1.1 История возникновения стратегического
планирования, основные понятия
1.2 Сущность и функция стратегического
планирования
1.3 Структура стратегического планирования
1.4 Преимущества и недостатки стратегического
планирования
Глава 1. Теоретические аспекты
стратегического планирования
Глава 2. Стратегическое планирование
на примере кафе «Царица»
В настоящее время ни одна сфера
жизни общества не может обойтись без
прогнозов как средства познания будущего.
В данной курсовой работе внимание будет
уделено стратегическому планированию
деятельности предприятий общественного
питания, обоснованию основных направлений
экономической политики, предвидению
последствий принимаемых решений. Стратегическое
планирование является одним из решающих
научных факторов формирования стратегии
и тактики развития предприятий общественного
питания.
Актуальность данной темы, как
в условиях развитой рыночной экономики,
так и переходной экономики определяется
тем, что уровень прогнозирования деятельности
предприятия обуславливает эффективность
планирования и управления экономикой
и другими сферами.
Стратегическое планирование
является одной из самых главных функций
управления на предприятии. Процессы стратегического
планирования органически встраиваются
в систему управления предприятием и направлены
на согласование целей с возможностями
предприятия, определение экономически
целесообразных путей.
Целью
данной курсовой работы является рассмотрение
сущности процесса стратегического планирования,
его этапы, принципы, методы и приемы экономического
анализа, способы и методики разработки
планов. Для этого необходимо решить следующие
задачи: определить сущность стратегического
планирования и область его применения
в ходе изучения основ методологии планирования;
дать характеристику методов стратегического
планирования на предприятиях общественного
питания.
Глава 1. Теоретические
аспекты стратегического планирования
Стратегическое планирование
— это одна из функций управления, которая
представляет собой процесс выбора
целей организации и путей их достижения.
Стратегическое планирование
обеспечивает основу для всех
управленческих решений. Функции
организации, мотивации и контроля
ориентированы на выработку стратегических
планов. Не используя преимущества
стратегического планирования, организации
в целом и отдельные люди
будут лишены четкого способа
оценки цели и направления
корпоративного предприятия. Процесс
стратегического планирования обеспечивает
основу для управления членами
организации.
Стратегическое планирование
дает возможность акционерам
и менеджменту компаний определиться
с направлением и темпом развития
бизнеса, очертить глобальные тенденции
рынка, понять, какие организационные
и структурные изменения должны
произойти в компании, чтобы она
стала конкурентоспособной, в чем
ее преимущество, какие инструменты
необходимы ей для успешного
развития.
До последнего времени стратегическое
планирование было прерогативой крупных
международных концернов. Однако ситуация
стала меняться, и, как показывают опросы,
все больше и больше компаний, представляющих
средний бизнес, начинают заниматься вопросами
стратегического планирования.
Сущность стратегического
планирования заключается в ответе на
три важнейших вопроса:
• В каком положении предприятие
находится в настоящее время?
• В каком положении оно
хотело бы находиться через три, пять,
десять лет?
Для ответа на первый
вопрос менеджеры должны хорошо
понимать текущую ситуацию, в
которой находится предприятие,
прежде чем решать, куда двигаться
дальше. А для этого необходима информационная
основа, обеспечивающая процесс принятия
стратегических решений соответствующими
данными для анализа прошлых, настоящих
и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает
такую важную особенность стратегического
планирования как его ориентация на будущее.
Для ответа на него необходимо
четко определить, к чему стремиться, какие
цели ставить.
Третий вопрос стратегического
планирования связан с реализацией
выбранной стратегии, в ходе которой
может происходить корректировка
двух предыдущих этапов. Важнейшими
составляющими или ограничениями
данного этапа являются имеющиеся
или доступные ресурсы, система
управления, организационная структура
и персонал, который будет реализовывать
выбранную стратегию.
Цель стратегического
планирования состоит в том, чтобы
через генерирование и выбор
соответствующих стратегий определить
оптимальный путь развития предприятия
с точки зрения повышения ценности
капитала.
