Стратегический анализ курсовая работа на примере предприятия

Метод «5 конкурентных сил» М. Портера

В середине 70-х гг. XX столетия профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер изучил ряд наиболее продвинутых для того времени подходов к стратегии конкурентной борьбы и остался неудовлетворенным. Портер обнаружил, что крупнейшие в то время эксперты в области стратегии предлагают очень мало методов анализа конкуренции, которые могли бы использовать менеджеры для поиска ответов на подобные вопросы, либо совсем не разрабатывают их. Вместо подлинно аналитических приемов гуру рекомендовали то, что Портер счел слабыми и примитивными моделями, лишенными широты и полноты охвата.

Портер стал доказывать, что менеджерам, для того чтобы выполнять анализ, проводимый с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли, для получения настоящих ответов на важнейшие вопросы стратегии, надо понять основополагающие (ключевые) концепции.

Рисунок 2. Модель пяти сил по Портеру

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

— лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

— абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

— экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:

— структуру отраслевой конкуренции,

— условия спроса,

— высоту барьеров выхода в отрасли.

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли, представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, так как вход в такие отрасли сравнительно легок.

Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса — главная опасность увеличения конкуренции.

Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, так как компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

— инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если компания оставит отрасль, их надо списывать;

— высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;

— эмоциональное тяготения к отрасли;

— стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними;

— экономическая зависимость от отрасли: например если компания не диверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Таблица 5. Спрос и барьеры

Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают, и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии, и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Третьей силой является возможность покупателей «торговаться». Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качествах или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: — когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие;

— когда покупатели делают закупки в больших количествах;

— когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности;

— когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли;

— когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое;

— когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно — слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

— когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;

— когда компании отрасли неважны для снабжающих фирм;

— когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

— когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;

— когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

Значительность вклада Портера в теорию менеджмента никем не оспаривается. В то же время некоторые недостатки его работ вызвали ряд справедливых критических замечаний. Например, введенные им различия между мульти внутренними и глобальными отраслями могут исчезнуть, когда требования свободы торговли и растущий экспорт принесут элементы международной конкуренции на отечественные рынки практически всех отраслей промышленности.

Основное преимущество и привлекательность моделей Портера — в их простоте. Он побуждает читателей использовать предложенные модели в качестве отправных точек для собственного анализа связей между различными элементами. Эти модели дают чрезвычайно гибкие возможности для выбора направления движения, разработки стратегии (особенно международной).

Майкл Портер предложил эффективные методы для анализа явления конкуренции и для разработки стратегии компании (как на внутренних, так и на международных рынках). Он продемонстрировал преимущества совместного исследования стратегических и экономических задач, чем внес важный вклад в развитие понимания стратегии и конкуренции.

4 Декомпозиция целей («Дерево целей»)

Планируемые мероприятия будут охватывать все элементы маркетингового комплекса:

1. Продукт: снижение издержек; постоянное опережение конкурентов в инновационных разработках; внедрение более дешевых категорий товара, выполненных по упрощенной технологии.

2. Цена: развитие гибкой системы скидок; развитие кредитной системы.

3. Распространение товара: заключение договоров с партнерскими организациями, которые будут продавать и внедрять продукт по франшизе; повсеместное открытие филиалов предприятия в регионах России.

5. Организация системы сервисного обслуживания: увеличение штата технической поддержки для увеличения объемов, производимого товара.

1 Цепочка ценностей организации

Цепочка ценностей рассматриваемой организации представлена на рисунке 7.

Прибыль за счет увеличения количества потребителей

Работа с кадрами предприятия

Повышение конкурентоспособности предприятия

Увеличение производства продукта

Организация маркетинга на предприятии

Снижение себестоимости производства

Расширение рекламной деятельности

Оптимизация организационной структуры

Повышение качества продукции

Увеличение объема производства

Поддержание умеренных цен

Поиск эффективных каналов сбыта

Выбор приемлемого сегмента рынка

Организация сбыта продукции

Работа с поставщиками

Снижение затрат на сырье

Повышение производительности и качества труда

Производство новых позиций в меню

Рис. 7. Цепочка ценностей ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН»

3.2 Технологическая цепочка деятельности предприятия: «поставщики – производство – потребители» (отраслевая цепочка ценности)

Поставщик получает один консолидированный заказ от всех ТЦ и самостоятельно осуществляет поставку по единому адресу доставки (на РЦ), где происходит распределение полученных товаров согласно заказу, каждого отдельного ТЦ и последующая отправка (рисунок 8)

Рис. 8. Сквозное складирование с перевалкой (BBXD) через РЦ

На Распределительном центре создается собственный товарный запас, из которого выполняются заказы ТЦ. Распределительный центр самостоятельно формирует заказы поставщику для пополнения собственного товарного запаса. Поставщик осуществляет поставку по единому адресу доставки (на РЦ) (рисунок 9).

