техники
бизнес-инжиниринга, которая реализует следующие возможности:

Создание (дизайн) бизнес-процессов

Для этого используется специальный язык описания
бизнес-процессов. Он позволяет описывать существующие процессы («как
есть»), а также создавать модели будущего. Модель включает в себя описание
всех составляющих процесса — функции, ресурсы, участников, цели, информацию,
результаты, события, направление и последовательность действий, — таким образом,
отражая существующую реальность или представление о ней в будущем. Все
участники процесса выполняют свои функциональные обязанности в соответствии с
этой моделью. Каждый сотрудник четко знает все свои действия в рамках всех
процессах, в которых он задействован. Поскольку описание имеет многоуровневую
структуру (сначала описывается процесс на макроуровне, т.е. на уровне
предприятия, а затем переходит к описанию нижнего уровня с более высокой
степенью детализации), это обеспечивает системность, структурную
взаимосвязанность. Действия всех подразделений и сотрудников, выполняющих свои
обязанности в соответствии с такой моделью, отлажены, скоординированы и
направлены в русло общего процесса для достижения общего результата.

Изменение бизнес-процессов

Любые изменения условий ведения бизнеса —
появление нового направления деятельности, расширение продуктовой линейки,
изменения в схеме поставок, установка оборудования с другой технологией — все
это требует немедленной трансформации затронутых бизнес-процессов. Существующая
модель корректируется, изменения доводятся до исполнителей, и они начинают
выполнять функции в соответствии с новыми условиями. Постоянная адаптация
бизнес-процессов к изменяющимся условиям — эффективный механизм управления
бизнесом.

Анализ бизнес-процессов

Модель процесса (имеющегося или проектируемого),
благодаря наглядности описания, дает возможность эффективного анализа того,
насколько оптимально он ведет к поставленной цели. В качестве анализируемых
факторов могут выступать логистика процесса, его продолжительность и стоимость
(в том числе распределение их по этапам), и другие, от которых может зависеть
эффективность выполнения. Данные анализа позволяют изменять процесс, постоянно
повышая его качество.

Оптимизация бизнес-процессов

Постоянно осуществляя мониторинг и проводя
анализ бизнес-процессов, предприятие находит резервы повышения эффективности
своей деятельности путем оптимизации бизнес-процессов. Могут быть выявлены и
устранены следующие факторы: дублирование функций, «узкие» места, чрезмерная
стоимость каких-либо операций, низкое качество выполнения операций, наличие
излишних операций, несогласованность действий участников и т.п. Оптимизация
может быть двух типов — постоянное совершенствование процессов (эволюционный
путь) и периодическое радикальное изменение (революционный путь). Первый способ
используется в рамках текущей деятельности, когда предприятию не нужны резкие
изменения. Второй путь используется, когда необходимы преобразования в связи с
существенно изменившимся порядком деятельности, например, проведением
комплексной автоматизации. В таких случаях ставится задача как бы «начать
все с нуля». Такой подход позволяет избежать применения к старым процессам
новых технологий. Техника революционной оптимизации бизнес-процессов называется
реинжинирингом.

Документирование бизнес-процессов

Все действия и изменения в управлении
бизнес-процессами необходимо отражать документально. Модели бизнес-процессов
создаются в виде описаний, представляющих собой сетевые и линейные графики,
диаграммы на бумажных и электронных носителях. Все это в комплексе составляет
репозиторий бизнес-процессов предприятия. Любые изменения обязательно
отражаются в моделях, чтобы предприятие могло постоянно поддерживать актуальную
версию всего комплекса бизнесов-процессов. Аналогичным образом можно
планировать будущие процессы и сохранять их в виде версий, которые
анализируются, проверяются и отлаживаются, и только потом становятся рабочими.

Теперь добавим формулировку, которая, как нам
кажется, наиболее точно определяет это понятие. Процесс — последовательность
исполнения функций (работ, операций), направленных на создание результата,
имеющего ценность для потребителя. Данная формулировка позволяет отметить
важнейшие составляющие процесса:

«последовательность исполнения
функций» — обращает наше внимание на то, что важно выстраивать порядок,
регламент их исполнения. Посмотрите, как выстраивается порядок выполнения
процессов на Вашем предприятии — системно или стихийно?

«процессы направленные на создание
результата» — этим подчеркивается предназначение процесса. Не может быть
процесса без результата, а если таковой процесс существует, становится
непонятно, зачем? Взгляните на свои процессы — всегда ли они ведут к тем
результатам, которые нужны фирме?

«результата, имеющего ценность для
потребителя» — формирует ориентированность на клиента, как у сотрудников,
так и у фирмы в целом. Это означает, что ценность сделанной работы, оказанной
услуги оценивает не исполнитель, а потребитель, клиент процесса. Причем неважно
— внешний (покупатель), или внутренний (соседний отдел, цех). Посмотрите,
волнует ли сотрудников какого-либо отдельного подразделения, как его работу
оценивают те, для кого они эту работу делали. Если нет, точно так же ни одного
из них не будет волновать, довольны ли клиенты фирмы.