Цели стратегического планирования
обеспечиваются за счет следующих факторов:
— совершенствования организации
производства, труда и управления;
Основное преимущество стратегического
планирования состоит в большей степени
обоснованности плановых показателей,
в большей вероятности реализации планируемых
сценариев развития событий.
В мировой практике
для определения подходов к
достижению сформулированной генеральной
цели стратегического планирования
применяется технология «дерева
целей», то есть построения иерархии
стратегических подцелей и задач,
проекты решения которых и
должны составить содержание
стратегического плана.
Современный темп изменений
в экономике является настолько большим,
что стратегическое планирование представляется
единственным способом формального прогнозирования
будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает
высшему руководству фирмы средства создания
плана на длительный срок, дает основу
для принятия решений, способствует снижению
риска при принятии решений, обеспечивает
интеграцию целей и задач всех структурных
подразделений и исполнителей фирмы.
1. Стратегическое планирование
не дает и не может дать
в силу своей сущности детального
описания картины будущего. То, что
оно может дать — качественное
описание состояния, к которому
должна стремиться фирма в
будущем, какую позицию может
и должна занимать на рынке
и в бизнесе, чтобы ответить
на главный вопрос — выживет
или нет фирма в конкурентной
борьбе.
2. Стратегическое
планирование не имеет четкого
алгоритма составления и реализации
плана. Его описательная теория
сводится к определенной философии
или идеологии ведения бизнеса.
Поэтому конкретный инструментарий
во многом зависит от личных
качеств конкретного менеджера,
а в целом стратегическое планирование
— симбиоз интуиции и искусства
высшего менеджмента, способность
менеджера вести фирму к стратегическим
целям.
3. Процесс стратегического
планирования для своего осуществления
требует значительных затрат
ресурсов и времени по сравнению
с традиционным перспективным
планированием. Это объясняется
более жесткими требованиями
к стратегическому плану. Он должен
быть гибким, реагировать на любые
изменения как внутри организации,
так и во внешней среде.
4. Негативные последствия
ошибок стратегического планирования,
как правило, гораздо серьезнее,
чем в традиционном, перспективном.
Особенно трагическими бывают
последствия неверного прогноза
для предприятий, осуществляющих
безальтернативную хозяйственную
деятельность.
5. Стратегическое планирование
должно быть дополнено механизмами
реализации стратегического плана,
т.е. эффект может дать не планирование,
а стратегическое управление, ядром
которого является стратегическое
планирование. А это предполагает,
в первую очередь, создание на
предприятии организационной культуры,
позволяющей реализовать стратегию,
системы мотивации труда, гибкой
организации управления и т.п.
Поэтому создание подсистемы
стратегического планирования на
конкретном предприятии следует
начинать с наведения порядка
в системе управления, с повышения
общей культуры управления, укрепления
исполнительской дисциплины, совершенствования
обработки данных и т.п. В этом
отношении стратегическое планирование
— не панацея от всех управленческих
болезней, а всего лишь одно
из средств.
1.2 Принципы стратегического
планирования и их взаимосвязь
Исследование принципов
стратегического планирования финансовой
деятельности предприятия должно опираться
на рассмотрение общих принципов стратегического
планирования, как вида управленческой
деятельности. Принципы стратегического
планирования отражают исходные положения,
характер и содержание деятельности по
стратегическому планированию в организации.
Правильное соблюдение этих принципов
создаёт предпосылки для эффективной
работы компании и уменьшает возможность
отрицательных результатов планирования.
Так,
А. Файоль определил четыре основных
принципа стратегического планирования,
назвав их общими чертами хорошей
программы действия. Это: единство,
непрерывность, гибкость, точность. Р.
Акофф гораздо позже обосновал
ещё один ключевой принцип
стратегического планирования — принцип
участия.
1. Принцип единства
предполагает, что планирование
в организации должно иметь
системный характер.