Рис. 9. Формирование товарного запаса в РЦ (CS)

Рис. 10. Виды сбыта

1 Анализ миссии организации

Компания ЭГГЕР предлагает широкий спектр продукции: от высококачественных напольных покрытий до трендовых материалов для мебели и интерьеров и экологически чистых материалов для деревянного домостроения.

Весь ассортимент продукции поставляется в известные международные сети розничной торговли строительными и отделочными материалами.

Миссия ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН» — расширить возможности дерева и предложить из них максимально качественные товары потребителю.

Место и роль анализа в системе стратегического управления

Разные авторы по-разному подходят к раскрытию сущности стратегического анализа. Большинство из них рассматривают процесс стратегического анализа совместно с процессом стратегического планирования.

Одни считают, что процесс стратегического анализа порожден результатами изучения внутренней и внешней среды организации. Его цель — помочь организации капитализировать свои сильные стороны и минимизировать слабые, воспользоваться открывающимися возможностями и защититься от надвигающихся опасностей.

Другие авторы рассматривают процесс стратегического анализа как процесс разработки процедур и операций, необходимых для достижения будущего.

Третьи, представляют стратегический анализ, как процесс организационного обновления и трансформации. Стратегический анализ обеспечивает организацию инструментом адаптации ее услуг и деятельности для удовлетворения изменяющихся потребностей окружения.

Изучение теоретических и практических разработок зарубежных и отечественных ученых в области стратегического управления по вопросам применения анализа в стратегическом управлении позволил нам сделать следующие выводы.

1. Роль анализа необоснованно ограничивается лишь обеспечением обратной связи (контроля и оценки результатов) управления. Концепция стратегического управления требует присутствия аналитической основы во всех функциях.

Мы исходим из того, что посредством стратегического анализа происходит разложение исследуемого объекта на составные части для более точного понимания и изучения, на стадии стратегического планирования происходит интеграция результатов стратегического анализа в стратегический план организации. При этом процессы стратегического анализа и стратегического планирования в системе стратегического управления протекают в единстве.

2. Проведение стратегического анализа позволяет создать основу построения стратегического управления в организации, путем информационного обеспечения процессов формулирования миссии организации, целей, разработки и реализации стратегий.

На этапе стратегического планирования значение стратегического анализа выражается в:

— аналитическом обосновании целей организации на предмет достижимости, очередности, приемлемости и другие требования к целям,

— аналитической поддержке процесса выработки стратегии:

— оценивание начального состояния внешней среды и начального состояния организации на способность достижения целей;

— оценка будущего состояния организации и будущего состояния внешней среды;

— выработка перечня возможных вариантов стратегий;

— ранжирование вариантов и выбор оптимального варианта стратегии.

3. Стратегический анализ является первым этапом процесса стратегического управления, еще до формулирования миссии и целей организации необходимо четко представлять возможности собственного бизнеса и угрозы внешнего окружения.

4. На этапе стратегического контроля необходимо постоянное проведение стратегического анализа с целью:

— своевременного отсечения неосуществимых стратегий,

— поддержания процесса разработки новых, более конкурентоспособных стратегий,

— обеспечения постоянного соответствия реализуемой стратегии с целями организации.

5. В функции стратегического анализа включается создание и накопление стратегической информации, которая будет использоваться для прогнозирования и оценки тенденций внешних факторов, оценки стратегических альтернатив, стратегического потенциала организации и конкурентоспособности. В данном случае посредством стратегического анализа происходит создание информационного обеспечения стратегического планирования и стратегического управления в целом, поэтому процесс стратегического анализа предусматривает сбор, обработку, классификацию, систематизацию, накопление, хранение стратегической информации в целях управления.

6. Проведение стратегического анализа развивает у менеджеров способности к стратегическому мышлению и тем самым создает основу для внедрения в организацию концепции стратегического управления.

