Характеристика персонала
В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на фирме применяется классификация работников по следующим признакам:
– по категориям;
– по должностям и профессиям;
– по полу и возрасту;
– по стажу работы;
– по характеру трудовых отношений;
– по отношению к собственности, и т.д.
В состав персонала торговой фирмы ЧП «Илюшкина» выделяют три категории работников:
– персонал управления;
– торгово-оперативный персонал;
– вспомогательный персонал.
К персоналу управления относится руководитель (то есть сам предприниматель) фирмы, к торгово-оперативному персоналу относятся старший продавец и два продавца, а к вспомогательному персоналу – грузчик.
Должность руководителя занимает сам предприниматель Илюшкина Лидия Анатольевна. Она закончила техником по специальности экономист. Перед тем, как открыть свое дело Лидия Анатольевна работала продавцом три года. Возраст руководителя – 52 года. По отношению к собственности торговой фирмы руководитель является собственником имущества.
Руководитель осуществляет следующие операции:
– поставка товара от производителя или посредника надлежащего качества;
– выплата и начисление заработной платы работникам;
– увольнение и прием на работу;
– отчет в налоговой инспекции;
– контроль за работой старшего продавца;
– создание благоприятных условий для труда.
Должность старшего продавца занимает Брылева Людмила Степановна. Она закончила техникум по специальности бухгалтер. Возраст продавца – 30 лет. Брылева имеет стаж работы в торговле четыре года. По характеру трудовых отношений Брылева является постоянным работником торговой фирмы. По отношению к собственности она является наемным работником.
В обязанности старшего продавца входит:
– учет поступления и реализации товаров и денежных средств;
– реализация товаров согласно режиму работы фирмы;
– контроль за работой продавцов и грузчика;
– принятие мер по предотвращению ущерба;
– оплата рабочих мест и камеры хранения;
– отчет перед руководителем;
– соблюдение чистоты на рабочем месте.
Старший продавец несет материальную ответственность за ущерб, причиненный предпринимателю. размер ущерба определяется руководителем фирмы (не свыше месячного заработка работника).
Продавец несет ответственность перед потребителем за качество товаров.
Должность первого продавца занимает Барабанова Татьяна Николаевна. Она закончила торговое училище по специальности продавец-кассир. Возраст продавца – 26 лет. Она работает в торговле 2,5 года. Татьяна Николаевна в торговой фирме работает недавно, на за небольшой промежуток времени она привлекла большое количество постоянных покупателей и увеличила прибыль торговой фирмы своим умением работать с людьми и продавать товары. По характеру трудовых отношений Барабанова является постоянным работником фирмы. По отношению к собственности является наемным работником.
В обязанности продавца входит:
– соблюдение чистоты на рабочем месте;
– ежедневный отчет о работе перед старшим продавцом.
Продавец несет ответственность перед покупателем за качество товаров.
Продавец несет материальную ответственность за причиненный ущерб. Размер ущерба определяется предпринимателем (не свыше месячного заработка).
Должность другого продавца занимает Калугина Ольга Васильевна. Она закончила торговое училище по специальности продавец-кассир. Возраст продавца – 23 года. Стаж работы в торговле составляет 3 года. По характеру трудовых отношений Калугина является постоянным работником. По отношению к собственности является наемным работником.
Продавец несет материальную ответственность за ущерб, причиненный предпринимателю. Размер ущерба определяется предпринимателем (не свыше месячного заработка).
На должности грузчика работает Баранов Евгений Викторович. Он закончил 11 классов средней школы. Возраст грузчика – 25 лет. По характеру трудовых отношений Баранов является временным работником. По отношению к собственности является наемным работником.
В обязанности грузчика входит:
– доставка товара из камеры хранения на торговые места в определенный промежуток времени;
– сбор и разбор палаток на торговых местах;
– доставка товара с торгового места в камеру хранения в конце рабочего дня.
Грузчик несет материальную ответственность за ущерб, причиненный предпринимателю. Размер ущерба определяется предпринимателем (не свыше месячного заработка).
Признаки классификации можно представить в виде схемы.
Управление конфликтами в организации
по дисциплине
«ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА»
на тему:
«Управление конфликтами в организации»
Москва – 2009
Большинство людей видят в конфликтах вещь неприятную,
часть проклятия рода человеческого. Но можно отнестись к конфликтам по-другому
— увидеть в них потенциально сознательный прогресс.
Актуальность данной темы в том, что в настоящее время
руководителям многих уровней не хватает элементарного владения конфликтологией.
Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации
силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы
выхода их конфликта. Управление конфликтом является одной из важнейших функций
руководителя. Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего
рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Но при всем при
этом, конфликт способен иметь как разрушительные, так и конструктивные
последствия.