Иными словами, управляя процессами, мы
организуем эффективное взаимодействие как внутри фирмы, так и вовне — с
окружающим миром. Соответственно, это позволяет снизить транзакционные издержки
(издержки некачественного взаимодействия) — внутренние (сотрудники и
подразделения между собой) и внешние (фирмы с покупателями, поставщиками,
инвесторами и т.д.).

Не существует конечного или стандартного списка
процессов. Их столько, сколько необходимо для осуществления определенного вида
деятельности. Выделяют две основные группы процессов — основные и
вспомогательные. В результате основных процессов создается добавленная
стоимость (новое качество); они кросс-функциональны (то есть в их рамках
происходит взаимодействие как с клиентами, так и с поставщиками).
Вспомогательные процессы — процессы управления (планирование, оргструктура,
учет, анализ), создания инфраструктуры управления и бизнеса (информационного
обеспечения, системы качества, производственных систем) и процессы разработки
новых продуктов и услуг.

Существующая тенденция в развитии процессов —
«вытягивание» их за пределы фирмы, то есть создание
кросс-организационных процессов, в том числе организация процесса электронной
коммерции (e-бизнес). Создание и оптимизация кросс-организационных процессов
направлены на снижение внешних трансакционных издержек предприятия.

Для управления процессами как системой
необходимо сформировать процессную структуру, то есть выстроить их в
определенном, взаимосвязанном порядке. Так как каждый процесс предназначен для
получения какого-либо результата, который используется далее для получения
следующего результата на дальнейших этапах и более высоких уровнях, данная
структура должна обеспечить, в конечном счете, достижение общих целей компании.
Структура процессов, таким образом, определяется структурой дерева целей
предприятия. А для этого должны быть сформулированы цели, правда, это уже
вопросы стратегии. Что, впрочем, лишний раз наглядно показывает, взаимосвязь
всех структур на предприятии, и невозможность наладить эффективную работу в
отдельных сферах деятельности, не наведя порядок на системном уровне, то есть,
не выстроив систему управления. Именно тогда совершенствование процессов
становится наиболее эффективным способом достижения целей.

11. Виды регламентирующих документов

При проектировании системы управления
предприятием необходимо уделять особое внимание регламентированию деятельности.
Регламент — это документ, закрепляющий обязанности, ответственность и права
субъектов компании — сотрудников и подразделений. Выделяют следующие виды
регламентов:

Регламент процесса описывает последовательность
выполнения действий с указанием входов/ выходов, результатов, ответственности,
показателей процесса.

Регламент процедуры описывает последовательность
выполнения действий в процедуре, ответственных исполнителей и их
взаимодействие.

Положение о подразделении содержит общие
сведения, диаграммы оргструктуры, штатное расписание, описание зоны
ответственности и совокупность процедур, в которых участвует подразделение.

Документооборот описывает движение документации
на предприятии.

Должностная инструкция описывает зоны
ответственности и действий сотрудника в рамках участия в процессах и
процедурах.

Рассмотрев данные виды регламентов, мы отметили
в них разный уровень детализации процессов, различный охват объектов
регламентирования. На наш взгляд, в каждом предприятии, выстраивающем свою
деятельность в современных рыночных условиях, необходимо разработать все
приведенные виды регламентов и привести их в соответствие с международными
стандартами качества.

12. Итог второй главы

Произведён комплексный анализ опыта
совершенствования организационной структуры ряда российских предприятий на
основе процессного метода.

Предложена разработанная методика построения
организационной структуры управления предприятием на основе процессного
подхода. Определены порядок и этапы совершенствования организационной структуры
как изменения существующей, так и с формирование новой. Рассмотрены основные и
вспомогательные бизнес-процессы.

Рассмотрен порядок способ перехода от структур
организации на основе технологических единиц к структурам организации на основе
бизнес-процессов. Проведена классификация процессного подхода.

Предложены разработанные критерии оценки
эффективности внедрения бизнес-процессов, приведены факторы снижающие
эффективность работы организационных структур, причины их возникновения и
возможные пути устранения.

Также определены и предложены основные виды
регламентирующих документов.

ТРЕТЬЯ ГЛАВА

. Совершенствование организационной структуры
управления предприятием на основе процессного подхода на примере завода
железобетонных конструкций.

1.1 Практическое проведение мероприятий по
совершенствованию организационной структуры управления предприятием на основе
процессного подхода

Практическое проведение мероприятий по
совершенствованию организационной структуры управления предприятием на основе
процессного подхода предусматривает соблюдения комплексного подхода на всех её
этапах: характеристика существующей организационной структуры управления,
анализаеё эффективности, подготовки новой организационной структуры на основе
процессного подхода, её согласование и внедрение:

Определение характеристики существующей
организационной структуры управления.