Серьезной и недостаточно проработанной проблемой остается разработка и выбор систем показателей, используемой в процессе реализации стратегии в целях контроля. Концепция стратегического управления требует реальное поддержание актуальности, жизнеспособности и эффективности стратегий, а также своевременного контроля за исполнением стратегии и достижением. Для достижения этих целей строится система показателей, которая позволит осуществлять постоянный мониторинг за реализацией стратегии, изменений потенциала и внешней среды организации.

Следовательно, стратегический анализ рассматривается нами как логический и содержательный метод, сущность которого состоит в информационно-аналитическом обеспечении процессов стратегического планирования и стратегического контроля.

На основе изученного массива информации мы можем сформулировать основные выводы относительно места и положения организации на рынке и ее перспектив. Собственно, эти выводы и должны стать основными результатами нашего анализа.

Место стратегического анализа предполагает выделение трех аспектов: маркетинговый анализ компании (положение компании на рынке), конкурентный анализ (насыщенность разного рода ресурсами конкурентной борьбы) и организационный анализ (структура осуществления функций компании).

4 Конкурентное давление

На ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН» оказывают влияние следующие направления:

— власть поставщиков;

— власть потребителей;

— новые конкуренты;

— товары заменители;

— конкуренция между фирмами в отрасли.

Модель Портера для ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН» графически выглядит следующим образом (рисунок 6):

Рис.6. Конкурентное давление по пяти направлениям (по М. Портеру)

При этом конкуренция между фирмами в отрасли является основной конкурентной силой. Кроме того, остальные конкурентные силы также оказывают влияние не только на отрасль, но и на конкуренцию между фирмами. Однако при проведении анализа и представлении графика 5 сил конкуренции по модели Портера все они равны в своем воздействии на конкурентное положение в отрасли.

Краткая характеристика предприятия

ООО «Благоустройство» создано 24 июня 2002 года.

Изначально предприятие было создано в форме унитарного предприятия.

Общество имеет полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Благоустройство».

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе.

Основными видами деятельности Общества являются:

— оказание сервисных услуг по обслуживанию ЖКХ;

— благоустройство территории;

— общестроительные и строительно-монтажные работы;

— каменные работы;

— кровельные работы;

— отделочные работы;

— устройство инженерных сетей;

— выполнение функций генерального подрядчика и заказчика.

Под руководством директора Наумовой Галины Федоровны были введены в эксплуатацию такие объекты как «Административное здание РОВД», «Административное здание налоговой инспекции», «Профтехучилище», «Жилой дом с минимагазином».

В настоящее время ООО «Благоустройство» является генеральным подрядчиком всех строительных работ, которые ведутся в нашем районе. Ведутся строительные работы на 16 кв. жилом доме, а также инженерные коммуникации и благоустройство к этим домам, «Административное здание Казначейства», «Дом культуры», кап. Ремонт по жилищному фонду ЖКХ, кап. Ремонт и текущий ремонт по отделу образования, отдела культуры, отдела здравоохранения.

Основные профессии руками, которых ведется все строительство — это: каменщики, штукатуры, маляры, слесари, монтажники, электрогазосварщики, машинисты трубоукладчиков, бульдозеров, тракторов, кранов и т.д.

Эффективность управления во многом определяется применяемыми методами руководства, которые представляют собой совокупность способов воздействия на управляемый объект.

В организационную структуру общества входят:

— Генеральный директор

— Главный инженер

— Заместитель генерального директора по общим вопросам

— Старший инспектор отдела кадров

— Бухгалтерия (Главный бухгалтер, зам. главного бухгалтера, бухгалтер расчетного стола, бухгалтер материального стола)

— ПО (начальник планового отдела, ведущий инженер ПО, инженер)

— ДО (диспетчер, механик)

— Бригада № 1 (старший прораб, прораб (3 ед.)

— Бригада № 2 (старший прораб, прораб (3 ед.).

Средняя численность работающих составляет 53 человека.

Анализ финансового состояния способствует оптимальной и правильной политике управления финансовой деятельностью предприятия, поэтому проведение анализа финансового состояния является необходимым условием эффективного управления.

Повышение эффективности оборотных фондов осуществляется за счет более быстрого освоения новых мощностей, повышения сменности работы машин и оборудования, совершенствования организации материально-технической базы, ремонтной службы, повышения квалификации рабочих, технического перевооружения предприятий, модернизации и проведения организационно-технических мероприятий.