В структуре курсовой работы будет рассмотрено: что же
такое конфликт, какие бывают конфликты, как они могут развиваться, а также
какие пути разрешения конфликтов наиболее эффективны. Люди различны, они
по-разному воспринимают реальную ситуацию, что часто приводит к тому, что мы по
определенному поводу не соглашаемся друг с другом. Конфликты возникают не
только в рамках переговоров, но и в любых деловых и личных контактах.
Цели курсовой работы — изучить материалы по выбранной
теме, рассмотреть методы управления конфликтами и найти способы применения их
на практике.
Задачи курсовой работы — выявить функции, особенности,
причины и типы конфликтных ситуаций, дать подробную характеристику стратегиям и
методам разрешения конфликтных ситуаций.
Мнение социологов и философов
Модель конфликта как процесса
1. Определение конфликта
1.1 Мнение социологов и философов
1.2 Модель конфликта как процесса
Рис. 1. Модель конфликта как процесса.
1.3 Функции конфликта
В целом выделяют следующие функции конфликта (табл. №1):
1.4 Классификация конфликтов
По значению для организации конфликты делятся на
конструктивные и деструктивные.
Деструктивный конфликт возникает в двух случаях:
Когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и
не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом;
Когда один из оппонентов прибегает к нравственно
осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера.
Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению
личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности
организации.
Конфликты бывают открытыми (лежат на поверхности, видны
невооруженным взглядом) и скрытыми (скрыты от глаз наблюдателя, распознаются по
косвенным признакам, среди которых главные – напряженность в межличностном
общении, резкое изменение в отношении к работе. Задача руководителя – поднять
скрытые конфликты на поверхность и разрешить их).
По характеру объективности либо субъективности причин
конфликта можно подразделить соответственно на объективные и субъективные.
1.5 Основные типы конфликтов по отношению
к субъектам
Существуют четыре основных типа конфликтов:
Конфликт между личностью и группой.
2. Причины конфликта в
организации
У всех конфликтов есть несколько причин. Основными из них
являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий,
различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере
поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации,
несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т.д.
Распределение ресурсов. В организации ресурсы всегда
ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию,
людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным
образом достигнуть целей организации. Люди, как правило, ближе принимают свою
проблему и всегда желают получить большего, а не меньшее. Необходимость делить
ресурсы почти неизбежно ведет к различного рода конфликтам.
Различия в целях. Специализированные подразделения
организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их
достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения могут
уделить больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Различия в
целях часто просматриваются между личностью и группой.
Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует
везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого
человека или группы. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни
функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не
распределены четко по подразделениям и рабочим местам.
Различия в представлениях и ценностях. Различия в
ценностях — очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы
объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах,
альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для
группы и личных потребностей.
Неудовлетворительная коммуникация. Плохая передача
информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может
действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе
понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи
информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества,
неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех
сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований
к работе. Эти проблемы могут возникать или углубляться из-за неспособности
руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание
должностных обязанностей.
Несбалансированность рабочих мест. Частый источник
конфликтов в организации. Имеет место, когда должностная функция не подкреплена
в полной мере средствами и соответственно — правами и властью.
Неправильный контроль. Контроль при управлении не должен
диктоваться подозрительностью. Циничная власть использует неопределенный,
тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и по этому
уже на половину виновен. При такой ситуации человек в конце концов, теряет
самообладание и из-за нервозности действительно станет хуже работать.
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Человек не
ощущает идентичности и настраивается сразу на то, что он не будет понят другим
человеком. Возникает барьер в общении.
Отсутствие уважения к руководству. Если у большинства
сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают
практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения
конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой
компетенции руководителя имеет большой демотивационный потенциал. Очевидно,
важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого
надлежащие выводы.
2.1 Группы работников по приверженности к конфликтам
Кроме того, исследования показывают, что всех работников
по приверженности к конфликтам можно подразделить на три группы:
Устойчивые к конфликтам
Удерживающиеся от конфликтов
2.2 Типы работников по Роберту Брамсону
Среди «трудных» Брамсон выделяет пять типов возмутителей
спокойствия. Коротко охарактеризуем их:
Агрессивные. Подразделяются на два подтипа: танки,
снайперы и взрывники. Танки абсолютно уверены в том, что их советы самые
компетентные. Единственное чего они не любят — агрессивных реакций со стороны
тех, с кем они общаются. Чтобы добиться в споре с танками каких-либо успехов,
надо дать им возможность «выпустить пар», и тогда, они не редко становятся даже
ручными. Снайперы стреляют в людей различными колкостями и остротами и тем
самым вносят расстройство в коллективные действия персонала. Самый эффективный
прием воздействия на них — это потребовать подробно объяснить, что он мыслит
под той или иной своей остротой. Но при этом снайпер не должен терять своего
лица, иначе он «взрывается» или затаивается «с камнем за пазухой». Взрывники —
типы, которые обрушиваются на оппонентов с бранью, при этом так артистично
выходят из себя, что создается впечатление у окружающих, будто их, сильно
обидели. Им нужно дать выплеснуть из себя накопившиеся эмоции.