Смысл принципа непрерывности
заключён в том, что:
— процесс планирования
на предприятиях должен осуществляться
постоянно, в рамках установления
цикла;
— изменяются не
только фактические предпосылки,
но и представления компании
о своих внутренних ценностях
и возможностях. Если компания
не будет учитывать такие изменения,
запланированный и полученный
результат может оказаться никому
не нужным.
С финансовой точки
зрения обеспечение принципа гибкости
нуждается в дополнительных затратах,
причём уровень затрат должен соотноситься
с вероятным будущим риском
4. Принцип точности.
Всякий план должен быть составлен
с такой степенью точности, какая
только совместима с нависшей
над судьбой компании неизвестностью.
Наряду с рассмотренными
важнейшими принципами планирования большое
значение в рыночной экономике имеют принципы
участия и холизма в разработанном
Р. Л. Акоффом новом методе интерактивного
планирования.
5. Принцип участия
тесно связан с принципом единства
и означает, что каждый член
организации становится участником
плановой деятельности, независимо
от должности и выполняемой
им функции. То есть процесс
стратегического планирования должен
привлекать к себе всех, кого
он непосредственно затрагивает.
Принцип предполагает, что никто
не может планировать эффективно
для кого-то другого. Стратегическое
планирование, основанное на принципе
участия, называют партисипативным.
Партисипативное планирование
объединяет две функции менеджмента, которые
часто вступают в противоречие друг с
другом, — оперативное руководство и планирование.
Планы перестают быть чем-то внешним для
руководителей. Руководители сами привлекаются
к их составлению.
6. Принцип холизма
состоит из двух частей: координация
и интеграция.
Координация устанавливает,
что деятельность ни одной части предприятия
нельзя планировать эффективно, если её
выполнять независимо от остальных объектов
данного уровня, а возникшие проблемы
необходимо решать совместно.
Актуальность: Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций ориентированы на выработку стратегических планов развития.
Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Оценивая все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для предприятий и организаций, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой.
Стратегическое планирование — это выработка стратеги с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели. На сегодняшний день это последнее достижение в стратегическом управлении и самый высокоинтеллектуальный и дорогостоящий элемент в менеджменте вообще.
А стратегический план — это документ объёмом приблизительно 100 страниц, где будущее для руководителя расписано по заранее определенному трафарету с соответствующей степенью детализации.
Выбор и разработка стратегии предприятия невозможны без проведения основных этапов по реализации данной деятельности, среди которых выделяют:
анализ среды, в которой организация существует и развивается;
определение положения организации в отрасли, ее конкурентоспособности;
выявление слабых и сильных сторон организации, существующих для нее возможностей и угроз;
определение перспектив роста и нестабильности для организации в целом или входящих в ее состав стратегических зон хозяйствования;
собственно сам выбор стратегии дальнейшего развития организации.
Цель курсовой работы — изучить теоретические основы стратегического планирования и рассмотреть данную тему на примере ЗАО «СХПК Буренка».
Целью работы является выявление особенностей стратегического планирования в РФ.
Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:
) Определить роль стратегического планирования в работе «СХПК Буренка»
) предоставить общие сведения о предприятии, выявить СЗХ, предоставить бухгалтерский баланс за 2013 г., отчет о финансовых результатах, данные о расходах на ведение производственной деятельности, данные о доходах по направлениям СЗХ;
) предоставить отчет по конкурирующим предприятиям;
) расчетную часть: анализ внутренней и внешней сред предприятия, SWOT анализ, матрицу БКГ, построить дерево целей.
1. Общая характеристика организации
Таблица 1. Основные производственно-экономические показатели СХПК «Победа» за 2012-2013 гг.
№Наименование2012 г2013Кол.СуммаКол.Сумма1Закуп молока от населения174,26871,635,41993,62Производство молочной продукции169,21036523,572593,73Выручка от реализации продукции103653664Себестоимость продовольственных товаров9158485Прибыль-4826Рентабельность-8
Изучим и проанализируем показатели производительности труда за три года таблице 2.