Анализ эффективности существующей организационной
структуры управления.

Определение наличия процессного подхода в
существующей системе управления.

Определение резервов по совершенствованию
действующей системы управления.

Определение эффективности существующих
бизнес-процессов и анализ их взаимодействия.

Подготовка проектов по совершенствованию
организационной структуры управления на основе процессного подхода.

Согласование проектов документов с
руководителями структурных подразделений. Внесение изменений соответственно
пожеланий. Вовлечение участников в процесс управления.

Подписание документов регламентирующих
организацию бизнес-процессов и доведение их требований до исполнителей.

Внедрение новой организационной
структурыуправления предприятием на основе процессного подхода.

Контроль и координация работы новой
организационной структуры управления предприятием на основе процессного
подхода.

.1.1 Определение существующей организационной
структуры управления

Рассмотрим организационную структуру
действующего завода железобетонных конструкций.

.1.2 Анализ эффективности существующей
организационной структуры управления

Данная структурная схема матричную систему
управления, в которой управление происходит по вертикальным информационным
каналам.

Горизонтальные информационные каналы
отсутствуют, что не предусматривает непосредственного взаимодействия
производственных цехов, начальника снабжения, начальника сбыта, начальника
автотранспортного цеха.

Недостатки действующей организационной структуры
управления предприятием:

наличие только прямых вертикальных информационных
каналов управления;

отсутствие горизонтальных информационных каналов
управления;

отсутствие диагональных информационных каналов
управления;

отсутствие обратных информационных каналов
управления.

Существующая система управления предприятием не позволяет
эффективно управлять снабжением, производством и сбытом продукции.

Из-за отсутствия горизонтальных и диагональных
линий управления неоправданно увеличен штат подразделения начальника
производства и бухгалтерии. Начальники цехов не имеют полномочий по
формированию своевременных заявок на поставку сырья и материалов. Вследствие
чего начальник снабжения не в состоянии своевременно обеспечить поставку сырья
и материалов. Начальники производственных цехов подают заявки на ремонт
оборудования главному инженеру, который не уполномочен самостоятельно подписать
её и передать начальнику снабжения для её быстрого удовлетворения. В результате
производство останавливается, растут производственные расходы, увеличивается
себестоимость производимой продукции.

Начальник сбыта не имеет возможности
своевременно получить информацию и количестве готовой продукции в
производственных цехах и организовать своевременную погрузку продукции для
отправки потребителям, т.к. заявку на поставку автотранспорта начальник
автотранспортного цеха может получить только от директора завода.

Директор предприятия вынужден выполнять
координирующие функции между всеми структурными подразделениями, по сути,
выполняет роль диспетчера предприятия.

Для взаимодействия между руководителями на предприятии
дважды в день проводятся планёрки, которые ежедневно отнимают по 3-4 часа
рабочего времени.

При данной организационной структуре управления
предприятие несёт неоправданные затраты, себестоимость продукции повышается,
производство работает медленно, с перебоями, работа служб сбыта и снабжения не
может эффективно работать. Конкурентоспособность предприятия низкая, цена на
продукцию высокая, заработная плата рабочих и служащих низкая, что ведёт к
увеличению текучести кадров. Высоко подготовленные специалисты увольняются, что
приводит к новым проблемам производственного цикла и разрушает действующую
систему управления.

.1.3 Определение наличия процессного подхода в
существующей системе управления

На данном предприятии процессный подход в
системе управления не применялся. Поскольку предприятие работает в три смены,
то для управления предприятием в ночное время суток директор назначал дежурным
одного из начальников служб или отделов. Данный инструмент не оправдал себя,
т.к. начальник снабжения нечего не понимал в производстве, а главный инженер не
имел ни малейшего понятия в сбыте. После ночной смены начальник службы или
отдела не мог полноценно выполнять свои обязанности, т.к. был уставшим, что в
свою очередь снижало эффективность работы всего предприятия.

.1.4 Определение резервов по совершенствованию
действующей системы управления

Очевидно, что для повышения эффективности работы
предприятия необходимо:

увеличить полномочия начальников служб, и
отделов;

построить организационную структуру управления
предприятия на основе процессного метода;

сформировать алгоритм взаимодействия между
структурными подразделениями;

отменить систему ночных дежурств начальниками
служб и отделов;

для оперативной координации работы между
производственными цехами, отделами и службами ввести должность диспетчера
предприятия;

отменить ежедневные совещания у директора.

На предприятии специалистами предварительно была
проведена определённая разъяснительная работа по преимуществам современных
методов управления.