Внутренняя среда ООО «Благоустройство» совокупность элементов, имеющих отношение к фирме и ее возможностям на рынке. В микросреду входят: кадры, финансы, площади, оборудование, технология, организация труда.

Анализ кадрового потенциала организации:

Численность на предприятии: 53 человека. Из них более 30 только сотрудников – технический персонал: рабочие, грузчики, упаковщики, водители и др. Остальные 23 человека занимают руководящие должности.

Возраст сотрудников колеблется в пределах 20 – 50 лет.

Возрастная структура работников ООО «Благоустройство» распределяется следующим образом. Основной состав сотрудников от 30 до 40 лет – 53%, состав сотрудников до 29 лет и 40 – 50 лет распределились равно 17% и 23%. Работники свыше 50 лет составляли 7% соответственно.

81% сотрудников ООО «Благоустройство» имеют высшее образование. Это очень высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров. 11% работников находятся в стадии получения высшего образования, среди них 8 человек до 28 лет и 6 человек в возрасте от 30 до 40 лет. 8% работников имеют среднеспециальное образование. Это все сотрудники, имеющие среднеспециальное образование представляют собой неспециализированный персонал.

Интересен и тот факт, что 7% сотрудников, имеющие стаж работы на предприятиях данной отрасли свыше 10 лет, работали именно в ООО «Благоустройство» и пережили вместе с ООО «Благоустройство» ряд реорганизаций.

Формирование персонала ООО «Благоустройство» – это фундаментальное стратегическое направление, которое во многом обеспечивает стабильность и эффективность работы в городе.

Каждый работник ООО «Благоустройство» имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами. По мнению работников ООО «Благоустройство» этот факт позитивно сказывается на работе и каждый сотрудник уверен в том, что у него есть свое место работы. Исходя из психологических особенностей личности, осознание наличия собственной территории стимулирует сотрудника к эффективной работе и к приданию своему рабочему месту эстетически приятного вида.

По географическому признаку услугами ООО «Благоустройство» пользуются группы потребителей с одинаковыми или схожими потребительскими предпочтениями.

По демографическому признаку клиенты данных видов услуг – это взрослые люди в возрасте от 35 до 50 лет, их желания пластичны и у этого сегмента потребителей легче сформировать новые потребности, вкусы и предпочтения.

Социально — экономические признаки предполагают выделение потребителей по профессиональной принадлежности, уровню жизни и доходу.

Психографическая сегментация объединяет целый комплекс характеристик потребителя, который можно выразить понятием «образ жизни».

ООО «Благоустройство» было создано как единая структура, успешно действующая на российском рынке, в целях четкого финансового и технического взаимодействия на строительном рынке.

Созданная структура позволяет, с одной стороны, работать гибко, максимально отвечая требованиям заказчиков и партнеров, а с другой — сконцентрировать все усилия на стратегически важных и перспективных направлениях деятельности, которые нашли свое отражение в четкой специализации каждой из входящей в ООО «Благоустройство» подразделений, работающих в постоянном тесном сотрудничестве под единым руководством.

Исследуемое предприятие обладает нормальной финансовой устойчивостью и независимо от внешних займов.

5 Анализ конкурентного положения

Далее для стратегического выбора видов деятельности на перспективу используем многофакторную матрицу Мак-Кинзи. Для проведения анализа автором настоящей работы были привлечены ведущие специалисты ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН». Оценка проводилась по 10-ти бальной шкале, где меньшая оценка соответствует большему значению критерия. Результаты анализа, были обработаны автором и представлены в таблице 5.

Таблица 5. Многофакторная матрица Мак-Кинзи ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН»

На основании данных, представленных в таблице 5 можно сделать вывод о том, что привлекательность рынка для ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН» достаточно высокая и предприятие имеет сильную конкурентную позицию — один из мировых лидеров по деревопереработке и производству строительных материалов.

Стратегический анализ предприятия

Ключевым фактором успеха на любом рынке, является установление долгосрочных отношений с важнейшими клиентами. Для установления подобных отношений необходимо сформировать у клиента высокий уровень лояльности к компании и ее услугам.