Таблица 2. Основные показатели эффективности производства
ПоказателиГодыПроизводство на 1 среднегодового работника, руб.:201120122013валовой продукции95042,4119678,3164520,3товарной продукции57555,366832,2119804,1валового дохода28072,728000,044432,4Производство валовой продукции по себестоимости на 1 чел. час прямых затрат труда в целом по предприятию, руб.52,164,685,4в т.ч. в растениеводстве СХЗ1136,8250,9239,7в животноводстве СХЗ269,076,998,7Производство валового дохода на 1 чел. час прямых затрат труда в целом по предприятию, руб.15,415,123,1в т.ч. в растениеводстве СЗХ146,270,965,9в животноводстве СЗХ219,717,030,8
Показатели производительности труда, представленные в данной таблице свидетельствуют о следующем:
Производство на одного среднегодового работника валовой продукции по себестоимости за три года возросла на 73,1%, производство товарной продукции возросло на 108,2%, валовой доход возрос на 58,3%.
Производство валовой продукции по себестоимости в расчете на 1 чел.-час прямых затрат труда в целом по предприятию возросло на 63,9%, в т.ч. в растениеводстве — на 75,2%, в животноводстве на 43%.
Производство валового дохода на 1 чел. час прямых затрат труда в целом по предприятию за три года возросло на 50%, в т.ч. в растениеводстве — на 42,6%, в животноводстве — на 56,3%.
Такие темпы роста производительности труда, не смотря на отсутствие сопоставимых цен, все-таки опережают темпы инфляции, и свидетельствуют о реальном повышении производительности труда на предприятии.
Таблица 3. Финансовый результат от реализации продукции
Показатели20112012.2013Выручка от реализации продукции, тыс. руб.: всего по предприятию, в т.ч.:9493955717731продукции растениеводства4874447911177продукции животноводства428544535994прочей продукции, работ, услуг335327561Полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб. всего по предприятию, в т.ч.:98411087415826продукции растениеводства425451348740продукции животноводства522454197086прочей продукции363321818Прибыль (убыток), тыс. руб.: всего по предприятию, в т.ч.:-348-16151345по растениеводству СЗХ1620-6552437по животноводству СЗХ2-939-966-1092по прочей продукции СЗХ3-286-257Рентабельность% (убыточность) в целом по хозяйству, в т.ч.:-3,5-14,88,5по растениеводству СЗХ114,6-12,728по животноводству СЗХ2-18-17,8-15Из таблицы видно, что выручка от реализации продукции в 2013 г. составила 17731 тыс. руб., что на 8238 тыс. руб. больше, чем в 2011 г. Полная себестоимость реализованной продукции на протяжении трех лет увеличивалась на протяжении двух лет, хозяйство находилось в убытке, а в 2013 г. прибыль составила 1345 тыс. руб. (за счет СЗХ1), СЗХ2 в целом является убыточной.
2. Внедрение стратегического планирования в СХПК «Буренка»
.1 Определение миссии и целей организации
Процесс стратегического планирования СХПК «Победа» состоит из нескольких взаимосвязанных между собой этапов разработки миссии организации, определение целей, анализа, внешней среды, анализа сильных и слабых сторон, выбора стратегии, реализации стратегии. Построим дерево целей, придерживаясь следующих правил:
Факторы, учитываемые при выработке миссии:
существующий стиль поведения и способ действия;
состояние внешней и внутренней среды организации;
ресурсы, которые организация может привести в действие для достижения целей организации;
отличительные особенности, которыми обладает организация.
Изучив дерево целей СХПК «Победа», мы определили миссию и цели первого и второго уровней, так:
Миссия СХПК «Победа» — это Увеличение объемов производства и реализации экологически чистой продукции животноводства и растениеводства на территории РС (Я).