.1.5 Определение эффективности существующих
бизнес-процессов и анализ их взаимодействия

Группа специалистов провела предварительный
анализ по оценке существующих бизнес-процессов. Было решено в организационной
структуре управления внести ряд изменений:

организовать структуру управления предприятия на
основе процессного подхода;

сформировать горизонтальные прямые и обратные
информационные каналы на основе процессного подхода;

сформировать диагональные прямые и обратные
информационные каналы между начальниками производственных цехов, начальниками
снабжения и сбыта, начальником автотранспортного цеха, службой главного
инженера и начальником производства;

ввести в организационную структуру управления на
основе процессного подхода систему прямого и оперативного подчинения.
Оперативная координация бизнес-процессов возложена на диспетчера завода;

разработать и ввести в действие систему
регламентирующих документов обеспечивающих слаженную работу служб, отделов и
структурных подразделений второго уровня.

.1.6 Подготовка проектов по совершенствованию
организационной структуры управления на основе процессного подхода

На первом этапе: при подготовке регламентирующих
документов описывающих алгоритм работы и взаимодействии всех структурных
подразделений были определены бизнес-процессы предприятия. К работе были
привлечены начальник производства, главный инженер, начальник отдела снабжения,
начальник отдела сбыта и руководители производственных цехов.

На втором этапе: дополнительно вовлечены в
работу главный бухгалтер и начальник автотранспортного цеха. Главный бухгалтер
по вопросам оперативного учёта сырья и материалов и отгрузки готовой продукции.
Начальник автотранспортного цеха по своевременной подготовке и планированию
выхода машин для поставки сырья и отгрузки готовой продукции.

В результате работы группы были подготовлены
проекты регламентирующих документов:

Положение об организации диспетчерской службы;

Положение о порядке проведения периодических и
плановых ремонтов производственных цехов;

Порядок подготовки и выпуска машин для поставок
сырья и отгрузки готовой продукции.

На основании подготовленных проектов документов
отделом кадров были подготовлены проекты новых должностных инструкций. Данные
документы одновременно согласовывались с начальниками производственных цехов,
начальниками участков и бригадирами.

Непосредственное участие в обсуждении подготовки
документов принимал директор предприятия.

.1.7 Согласование проектов документов с
руководителями структурных подразделений. Внесение изменений соответственно
пожеланий. Вовлечение участников в процесс управления

В период согласования и обсуждения
регламентирующих документов с ними были ознакомлены практически все участники
организационных, производственных и технологических процессов предприятия.
После обсуждения участниками рабочей группы данные предложения и замечания были
внесены в проекты.

В данном периоде произошло вовлечение всех
сотрудников предприятия в планирование и подготовку перехода предприятия на
новую систему управления заводом.

.1.8 Подписание документов регламентирующих организацию
бизнес-процессов и доведение их требований до исполнителей

К каждому проекту документа прикладывался Лист
согласования, на котором каждый руководитель и участник бизнес-процесса ставил
свою подпись.

После подписания документов, они получил статус руководящих.
Все участники бизнес-процессов руководствовались ими в своей деятельности.
Непосредственные руководители получили возможность проводить контроль
бизнес-процессов в режиме реального времени. Оперативную координирующую
деятельность проводил диспетчер соответственно разработанных алгоритмов и
положений.

.1.9 Внедрение новой организационной структуры
управления предприятием на основе процессного подхода

После согласования всеми участниками
бизнес-процессов и внесения всех правильных предложений и дополнений,
разработанные документы были подписаны директором предприятия и доведены до
каждого участника бизнес-процесса под роспись.

После утверждения новой организационной
структуры и описания всех бизнес-процессов подписаны и доведены до исполнителей
откорректированные должностные инструкции и инструкции на рабочих местах.

Выписки из утверждённых алгоритмов и графики
взаимодействия между структурными подразделениями вывешены на досках объявлений
на рабочих местах.

На организованном рабочем месте диспетчера
размещен полный комплект руководящих документов. Диспетчер получил возможность
круглосуточно соединяться по телефону с каждым участком и бригадой.

Каждый производственный цех получил полное
описание бизнес-процесса своего вида продукции с регламентацией
производственного и технологического процесса.

Работа службы снабжения организована с описанием
необходимых складских запасов сырья и материалов, что позволило обеспечить
круглосуточную работу производственных цехов.

Бизнес-процессы отдела сбыта позволили в полном
объеме выполнять планы продаж, без срывов поставок и изменений объёмов.

График подготовки и поставки автотранспорта
позволили систематизировать работу автотранспортного цеха по своевременному
обеспечению отделов снабжения и сбыта, а также спланировать внутренние
перевозки между цехами.

В новой организационной структуре наряду с
вертикальными управляющими каналами появились горизонтальные и диагональные.

Вертикальные управляющие каналы получили
дополнительные функции контроля выполнения регламентирующих документов, а также
приём обратной информации от исполнителей. Функции оперативной координации и
контроля взял на себя диспетчер.

2. Структура управления предприятием на основе
процессного подхода

Рисунок 1 — Структура управления предприятием на
основе процессного подхода

Внесённые изменения в организационную структуру
управления на основе процессного подхода позволили за короткий период времени
систематизировать бизнес-процессы и наладить слаженную работупредприятия.