Высокий уровень лояльности со стороны ключевых клиентов обеспечивается следующим набором конкурентных преимуществ: имидж продвинутого, динамично развивающейся компании; высокое качество услуг; высокая репутация; позитивные межличностные отношения между руководителями и ключевых клиентов; неконфликтность (все спорные вопросы с клиентами, вопросы задолженности и т. п. решаются во внесудебном порядке); финансовая надежность; известность фирмы; наличие крупных клиентов; большой опыт работы на рынке; перспективы расширения деятельности фирмы; положительный психологический климат в коллективе; остановимся более подробно на вопросе формирования имиджа компании.

На данном этапе своего развития ООО «Благоустройство» захватило определенную нишу на рынке, и утвердилась в ней. Предприятие может позволить себе осуществлять расходы на общую рекламу и на имидж-рекламу.

Репутация компании и качество предоставляемых ею услуг являются ключевыми характеристиками успеха любой компании в сфере услуг, важнейшими конкурентными преимуществами высшего порядка.

Стратегические цели ООО «Благоустройство» — создание и предоставление строительных услуг, которые соответствуют запросам потребителей.

Оперативные цели: поддержание качества предоставляемых услуг и приобретение новых заказчиков и потребителей, реализация материалов и услуг за территорией города и области.

Исходя из миссии, руководство предприятия ставит перед собой стратегические цели на 2015 — 2020 гг. по следующим направлениям:

— создание и выпуск новых услуг, соответствующих нуждам потребителей, с индивидуальными характеристиками, обеспечивающими конкурентоспособность продукции предприятия на рынках сбыта;

— совершенствование систем энергетического и материально — технического снабжения, обеспечивающих партнерские отношения с поставщиками и гарантированные поставки строительных услуг с минимальными издержками;

— совершенствование системы оплаты труда, обеспечивающей эффективную мотивацию работы персонала, обучение и подготовку кадров;

— внедрение, на базе современных технических средств информационных технологий, эффективной автоматизированной системы управления предприятием;

— получение прибыли, необходимой и достаточной для развития предприятия, повышение доходов государства и работников предприятия.

Стратегия ООО «Благоустройство» — предложение наиболее оптимальных решений поставленных задач, в четком соответствии с требованиями заказчиков, не только за счет повышения эффективности уже существующих видов деятельности, но и путем развития новых направлений, охватывающих все более широкий спектр деловых интересов постоянных и потенциальных заказчиков. Предприятие стремится всегда идти в ногу со временем, демонстрируя высокотехнологичный подход к строительному бизнесу.

STEP – Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Проведем STEP – анализ ООО «Благоустройство». Результаты представлены в таблице 2.2.1.

Табл. 2.2.1 STEP – анализ ООО «Благоустройство»

Таким образом, мы видим, что экономические и технологические факторы для ООО «Благоустройство» имеют важное значение.

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами.

Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации ООО «Благоустройство», а также потенциальные возможности и угрозы.

Табл. 2.2.2 SWOT-анализ ООО «Благоустройство»

Как видно из таблицы 2.2.2, неважные показатели в сфере маркетинга. Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации.

Сильные стороны финансового фактора несколько превосходят слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия.

Главный изъян — в производственном факторе – недостаточный ассортимент услуг, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательский спрос.

Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и работников фирмы.

Необходимо повышение квалификации в первую очередь руководства ООО «Благоустройство».

Анализ факторов внешней среды, основных угроз и возможностей представлен в табл. 2.2.3.

Таблица 2.2.3 Анализ факторов внешней среды

Практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации предприятия.

И наоборот, любая возможность дает ООО «Благоустройство» шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

Таким образом, во второй главе были рассмотрены основные методы управления стратегическим развитием ООО «Благоустройство».

Можно сделать вывод, что анализ деятельности предприятия, успешно реализовавшего свои стратегии, показывает, что оно в своей деятельности следовало следующим правилам.

Цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

Руководство своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству.

Предложения по внедрению методов стратегического анализа в систему управления ООО «Благоустройство»

Давно известно, что от использования информационных технологий на предприятии в меньше всего выигрывает менеджер предприятия. Внедрение автоматизированных систем управления в организации направлено на решение задач организации учета, управление производством и т.д. Эти проблемы решают средние специалисты предприятия. Задачи руководителя — выработка стратегии: наша конкурентоспособность на данном рынке, верно ли намечен путь развития предприятия?