Цели первого уровня дерева целей:
Увеличение объема продаж
Увеличение объема производства продукции;
К целям второго уровня дерева целей относятся:
Расширение ассортимента продукции, за счет модернизации технологии переработки мяса и молока КРС;
Повышение качества и экологической чистоты производимой продукции, совершенствование санитарно-гигиенических условий производства;
Совершенствование системы управления предприятием, в том числе системы управления качеством;
Сокращение постоянных и переменных издержек производства;
Расширение сбытовой сети, активизация деятельности службы маркетинга.
.2 Оценка факторов, влияющих на деятельность предприятия
При изучении структуры стратегического управления организации необходимо провести анализ среды СХПК «Победа» по следующим составляющим: макроокружение, конкурентная среда, внутренняя среда.
Анализ макроокружения включает изучение следующих компонентов: состояние экономики, правовое регулирование, политическую среду, природную среду.
Проведем SWOT-анализ предприятия.
Таблица 4. SWOT-анализ СХПК «Победа»
Внутренние факторыСлабые стороныСильные стороныСезонность производстваМощный производственный потенциалЗначительный износ ОПФГибкость и высокая реакция на новые коммерческие предложения;Длительность процесса принятия решенияКачество продукцииНепостоянство рынков сбытаРазвитость сбытовой сферы и оптовой торговлиТекучесть кадровЭффективная ценовая политикаВнешние факторыУгрозыВозможностиУвеличение стоимости ГСМИнтенсификация производстваУровень конкурентоспособности других участников рынкаВозможности долгосрочных контрактовДиспаритет ценВозможность получения инвестиций
SWOT-анализ определяет и анализирует условия существования и развития предприятия. Для того чтобы предприятие смогло существовать и развивать свое будущее нужно уметь прогнозировать какие трудности могут возникнуть в будущем и какие новые возможности могут открыться для предприятия; чтобы успешно справляться с препятствиями и действенно использовать возможности следует знать слабые и сильные стороны п/п.
Для успешной реализации стратегии необходимо выполнение следующих основных управленческих функций: планирования, организации, мотивации и контроля.
К факторам, положительно влияющим на деятельность предприятия, относятся следующие:
высокий общий уровень качества и связанная с этим высокая конкурентоспособность продукции;
хорошая развитость сбытовой сферы и оптовой торговли;
наличие гибкости и высокая реакция на новые коммерческие предложения;
проведение достаточно эффективной ценовой политики.
Остановимся подробнее на каждом из данных факторов. Продукция СХПК «Победа» всегда славилась отличным качеством и не раз была награждена дипломами престижных конкурсов. СХПК «Победа» ежегодный участник выставок-ярмарок РС (Я). Работа по технологическому перевооружению и внедрению новых технологий на СХПК «Победа» продолжается по сей день. Закуплено современное оборудование, с помощью которого улучшено качество, увеличен ассортимент выпускаемой продукции и, соответственно, этим обеспечивается высокая конкурентная способность продукции.
Основную долю реализации готовой продукции занимает реализация внутри улуса около 60%. СХПК «Победа», 100% обеспечивает все бюджетные организации улуса по муниципальному контракту. За 2008 год СХПК «Победа» было закуплено 1741 тонны молока, произведено 169,2 тонны молочной продукции, стоимостью 10365 т.р., за 2008 год было закуплено и произведено 23 тонны молочной продукции, стоимостью 2593, 7 т.р., сокращение объемов заготовки в 2008 году связано с нехваткой свободных оборотных средств компании.
Для описания влияния рынка молочной продукции на СХПК «Победа» необходимо учитывать внешние по отношению к предприятию факторы, которые характеризуют деятельность различных хозяйствующих субъектов и органов управления:
увеличение стоимости ГСМ;
уровень конкурентоспособности других участников рынка;
влияние покупателей на уровень цен и качество продуктов;
Основными конкурентами СХПК «Победа» завода являются такие крупные конкурентоспособные кооперативы как СХПК «Чурапча», СПХК «Легей», «Туймаада Агроснаб», Хатасский молокозавод
Сырьевая база, которой пользуется завод сейчас, давно сложилась: 80 процентов молока СХПК «Победа» своего производства, 20% закупается у местного населения. Выработаны свои механизмы, которые позволяют удерживать за собой сырое молоко. Это система доставки молока из хозяйства за свой счет и система кредитования сельхозпроизводителей.