Образованные бизнес-процессы получили
наименования:

производства газобетона;

производства плит перекрытий;

производства силикатного кирпича;

производства тяжёлого бетона;

производства сетки строительной;

обеспечения автотранспорта.

Исчезала необходимость проведения ежедневных
совещаний по управлению предприятием в ручном режиме. Повысилась дисциплина
труда, снизилась себестоимость производимой продукции, уменьшилась
интенсивность труда. Повысилось качество производимой продукции. Предприятие
стало более конкурентоспособным.

За счёт освободившихся специалистов в службе
главного инженера, главного бухгалтера и начальника производства создан отдел
перспективного развития, на который возложены задачи подготовки производства
новых видов продукции.

.1 Контроль и координация работы новой
организационной структуры управления предприятием на основе процессного подхода

Основную функцию координации и контроля
выполнения регламентирующих документов была возложена на диспетчера
предприятия.

С целью дальнейшего формирования организационной
культуры предприятия, по решению директора, на предприятии сформирована
аттестационная комиссия, на которую возложены функции контроля и повышения
уровня квалификации рабочих и специалистов завода. Также разработано и внедрено
в действие Положение о вводе в строй принятых специалистов. Внедрена система
наставничества, которая показала свою высокую эффективность в подготовке
кадрового состава за короткое время непосредственно на рабочих местах. Среди
рабочих началось соревнование в освоении смежных специальностей, что дало
возможность производить перераспределение кадрового состава в структурных
подразделениях в зависимости от производственной необходимости.

Начальник производства получил возможность
планового совершенствования производственного и технологического процесса.
Главный инженер стал больше внимания уделять планированию и производству
ремонтов производственного оборудования.

3. Результаты внедренияорганизационной структуры
управления предприятием на основе процессного подхода

за счёт повышения оптимизации бизнес-процессов
сокращено 6 операций в производственных цехах;

выполнение регламентирующих документов
диспетчером позволило повысить качество и оперативность принимаемых решений,
предоставило возможность управления многими экономическими факторами
производства в режиме реального времени;

объём производимой продукции посменно в денежном
выражении увеличился в среднем на 17%;

за счёт устранения ненужных функций освобождено
и перемещено в производственных цехах 12% рабочих и 17% сотрудников управления;

за счет своевременной поставки сырья и отгрузки
готовой продукции производственных цехов сокращено время производственных
циклов в цехе производства строительных блоков из газобетона и цеха
производства силикатного кирпича в среднем на 23%;

за счёт повышения трудовой дисциплины и
соблюдения технологического процесса повысилось качество про изводимой
продукции. Количество брака в производственных цехах снизилось с 7 до 1, 5% от
общего объёма производимой продукции;

общая себестоимость производимой продукции
снизилась в среднем на 19%;

повысилась трудовая дисциплина: уровень прогулов
сократился до 1%, опозданий до 0, 5%.

за счёт изменения бизнес-процессов внесены
изменения в технологию производства газобетонных блоков и фундаментных блоков;

уровень заработной платы основных рабочих
повысили на 8%, что позволило снизить текучесть кадров с 18 до 1, 5%.

Сочетание функционального и процессного подхода
к управлению предприятием позволило повысить рентабельность предприятия.
Функциональная структура предприятия определила «что делать», а
процессная — «как делать». Это две неразрывные стороны управления.

Если менеджер, управленец, руководитель фирмы
сможет посмотреть на организацию именно с этой точки зрения, то
бизнес-инжиниринг станет для него действительно полезным и эффективным
инструментом управления.

4. Итог третьей главы

сформулированы основные выводы и даны
практические рекомендации по повышению эффективности управления предприятием на
основе процессного подхода;

проведена характеристика организационной структуры
управления завода железобетонных конструкций;

выявлены недостатки организационной структуры
управления, проведён анализ слабых сторон;

предложена методикапоэтапного внедрения новой
организационной структуры управления на основе процессного подхода;

предложена система контроля и координации
действующих бизнес-процессов;

показаны преимущества организационной структуры
управления на основе процессного подхода.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных рыночных условиях,
характеризующихся ужесточением конкуренции за повышением эффективности
производства, резким укрупнением ведущих региональных и общероссийских
компаний, их географической распределенностью, резко увеличиваются риски
принятия управленческих решений. В связи с этим предприятия вынуждены искать
новые подходы к управлению компанией, повышающих их устойчивость
функционирования. Одним из таких перспективных подходов к управлению является
процессно-ориентированная технология управления.

В данной работе рассмотрены различные методы и
средства совершенствования управления предприятиями, на основе проведенного
исследования разработан принципиальный подход, опирающийся на использование
факторов конкурентоспособности, такие как инновационность системы управления;
адаптивность организационной структуры; оптимальность распределения собственных
совокупных ресурсов; результативность деятельности сельскохозяйственных
организаций, выраженная количественными и качественными показателями.