Многим организациям для решения задач стратегического управления необходимы средства диагностики и элементы для подтверждения определенных стратегических решений. Вследствие этого потребность на аналитические системы стратегического уровня постоянно повышается.

Основной проблемой, препятствующей к применению аналитических методов для решения поставленных задач стратегического управления, составляет недоступность информации о рынках, на которых собирается работать предприятие. Эта проблема решается аналитическими системами, использующие элементы управления взаимоотношениями с клиентами. В прогрессивной системе аналитических методов накапливается информация о контактах с клиентами, о конкурентах, поставщиках и событиях, связанными с их работой. Эта информационная база, по мере ее наполнения может стать инструментом для маркетингового анализа и выработки стратегических решений.

Для преобразования информации в сведения о направлениях стратегического анализа  используются аналитические системы. Они проявляются промежуточным этапом среди оперативного и стратегического уровня управления предприятием. Аналитические системы не гарантируют полного решения задач выработки и анализа стратегии. Ограничение возможностей систем объединено с сутью информации, на основании которой осуществляется анализ.

Следовательно, в методе стратегического анализа аналитические системы уместно применять в процессе диагностики и стратегического контроля. Для анализа перспектив и стратегических задач этих инструментов недостаточно.

Основное место в стратегическом управлении предприятием захватывают системы бюджетирования. Эти системы имеют много общего с финансово-аналитическими системами, решая задачи планирования и анализа на основании примера будущей деятельности предприятия. Процесс бюджетирования составляет переменное звено между стратегическим и оперативным уровнями управления. Собственно, на правильно выбранной стратегии создаются бюджет предприятия — единый скоординированный план оперативной деятельности. Изучая аналитические возможности систем бюджетирования, необходимо выделить, что они сконцентрированы на изучении анализа в рамках определенных бизнес-процессов. Аналитические системы бюджетирования в ходе настройки используют параметрический образец процессов, которому известны предназначение участников и остается только установить их вклад в формирование бюджета.

Аналитические системы предназначены для решение проблем финансово-экономического анализа и планирования, составляющих совокупность задач стратегического управления. Они более потребованный на современном ступени развития анализа и потому динамично развиваются на протяжении десятилетия.

Руководители предприятий, имеющие возможность собственно провести анализ возможного прогноза развития, определить перспективы решений должны использовать эти системы.

Основные задачи, которые решают аналитические системы:

— анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятии;

— анализ прибыльности разных сегментов рынка и каналов сбыта;

— анализ сильных и слабых сторон предприятия;

— анализ конкурентных позиций на рынке;

— разработка и анализ инвестиционных проектов, оценка эффективности инвестиций;

— выбор типа оборудования или производственной технологии;

— анализ выгод и рисков, взаимосвязанных с разными схемами развития;

— выбор схемы финансирования развития предприятия; формирование оптимальной структуры собственного и заемного капитала;

— определение эффективности различных направлений деятельности компании.

Матрица BCG

Рисунок 3. Бостонская матрица

Следуя данной логике все продукты компании можно разместить на плоскости. Диаметр окружности – стоимостное выражение объема производства того или иного продукта.

1Прибыли, от эксплуатации «дойных коров» следует использовать на финансирование развития потенциально выгодных, но убыточных в связи с небольшими объемами выпуска, «знаков вопроса» чтобы вырастить из них «звезд» завтрашнего дня. «Собак» же надо немедленно усыплять.

Следуя этой рациональной системе, компания научается финансировать сама себя. Такой подход особенно привлекателен для специалистов по корпоративному планированию, поскольку позволяет зависеть от рынка капитала. В реальности «собаки» съедают все деньги компании, «знаки вопроса» получают вместо финансирования ценные указания. Следовательно, «Коровы» выбиваются из сил только для того, чтобы оказаться израсходованными «досуха» (понятно, что всякая мотивация у руководителей проекта — «коровы» сводится к нулю).

Анализ по матрице BCG позволяет ответить на вопрос: стоит ли держать такое количество разнородных продуктов и мощностей в одной компании? Не логичнее ли выделить «коров» в зрелые солидные предприятия, финансируемые главным образом в долг, а «знаки вопроса» — в инновационные стартапы с преобладанием акционерного капитала?

Тонкость в том, что когда руководство компании начинает самостоятельно распределять ресурсы между подразделениями, оно неизбежно допускает ошибки.