СХПК «Победа», чтобы поддержать сельских поставщиков, предоставил им небольшие кредиты на производство молока, с возвратом сырьевым товаром в 2011 году. Также СХПК «Победа» минувшим летом вложил немалые средства в техническое переоснащение своего приемного пункта (там установлены фреоновые охладители), развивает закуп молока у населения.
2.3 Разработка рекомендаций по стратегии развития организации
Если изучить краткосрочные и среднесрочные планы СХПК «Победа», то можно отметить следующее:
В календарном плане 2011 г. по растениеводству планируется расширение площадей под картофель до 47 га, овощных культур открытого грунта до 15 га, овощных культур закрытого грунта до 10500 м2 со строительством новых теплиц на 5400 м
Планируется посев зерновых на площади 344 га, урожайность 14 цн/га, валовой сбор 480 тн. В связи с переводом элитного семеноводства на Амгинский улус зерновые будем высевать для кормопроизводства. Зерновые на силос 300 га, урожайность 100 ц/га, валовой сбор 3000 тн.
Валовое производство молока в 2011 г. планируется 375 тн, связи с завозом импортного племенного скота. Необходима дополнительная квота на сдачу молока со стороны Министерства сельского хозяйства РС(Я) на Таттинский улус на 225 тн.
В текущем году планируется довести выручку хозяйства до 44 млн. рублей, в т.ч. дотации с бюджетов 23,5 млн. рублей, что составит 53%.
В рамках Государственной программы развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия планом по направлению «Развитие северного оленеводства и мясного табунного коневодства» на 2011 г. в среднесрочноем плане СХПК «Победа» предусмотрен дальнейший закуп племенных жеребят в количестве 200 голов.
В целом по СХПК «Победа» на 2011 г. утвержден среднесрочный план капитальных вложений на сумму 56,8 млн. рублей, для чего будут привлечены в основном заемные средства ОАО «Россельхозбанк», ОАО «Росагролизинг» и собственные средства компании.
На сегодня ассортимент выпускаемой продукции составляет 10 наименований: молоко, кефир, сорат, сметана, масло «Крестьянское», творог и многое другое. СХПК постоянно наращивает объемы производства, ежегодно перерабатывая около 30 тысяч тонн молока. Продукция разливается в упаковки «Тетра-Пак», а сейчас дополнительно установили три автомата розлива продукции в полиэтиленовую пленку.
Для дальнейшего развития руководству СХПК предлагаем следующее стратегическое планирование — расширение ассортимента выпускаемой продукции путем внедрения новых технологий, делая упор на улучшение качества выпускаемых продукций. При этом необходимо осуществлять и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными продукциями и реализацией их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данному производителю и его торговым маркам.
Необходимо провести дополнительный наем основного производственного и обслуживающего персонала в соответствии с графиками ввода новых производственных линий. Наем технолога и специалистов в лабораторию по контролю качества.
СХПК «Победа» необходимо приобрести современное оборудование, в том числе гомогенизатор — установку, которая позволяет разбивать шарики жира в молоке почти до молекулярного размера. В результате молоко не отстаивается, его качество его значительно повышается.
Необходимо также купить новый сепаратор, эмульгатор, три пастеризационно-охладительные установки, автоматы для фасовки сметаны в пластиковые баночки, холодильные установки для автотранспорта, поставляющего продукцию в торговые точки.
Оптимизация системы снабжения готовой продукцией. Данные мероприятия направлены на своевременное обеспечение производства необходимым сырьем, а также своевременное и в полном объеме обеспечение готовой продукцией
Кооперативу необходимо разработать системы премирования по результатам труда, морального и других видов материального стимулирования, направленных на повышение эффективности и производительности труда.