В результате анализа управленческой дисциплины
на предприятиях разработаны необходимые меры, направленные на повышение
эффективности деятельности, позволяющие построить информационное обеспечение
принятия решений по достижению искомых результатов качества продукции и услуг,
технологической чистоты исполнения производственных процессов, стимулировании
труда и мотивационных механизмов трудового коллектива, увязанные в единый
управленческий алгоритм. Он включает в себя последовательное выполнение
следующих этапов: структуризация видов деятельности, составляющих их процессов;
идентификация результатов в разрезе финансового и управленческого учета;
создание информационного обеспечения процесса для принятия управленческих
решений; регламентирование системы совершенствования управления; внедрение
системы бюджетирования, начиная от процессов и заканчивая финансовым планом
предприятия; разработка системы мотивации персонала, основанная на положениях
системе сбалансированных показателей.

Реинжиниринг бизнес-процессов и последующая
комплексная автоматизация системы управления предприятиями должна осуществляться
на основе разработанной обобщенной методики формализованного описания
бизнес-процессов организации, определения главных факторов эффективности
деятельности в разрезе центров ответственности. Создание единого
информационного пространства на сельскохозяйственном предприятии повысит
оперативность и достоверность информации о выполнении производственных
процессов при принятии управленческих решений, а система бюджетирования
позволят осуществлять управление по результатам в каждом подразделении организации.
Методика мотивации работников подразделений сельскохозяйственного предприятия,
учитывающая показатели сбалансированной системы предприятия, является основой
для эффективного стимулирования производительности труда работников, их
активном участии в достижении целей предприятия.

Результатом данного диссертационного
исследования является создание базовой подсистемы совершенствования управления
предприятием на основе нормативно-правовой документации, информатизации,
бюджетирования и сбалансированной системы показателей предприятия. Внедрение на
практике предложенных методов приведет к увеличению числа рассматриваемых
альтернативных проектных решений и сокращению материальных и временных затрат
на совершенствование системы управления, а, значит, как следствие, и к снижению
себестоимости продукции,

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Блинов Алексей Валерьевич,
Совершенствование системы управления сельскохозяйственными предприятиями на
основе процессного подхода

. Семёнова Лилия Вячеславовна,
Совершенствование системы управления на основе системного и процессного
подходов на предприятиях химической промышленности (на примере предприятий
лакокрасочной отрасли Южного федерального округа) 2007

. Спирин Александр Владимирович.
Совершенствование организационный структур управления машиностроительными
предприятиями на основе процессного подхода

. Мельников Кирилл Сергеевич.
Совершенствование механизма управления бизнес-процессами на предприятии

. Лунева Елена Евгеньевна.
Процессное управление проектной деятельностью приборостроительного предприятия

. Орлов Евгений Александрович
Оптимизация организационных структур управления на оценке уровня их развития

. Имидеева И.В.Формирование
процессно-ориентированной модели управления промышленным предприятием

. Борис КарабановБизнес-инжиниринг.
Не роскошь, а средство управления

. Лунева Е.Е. Выявление приоритетных
бизнес-процессов и их оценка на приборостроительном предприятии // Известия
Томского Политехнического университета. — 2009. — Т. 314. — № 5. — С. 220-225.

. Лунева Е.Е., Куренков И.Н.,
Дмитриева Е.А., Цапко Г.П. Адаптация метода робастного проектирования Тагути
для оптимизации бизнес-процессов // Системы управления и информационные
технологии, №2(44), 2022. -С.91-95.

. Лунева Е.Е., Дмитриева, Цапко Г.П.
Использование метода робастного проектирования Тагути для оптимизации
бизнес-процессов // Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО, №3, 2022.
— С. 193-197.

. Лунева Е.Е. Использование
количественной оценки деятельности организации (бизнес-процессов) в зависимости
от уровня ее зрелости // Молодежь и современные информационные технологии:
сборник трудов VII Всероссийской научно-практической конференции студентов,
аспирантов и молодых ученых c международным участием, 24-27 февраля 2009 г.
Труды в 2-х т. — Томск: Изд-во ТПУ, 2009. — С. 187-189.

. Лунева Е.Е., Цапко Г.П. Иерархия
бизнес-процессов приборостроительного предприятия позаказного типа и их
приоритет при внедрении процессного подхода // Молодежь и современные
информационные технологии: сборник трудов VIII Всероссийской
научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых c
международным участием, 3-5 марта 2022 г. Труды в 2-х т. — Томск: Изд-во ТПУ,
2022. — С. 198-200.

. Лунева Е.Е. Этапы
совершенствования приборостроительного предприятия // Молодежь и современные
информационные технологии: сборник трудов VIII Всероссийской
научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых c
международным участием, 3-5 марта 2022 г. Труды в 2-х т. — Томск: Изд-во ТПУ,
2022. — С. 192-194.