Так, в конце восьмидесятых годов компания Stern Stewart провела исследование практики финансового реструктурирования американских компаний, которое выявило, что разделение «коров» и «знаков вопроса» повышает суммарную рыночную стоимость разделившихся компаний. К аналогичным выводам пришел и профессор бизнес — школы университета Columbia Ф. Лихтенберг.

Сразу предупредим о прочих трудностях, связанных с матрицей BCG. Во-первых, мы используем допущение, что доля рынка прямо коррелирует с объемом прибыли. Особенно актуально это для высокотехнологичного и затратного производства.

Во-вторых, использование матрицы BCG подходит для планирования деятельности, скорее, бизнес — единиц, чем продуктов.

В-третьих, матрица BCG предполагает, что отделы работают в пределах одной компании в тесном сотрудничестве, а это не всегда соответствует действительности. Иногда очень сложно «заставить» отделы работать вместе: из-за территориальной разобщенности, разных методов менеджмента или технологических отличий.

И, наконец, в-четвертых, данная матрица все-таки приводи к заметному упрощению бизнес-процессов. Например, отсутствие «собак» в перечне продукции может отпугнуть некоторых клиентов и т. д.

Подводя итог, отметим, что проведение стратегического анализа состояния и работы предприятия базируется на общенаучных методах и приемах экономического анализа. Наряду с ними в науке и на практике разработано и применяется ряд специальных методов проведения стратегического анализа предприятия и его деятельности, основные из которых рассмотрены выше.

Выбор того или иного метода, как уже говорилось ранее, зависит от цели анализа, этапа процесса, конкретной ситуации, финансовых, информационных и человеческих ресурсов. Каждый из названных методов должен использоваться в конкретной ситуации, так как имеет свои преимущества и недостатки.

Этапы и инструменты анализа

Таким образом, можно сказать, что можно выделить 3 этапа проведения стратегического анализа: это анализ внутренней среды фирмы, анализ внешней среды фирмы (состоит из двух частей – анализа мезо и макросреды), и анализа стратегической позиции фирмы, который делается на основе первых двух этапов анализа.

Более подробно информация об этапах стратегического анализа, их целях, задачах и параллельно используемой терминологии приведена в таблице 1 (см. приложение).

Порядок проведения первых двух этапов – внутренней и внешней среды может быть различным, они могут анализироваться параллельно, так как анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а изучив некоторые стороны аспекты внешней среды, надо обратиться к внутренней и т.д. Обычно начинают с анализа предприятия, т.е. внутренней среды, а затем знакомятся с его окружением, тогда объем перерабатываемой информации уменьшается. Результатом анализа внутренней среды организации является оценка стратегического потенциала, анализа внешней среды – оценка стратегического климата.

Анализ ни в коем случае не заканчивается двумя этапами. На третьем этапе проводят итоговый анализ среды в целом, который позволяет объединить анализ макро, микро и мезосфер. Последний этап дает оценку стратегической позиции и конкурентного преимущества компании.

Ключевым фактором успеха каждого конкретного анализа является правильно сделанная подборка инструментов для его осуществления. Инструменты составляют тело анализа, они позволяют нам в практической плоскости исследовать интересные нам явления и получить надлежащие результаты.

Конечно, для каждой компании комплекс инструментов будет различным, потому что он напрямую зависит от поставленных перед аналитиками задач. Тем не менее, существует перечень наиболее популярных и авторитетных инструментов, которые подходят для применения в большинстве случаев.

В таблице 2 (см. приложение) приведены наиболее часто используемые инструменты стратегического анализа, где:

— SNW-анализ – Strength Neutral Weak – сильные, слабые стороны предприятия и нейтральная позиция в отрасли – форма SWOT-анализа, включающая анализ только внутренней среды предприятия;

— PEST-анализ – Political, Economical, Social and Technological – политические, экономические, социальные и технологические факторы окружающей среды, которые рассматриваются в этом виде анализа;

— Матрица GE – матрица General Electric (Дженерал Электрик);

— Матрица BCG – матрица Boston Consulting Group (Бостонской Консалтинговой Группы, БКГ);

— SWOT-анализ – Strong, Weak, Opportunities and Threats – Сильные, Слабы стороны компании, Возможности и Угрозы;

— анализ – Strategic Position and Action Evaluation matrix – матрица оценки стратегического положения и оценки действий;

— IFE матрица – Internal External – матрица внутренних и внешних факторов;

— EFE матрица – External Factor Evaluation matrix – матрица оценки внешних факторов;

— IFE матрица – Internal Factor Evaluation matrix – матрица оценки внутренних факторов.