Жалобщики. Эти типы так красочно описывают свои «беды»,
что у слушателя нередко складывается мнение в их пользу. Лучшее, что можно
сделать в таких случаях, — это перефразировать жалобы своими словами, дав понять,
что их переживание замечено.
Нерешительные. Подобного типа люди делают так много
пробных шагов перед тем, как что-либо сделать, что вызывают раздражение у
окружающих. Нерешительные сторонятся тех, кто на них оказывает давление.
Навязанные им предписания они выполняют без энтузиазма.
Безответственные. В какой-то степени — это тревожные
личности, однако тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Если
они почувствуют к себе теплоту отношения, поведение их как бы само собой войдет
в рамки.
3. Управление конфликтными ситуациями
Как было отмечено выше, даже в организации с эффективным
управлением конфликты нельзя устранить, но ими можно управлять таким образом,
чтобы максимально увеличить общую выгоду для конфликтующих сторон.
3.1 Стадии управления конфликтом
Стадии управления конфликтом: прогнозирование,
предупреждение (профилактика) или стимулирование, регулирование, разрешение.
3.2 Прогнозирование конфликта
Прогнозирование конфликтов для различных их типов может
быть представлено в общем виде (табл. 2):
3.3 Предупреждение конфликта
Предупреждение конфликта. Для предупреждения
(профилактики) конфликта, прежде всего, необходимо использовать технологии
управления собственным поведением. В этом смысл внутреннего аспекта
конфликтного управления.
Регулирование — это процесс устранения отклонений текущих
показателей от плановых заданий. В условиях, когда производственный процесс не
выходит за рамки принятых допущений, основания для его регулирования отсутствуют.
Направленные на нормализацию производственного процесса экстренные и
эффективные меры включают в себя регулирование состояний:
финансовой и плановой дисциплины;
системы стимулирования и мотивации труда;
системы снабжения и сбыта;
К причинам, обусловливающим необходимость регулирования
деятельности организации, относятся:
отклонения от плановых показателей состояния внутренней
среды организации (ухудшение производственной или технологической дисциплины,
старение оборудования, сбои, поломки, аварии и т.д.);
отклонения от плановых показателей, вызванные изменениями
внешних факторов среды, (отношения с поставщиками, клиентами, рынками сбыта,
государственными структурами, резкие изменения курсов валют, экономические
кризисы и т.д.);
Рис. 2. График конфликтности
3.5 Методы управления конфликтом
К структурным методам управления конфликтом относятся:
• приказы, распоряжения, директивы и т.д.;
• методы «разведения» участников конфликта по ресурсам,
целям, средствам труда и т.д.;
• методы «страхования» от конфликтов (через создание
резервных запасов финансовых и материальных средств);
• методы объединения участников конфликта;
3.6 Межличностные стили разрешения конфликтов
уклонение (зона 3);
сглаживание (зона 4);
принуждение (зона 1);
через сотрудничество и решение проблемы (зона 2);
через поиск компромисса (зона 5).
Рис. 3. Межличностные стили разрешения конфликтов
Причины сопротивления переменам:
страх потери функции;
страх потери заработка;
страх появления новых проблем.
Методы преодоления сопротивления:
• образование, переквалификация, переподготовка
сотрудников;
• привлечение работников к непосредственному участию в
организации перемен, создание у сопротивляющихся мотивации к переменам;
эмоциональная и психологическая поддержка;
«покупка» работников с помощью материальных стимулов;
переговоры (обоснование необходимости поиска
компромисса);
кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу веду щей
роли во введении новшеств);
маневрирование (выборочное использование информации для
своей пользы);
принуждение (угроза лишить работы, продвижения по службе,
снижения заработка и т.д.);
3.7 Завершение конфликта
Завершение конфликта — заключительный этап управления.
Возможные формы завершения конфликта:
Устранение конфликта, в результате которого ликвидируются
основные структурные элементы конфликта:
разделение оппонентов, например, прекращение отношений
участников конфликта (увольнение с работы);
устранение (уничтожение) одной из сторон или обеих сторон
конфликта;
исчезновение или изъятие объекта конфликта;
устранение дефицита объекта конфликта.