. Лунева Е.Е., Куренков И.Н.
Информационная поддержка деятельности предприятия с холдинговой структурой //
Молодежь и современные информационные технологии: сборник трудов VIII
Всероссийской научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых
ученых c международным участием, 3-5 марта 2022 г. Труды в 2-х т. — Томск:
Изд-во ТПУ, 2022. — С. 184-186.

. Лунева Е.Е., Белов М.Г., Шифанов
Д.А. Проектирование модулей корпоративной информационной системы // Молодежь и
современные информационные технологии: сборник трудов VIII Всероссийской
научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых c
международным участием, 3-5 марта 2022 г. Труды в 2-х т. — Томск: Изд-во ТПУ,
2022. — С. 112-114.

. Лунева Е.Е., Куренков И.Н.,
Суханова ЮА. Применение метода робастного проектирования для оптимизации
бизнес-процессов приборостроительного предприятия // Молодежь и современные
информационные технологии: сборник трудов IX Всероссийской научно-практической
конференции студентов, аспирантов и молодых ученых c международным участием,
11-13 мая 2022 г. Труды в 2-х т. — Томск: Изд-во ТПУ, 2022. — С. 182-184.

. Лунева Е.Е., Куренков И.Н.,
Суханова ЮА. Совмещение процессного управления и проектной деятельности на
приборостроительном предприятии предприятия // Молодежь и современные
информационные технологии: сборник трудов IX Всероссийской научно-практической
конференции студентов, аспирантов и молодых ученых с международным участием,
11-13 мая 2022г. Труды в 2-х т. — Томск: Изд-во ТПУ, 2022. — С. 180-182.

. Мельников К.С. Процессный подход
как механизмсовершенствования управления на предприятии // Аудит и
финансовыйанализ. 2007. № 3, С. 368-370. (0, 5 п.л).

. Мельников К.С. Организационная
структура управленияпредприятием как элемент системы управления // Научные труды
Московскогогуманитарного университета. Вып.4(79). М.: Изд-во
Московскогогуманитарного университета, 2007. С. 81-84. (0, 2 п.л.).

. Мельников К.С. Формирование
бизнес-процессов на предприятии вусловиях процессного подхода // Научные труды
Московского гуманитарногоуниверситета. Вып.7(82). М.: Изд-во Московского
гуманитарного университета, 2007. С. 105-108. (0, 3 п.л.).

. Мельников К.С. Специфика
логистического подхода приформировании бизнес-процессов // Научные труды
Московского гуманитарногоуниверситета. Вып.7(82). М.: Изд-во Московского
гуманитарного университета, 2007. С. 100-104. (0, 2 п.л.).

. Мельников К.С. Применение
процессного подхода для управленияоперационными издержками и повышения
конкурентоспособностипредприятия // Формирование экономических механизмов
рынка:государственная политика, корпоративное управление,
социально-трудовыеотношения. Сб. науч. трудов Московского гуманитарного
университета.Вып.10. М.: Изд-во Московского гуманитарного университета, 2008.
С. 169-180. (0, 7 п.л.).

. Лунева Е.Е. Выявление приоритетных
бизнес-процессов и их оценка на приборостроительном предприятии // Известия
Томского Политехнического университета. — 2009. — Т. 314. — № 5. — С. 220-225.

. Лунева Е.Е., Куренков И.Н.,
Дмитриева Е.А., Цапко Г.П. Адаптация метода робастного проектирования Тагути
для оптимизации бизнес-процессов // Системы управления и информационные
технологии, №2(44), 2022. -С.91-95.

. Лунева Е.Е., Дмитриева, Цапко Г.П.
Использование метода робастного проектирования Тагути для оптимизации бизнес-процессов
// Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО, №3, 2022. — С. 193-197.

. Лунева Е.Е. Использование
количественной оценки деятельности организации (бизнес-процессов) в зависимости
от уровня ее зрелости // Молодежь и современные информационные технологии:
сборник трудов VII Всероссийской научно-практической конференции студентов,
аспирантов и молодых ученых c международным участием, 24-27 февраля 2009 г.
Труды в 2-х т. — Томск: Изд-во ТПУ, 2009. — С. 187-189.

. Лунева Е.Е., Цапко Г.П. Иерархия бизнес-процессов
приборостроительного предприятия позаказного типа и их приоритет при внедрении
процессного подхода // Молодежь и современные информационные технологии:
сборник трудов VIII Всероссийской научно-практической конференции студентов,
аспирантов и молодых ученых c международным участием, 3-5 марта 2022 г. Труды в
2-х т. — Томск: Изд-во ТПУ, 2022. — С. 198-200.

. Лунева Е.Е. Этапы
совершенствования приборостроительного предприятия // Молодежь и современные
информационные технологии: сборник трудов VIII Всероссийской
научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых c
международным участием, 3-5 марта 2022 г. Труды в 2-х т. — Томск: Изд-во ТПУ,
2022. — С. 192-194.