В рамках одной работы невозможно рассказать обо всех методиках анализа, основные их виды будут раскрыты подробнее в третьей главе.

3 Конкурентные преимущества компании

— Ключевыми факторами успеха ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН» являются:

2 Анализ стратегического видения организации

Этапы разработки стратегии ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН» представлены на рисунке 1.

Комплексное исследование рынка:

Оценка текущего состояния и потенциала предприятия

Постановка целей маркетинга

Сегментация рынка, выбор целевых сегментов

Анализ стратегических альтернатив и выбор маркетинговой стратегии

Предварительная экономическая оценка стратегии и инструменты контроля

Рис.1. Этапы разработки стратегии

Далее рассмотрим стратегии, которые применяются к ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН» на российском рынке в современных экономических условиях:

1. Стратегия лидерства на рынке. Предприятие постоянно предлагает своим клиентам инновационные решения и комплексными предложениями, которые разработаны с учётом их индивидуальных потребностей, соответственно предприятию целесообразно следовать стратегиям близости к потребителю, а также лидерства по продукту.

2. Товарная стратегия представляет из себя систему мер стратегической политики предприятия, направленных на создание конкурентоспособной модели, которая гарантирует устойчивое положение на рынке и стабильную прибыль. ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН» следует продолжать придерживаться позиции лидера на рынке деревоперерабатывающих товаров.

3. Стратегия роста ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН» — куда организация может двигаться в своем стратегическом развитии. Вследствие того, что ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН» планирует расширять сферу своего влияния, а также еще больше укреплять позиции, рекомендуется выбрать такую стратегию внешнего роста, как концентрическая диверсификация.

4. Конкурентная стратегия ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН» представляет из себя преимущество, которое предприятие может достичь на рынке, относительно своих конкурентов. С учетом того, что ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН» планирует расширять сферу своего влияния, а также укреплять позиции, целесообразно выбрать такую конкурентную стратегию концентрации, как фокусирование.

5. Стратегии по элементам маркетингового комплекса. Для компании ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН» актуальна стратегия двустороннего наращивания ассортимента вверх, т.к. предприятию необходимо захватить большую часть оставшегося рынка.

6. Ценовая стратегия представляет из себя обоснованный выбор из нескольких вариантов цены (или перечня цен), направленный на достижение максимальной (нормативной прибыли) для фирмы на предприятия в рамках планируемого периода. Для того, чтобы ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН» выйти на новые рынки, а также укрепить свои позиции целесообразным будет выбрать стратегию конкурентного ценообразования.

7. Стратегия стимулирования сбыта. Для ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН» рекомендуется выбрать комбинированную стратегию стимулирования сбыта, т.к. она позволит охватить наиболее количество возможностей реализации товара, что является важным для захвата новых рынков.

8. Так как предприятие наряду с производством предоставляет услуги, то появляется еще один элемент комплекса маркетинга — 5 «Р» — кадровая стратегия. В связи с тем, что на ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН» большая численность персонала, рекомендуется выбрать открытую стратегии с использованием способа «сверху-вниз».

3 Конкуренты

Конкурентами ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН» являются:

Все предприятия продемонстрировали высокие значения рентабельности инвестиций, что свидетельствует об эффективном использовании привлеченных средств. Всем компаниям первой тройки был присвоен высокий и наивысший индекс платежеспособности Глобас-i, что характеризует их как финансово устойчивые.

Данные представленные на рис. 5, дают возможность сделать вывод о том, что наибольшей рентабельностью (более 90%) обладает предприятие ООО «КРОНО ШПАН» — оборот 13 554,4 млн. руб. ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ШУЯ» находится на восьмом месте в десятке крупнейших деревообрабатывающих компаний России по уровню рентабельности за 2015 г., который составляет 8,90%, оборот компании достиг за последние годы 4 698,8 млн. руб.

Рис.5. Рентабельность инвестиций крупнейших деревообрабатывающих компаний России в 2017 г. (%)

Также, по совокупности финансовых и нефинансовых показателей компании был присвоен высокий индекс платежеспособности Глобас-i.