Неразрешенный конфликт часто ведет к стрессу сотрудников.
Стресс — это значительно отклоняющееся от нормы состояние
чувственной и эмоциональной сферы человека, когда его восприятие окружающей
среды и поведенческие реакции неадекватны ситуации.
Основные причины стресса:
организационные факторы (недогрузка, перегрузка, плохие
физические условия работы, конфликт и неопределенность ролей);
личностные факторы (смерть близких, конфликты в семье,
плохие материальные условия и др.);
Угасание или затухание конфликта — временное отступление
конфликтующих сторон или прекращение противодействия при сохранении основных
признаков конфликта, конфликт переходит из явной формы в латентную:
снижение значимости объекта конфликта, потеря мотива к
борьбе, переориентация мотивов;
истощение сил, ресурсов;
перерастание в другой конфликт при смене объекта
конфликта;
подавление или отмена конфликта.
выработка соглашения в результате переговоров (изменение
поведения в результате уступок методом компромисса или процедуры выбора
победителя при прочих равных условиях);
разрешение конфликта (изменение установок, эффективно
приводящих к окончанию конфликта), устранение основных противоречий или
различий, являющихся причинами конфликта или минимизация проблем.
3.8 Задачи руководителя при разрешении конфликта.
Предполагая провести беседу со своим оппонентом,
руководитель (если он сам является одной из сторон конфликта) должен
предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию.
Задачи руководителя по разрешению конфликта состоит в следующем: необходимо
выяснить причину конфликта, определить цели конфликтующих сторон, наметить
сферы сближения точек зрения конфликтующих сторон и уточнить поведенческие
особенности субъектов конфликта. Проведенное таким образом исследование дает
возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной
ситуации. Для этого следует проанализировать обстановку путем подстановки
следующих вопросов:
Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны
причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится
причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?
Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются цели
конфликтующих? Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько эти цели
сочетаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы
объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности
или средств для ее достижения?
Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли
бы выработать общие взгляды? Это, конечно, проблемы деловой и эмоциональной
атмосферы, способствующей установлению благоприятного психологического климата
в организации.
Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся
люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения?
Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?
3.9 Цена конфликта
А.С. Кармин определяет понятия цены конфликта и цены
выхода из конфликта.
Цена конфликта складывается из суммы 3 величин:
затрат энергии, времени и сил на конфликтную
деятельность;
ущерба, наносимого недружелюбными действиями другой
стороны;
Конфликтным процессом в организации вполне можно
управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной
ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои
коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя
поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину
конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения
точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При
этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может
быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей
разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс,
уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.
Наиболее эффективным способом разрешения конфликтов
являются переговоры. Конструктивные возможности переговоров крайне высоки.
Можно сделать вывод: эффективная стратегия переговоров —
это, прежде всего, стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов и
умение их сочетать, таким образом, который не будет впоследствии вызывать
желание нарушить достигнутое соглашение.
В реальной жизни руководителям различного ранга зачастую
просто не хватает культуры переговорного процесса, навыков ведения переговоров,
желания вступить в коммуникацию с оппонентом. Поэтому необходимо изучать
конфликтные ситуации, основываясь на опыте специалистов. Умение управлять
конфликтом – это залог успеха руководителя в его деятельности.
Список используемой литературы
1.
Большаков А. С. Менеджмент. Учебное пособие. СПб.: «Издательство Питер»,
2000. — 160 с.
2.
Бородкин Ф.М., Коряк Н.М.. Внимание конфликт! Новосибирск: Наука, 2002.
3.
Вишневская А.В. курс лекций «Конфликтология». Лекция 10
Управление конфликтом. РУДН, 2003.
4.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация,
процесс. М., 2000.
5.
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1990.
6.
Зеркин Д.П. Основы конфликтологии.: Курс лекций. (Серия «Учебники и
учебные пособия»), Ростов-на-Дону. «Феникс», 1998.— 480 с.
7.
Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты. «Общение в работе руководителя».
М.: Экономика, 2000.
8.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2002.
800 с.
9.
Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник для вузов. М.: «Высшая
школа», 2003.
10.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. Академия
народного хозяйства при правительстве РФ. М.; Дело, 2002.
11.
Уткин Э.А. История менеджмента: Учебник для вузов. М.: ЭКМОС, 1999.
12.
Фогмин Г. П. Модели конфликтов. №6, 2001.
13.
Чумикова А.Н. Управление конфликтами. М., 1995.
Схема. Развертывание конфликта.