. Лунева Е.Е., Куренков И.Н.
Информационная поддержка деятельности предприятия с холдинговой структурой //
Молодежь и современные информационные технологии: сборник трудов VIII
Всероссийской научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых
ученых c международным участием, 3-5 марта 2022 г. Труды в 2-х т. — Томск:
Изд-во ТПУ, 2022. — С. 184-186.

. Лунева Е.Е., Белов М.Г., Шифанов
Д.А. Проектирование модулей корпоративной информационной системы // Молодежь и
современные информационные технологии: сборник трудов VIII Всероссийской
научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых c
международным участием, 3-5 марта 2022 г. Труды в 2-х т. — Томск: Изд-во ТПУ,
2022. — С. 112-114.

. Лунева Е.Е., Куренков И.Н.,
Суханова ЮА. Применение метода робастного проектирования для оптимизации
бизнес-процессов приборостроительного предприятия // Молодежь и современные
информационные технологии: сборник трудов IX Всероссийской научно-практической
конференции студентов, аспирантов и молодых ученых c международным участием,
11-13 мая 2022 г. Труды в 2-х т. — Томск: Изд-во ТПУ, 2022. — С. 182-184.

. Лунева Е.Е., Куренков И.Н.,
Суханова ЮА. Совмещение процессного управления и проектной деятельности на
приборостроительном предприятии предприятия // Молодежь и современные
информационные технологии: сборник трудов IX Всероссийской научно-практической
конференции студентов, аспирантов и молодых ученых с международным участием,
11-13 мая 2022г. Труды в 2-х т. — Томск: Изд-во ТПУ, 2022. — С. 180-182.

. Аверичкин А.П. Организация
управленческого труда. Рыбинск. Изд. «Формат-принт». 2003.

. Аверичкин А.П., Зелинский Ю.И.,
Миронов И.И. Предприятие как объект производственного менеджмента. М.:
«Энергоатомиздат». 2003.

. Аверичкин А.П., Кривокора Ю.Н.,
Семенова Л.В. Концепции государственного регулирования предприятиями в условиях
рынка.-Ярославль. Изд. «Аверс-Пресс». 2003.

. Ансофф И. Стратегическое
управление: сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. М.:
Экономика. 2004.

. Бердникова Т.Б. Анализ и
диагностика финансово хозяйственной деятельности предприятия. — М.: ИНФРА — М.
2003.

. Брагин В.В. Процессы управления
организацией. М.: ИНФРА — М.2004.

. Васильченко Н.Г. Современная
система управления предприятиями. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2003.

. Голубков Е.П. Системный анализ как
методологическая основа принятия решений. // Менеджмент в России и за рубежом.
2003, №3 4.

. Горшкова JI.A. Оценка современного
состояния анализа систем управления // Финансовая газета. 2003, №48.

. Директович Р. Основной ресурс XXI
века // Журнал для акционеров. 2004. №21.

. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало
В.Т. Управление персоналом.

. Захарченко В. Взаимопоглощение
управленческих структур// Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция. 2004, №
3 4.

. Калянов Г. Построение
интегрированной информационной системы управления предприятием на основе
тиражируемого решения // Консультант директора. 2005, №21.

. Коротков Э.М. Исследование систем
управления. М.:ИКП Дека.2003

. Кутыркин С.Б., Волчков С.А.,
Балахонова И.В. Повышение качества предприятия с помощью информационных систем
класса ERP. // Методы менеджмента качества. 2007, №8.

. Леонтьев С. Технология проведения
работ по диагностике организационной структуры предприятия. // Консультант
директора. 2007, №12.

. Основы теории управления. Под ред.
Парахина В.Н. М.: «Финансы и статистика». 2003.

. Отчет о маркетинговых
исследованиях за 2003г. / ОАО «ЧХПО». -Черкесск, 2003. Исполн. Управление
маркетинга ОАО «ЧХПО».

. Отчет о маркетинговых
исследованиях за 2004г. / ОАО «ЧХПО». -Черкесск, 2004. Исполн. Управление
маркетинга ОАО «ЧХПО».

. Павлуцкий А. Люди и организация:
технология усовершенствования компаний. // Управление персоналом. 2008, №21.

. Платов O.K., Фокина О.Г. Развитие
предприятия (организации), теория, методология и практика управления.
Ярославль: изд.-во «Александр Рутман». 2005.

. Ползунова Н.Н., Краев В.Н.
Исследование систем управления. М.: Академический проект. 2005.

. Розанова В.А. Психология
управления. // Управление персоналом. 2004, №5.

. Романова М.В. Опыт западных
предприятий: характеристики системы управления ресурсами. // Информационно
аналитический журнал «Дайджест — финансы». 2006, № 1.

. Фатхутдинов Р.А. Производственный
менеджмент. Учебник для ВУЗов. 4-е изд. СПб.: Питер. 2003.