Таким образом, при рассмотрении теоретической основы данной курсовой работы мы пришли к следующим выводам:
Стратегическое планирование — это разработка долгосрочных направлений и целей развития организации, ее ключевых ценностей, стратегических альтернатив и выбор стратегии на основе синтеза анализа внешней и внутренней среды фирмы, определения потребностей в ресурсах и их распределения, обоснования необходимости, возможности и эффективности реализации выбранной стратегии, разработки систем управления и контроля ее внедрения.
Основными конечными результатами стратегического планирования являются: стратегические сценарии, стратегические планы, целевые программы, проекты, бюджеты и бизнес — планы.
Анализ литературы по стратегическому планированию показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы. В данном случае мы рассматриваем стратегическое планирование как процесс, состоящий из следующих этапов: оценка внешней и внутренней среды организации, установление миссии и цели организации, выбор и разработка стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль стратегии.
Внешняя среда организации — совокупность действующих за пределами организации сил и лиц, с которыми она сталкивается в своей повседневной деятельности и которые влияют на развитие и поддержание выгодных взаимоотношений с клиентами. К методам оценки внешней среды организации относят SWOT-анализ, который определяет и анализирует условия существования и развития предприятия. Для того чтобы предприятие смогло существовать и развивать свое будущее нужно уметь прогнозировать какие трудности могут возникнуть в будущем и какие новые возможности могут открыться для предприятия; чтобы успешно справляться с препятствиями и действенно использовать возможности следует знать слабые и сильные стороны п/п.
Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и непосредственное влияние на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет потенциал и возможности фирмы: кадровый, производственный, маркетинговый и финансовый.
Формулирование миссии и цели организации имеет очень большое значение для деятельности компании. В широком понимании миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации. В узком понимании миссия — это утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, что отличает ее от других организаций. Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации — не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется.
Планирование стратегии — вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования — это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.
Стратегия показывает, что организация делает и что для нее более важно, поэтому при выборе стратегии руководство решает вопросы по поводу деятельности предприятия: что нужно прекратить делать, что продолжить и что начать.
После разработки стратегии организации и ее закрепления в стратегическом плане начинается реализация конкретных мероприятий, направленных на достижение стратегических целей организации.
Основным направлением деятельности СХПК «Победа» являются заготовка, переработка и сбыт молочных продукций. Молоко производится СХПК «Победа», также закупается у населения, сельскохозяйственных предприятий улуса, основанием является решение тендерной комиссии Министерства сельского хозяйства на право ведения заготовительной деятельности.
СХПК «Победа» в данное время является успешным предприятием, завоевавшим доверие потребителей своей качественной и вкусной продукцией. Для дальнейшего развития руководству СХПК предлагаем следующее стратегическое планирование — расширение ассортимента выпускаемой продукции путем внедрения новых технологий, делая упор на улучшение качества выпускаемых продукций. При этом необходимо осуществлять и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными продукциями и реализацией их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данному производителю и его торговым маркам.
Список использованной литературы
1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. — М.: Финансы и статистика, 2000. — 248 с
. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999.-376 с.
. Ансофф И. Стратегическое управление. — М., Экономика, 2003. — 632 с
. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с англ. / под. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: ЮНИТИ, 2005. — 234 с.
. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. — 375 с.
. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2003. — 336 с.
. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.:Экономист, 2006. — 289 с.
. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. — 3-е изд. — М.: Гардарика, 2002. — 527 с.
. Галъкович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. — М.: Инфра-М, 1998. — 189 с.
. Зайцева О.А., Радугин А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие для ВУЗов. — М.: Центр, 2001. — 432 с.
. Котлер Ф. Маркетинг менеджмента: пер с анг. — СПб.:Питер, 2000. — 227 с.
. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов. — М.: Русская Деловая Литература, 2007. — 768 с.
. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: пер с анг. — М.: ООО «Издательство Проспект», 2003. — 375 с.
. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. — 281 с.
. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра, 2001. — 288 с.
. Менеджмент в АПК: учеб. Пособие / Под ред Королева Ю.Б. — М.: Колос. 2003. 304 с.
. Менеджмент. Учебник /М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский.-М.: ИНФРА-М, 2004. — 288 с.
. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2000. — 704 с.
. Мэтьюз Р., Агеев А., Большаков З. Новая матрица или логика стратегического превосходства. М.: Институт экономических стратегий; Олма-Пресс, 2003. — 225 с.
. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес — Букс, 2005. — 353 с.
. Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: учеб. Пособие. — М.: Издательство РИОР, 2007. — 274 с.
. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник. — М.: Инфра, 2007 — 304 с.
. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации. Девятое издание. — М.: Инфра, 2000. — 412 с.
. Хворостенко А.В., Шумал С.С. Основы менеджмента. — М.: Экзамен, 2006. — 160 с.
. Фалмер М.Р. Энциклопедия современного управления: В 5-ти т. — М.: ВИПКэнерго, 1992. — 265 с.
. Шеметов П.В. Менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2002. — 287 с.
. Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации. // Маркетинг в России и за рубежом. — 2000. — №3. — 408 с.
. Коробейников О.П., Колосов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — №3. — с. 88-129.
Теги:
Стратегическое планирование на предприятии
Курсовая работа (теория)
Глава 2. Стратегия организации
2.1 Сущность и виды стратегии
В данной курсовой работе мною рассмотрены
теоретические аспекты развития стратегии
предприятия (фирмы), а также представлена
практическая часть.
В первой главе работы, дано определение
такому понятию, как стратегическое
планирование. Найдены ответы на вопрос,
как следует формулировать стратегию.
Представлено содержание, структура и
особенности стратегического управления,
а так же типы развития стратегий бизнеса.
Отражены преимущества и недостатки
стратегического планирования.
Во второй главе уделено внимание вопросу
стратегии организации: сущности и видам
стратегии.
Главная цель данной работы показать,
что стратегическое планирование является
важнейшей составной частью управления
предприятием, и без него вряд ли возможна
успешная работа предприятия в условиях
рыночной экономики. В современной
быстроменяющейся экономической ситуации
невозможно добиться положительных
результатов, не планируя своих действий
и не прогнозируя последствий.
Стратегическое планирование — это одна
из функций управления, которая представляет
собой процесс выбора целей организации
и путей их достижения. Стратегическое
планирование обеспечивает основу для
всех управленческих решений, функции
организации, мотивации и контроля
ориентированы на выработку стратегических
планов. Динамичный процесс стратегического
планирования является тем зонтиком,
под которым укрываются все управленческие
функции, не используя преимущества
стратегического планирования, организации
в целом и отдельные люди будут лишены
четкого способа оценки цели и направления
корпоративного предприятия. Процесс
стратегического планирования обеспечивает
основу для управления членами организации.
Проецируя все выше написанное на реалии
обстановки в нашей стране, можно отметить,
что стратегическое планирование
становится все более актуальным для
российских предприятий, которые вступают
в жесткую конкуренцию как между собой
так и с иностранными корпорациями.
Проблеме стратегического планирования
уделено большое внимание в западной
литературе, но, к сожалению, в нашей
стране долгое время не уделялось должного
внимания данной проблеме. Необходимость
появления учебных пособий по планированию,
было вызвано трансформацией
централизованного планирования в
систему государственного регулирования,
что потребовало кардинального пересмотра
всех элементов системы внутрифирменного
планирования. Цель данных пособий –
изучение средств, методов и технологий
обоснования плановых решений на
предприятии, приобретение навыков
разработки стратегических, тактических
и оперативно-календарных планов.
Соседние файлы в предмете Стратегический менеджмент
