Курсовая аудит работы служб управления персоналом

ПРАВА ЧЕЛОВЕКА

· Соответствует ли управление фирмой требованиям законодательства?

· Имеется ли план корректирующих действий в случае несоответствия требованиям законодательства?

· Есть ли прогресс в области приближения к требованиям законодательства?

Аудиторы уделяют особое внимание найму, расстановке и вознаграждениям представителей меньшинств и других уязвимых категорий (женщины, инвалиды, ранее судимые).

Курсовая работа

Управление персоналом представляет собой целенаправленное использование человеческого фактора для обеспечения роста производительности групп на предприятии. Оно осуществляется с помощью различных приемов, современных методов работы с кадрами для раскрытия потенциальных возможностей человека, создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе трудовой деятельности.

Основными задачами, стоящими перед системой управления кадрами, являются:

— разработка принципов работы с кадрами в условиях предприятия;

— совершенствование методов работы с кадрами:

— организация деятельности службы, которая занималась бы управлением персоналом на предприятии.

Главными принципами работы с кадрами должны стать:

— подбор работников с учетом их психологической совместимости,

— учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации.

— изучить кадровый аудит;

— дать характеристику организации;

— провести расчет эффективности деятельности управления персоналом.

Кадровый аудит

Кадровый аудит – это оценка, анализ и консультационная поддержка структурного и кадрового потенциала организации, а также его соответствия целям и стратегиям организации.

Главной целью кадрового аудита является оценка эффективности и производительности работы персонала с точки зрения того, что это одно из основополагающих условий преуспевания организации. Задачи кадрового аудита:

— выявление соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития;

— выявление соответствия структуры системы управления персоналом организационной структуре организации;

— проверка соблюдения правил, закрепленных существующей нормативно-правовой базой;

Этапы кадрового аудита:

— определяются цели аудиторской проверки;

— подбирается персонал для ее проведения;

— издается внутрифирменный распорядительный документ;

— намечаются сроки, задачи, участники и исполнители проверки;

— разрабатывается план ее проведения;

2. сбор информации, в ходе которого проводятся:

— проверка документации и отчетности;

— мониторинг персонала;

— анкетирование; интервьюирование; наблюдение;

— предварительная обработка полученных данных;

3. обработка и анализ информации, в ходе которых:

— полученная информация обрабатывается;

— формализуется в виде схем, таблиц, диаграмм, графиков;

— затем подвергается компьютерной обработке;

— полученные результаты сравниваются с показателями по отрасли и других организаций;

4. обобщение и представление оценочных результатов, выводов и рекомендаций, в ходе которых:

— проводится оценка эффективности самой аудиторской проверки;

Документационное обеспечение и характеристика организации

Документационное обеспечение – это обеспечение всех процессов, протекающих в системе управления персоналом, необходимой документацией, а также организация обработки и движения этих документов с момента их создания работниками кадровой службы до завершения срока их использования.

Основные задачи, решаемые с помощью документационного обеспечения:

— своевременная обработка поступающей и передаваемой документации;

— составление и издание документов по кадровым вопросам;

— регистрация, учет и хранение информации о работниках организации;

— размножение и доведение до сотрудников документов для исполнения, контроль за исполнением документов;

Виды унифицированных систем документации:

— плановая (плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, плановые расчеты по численности, оплате, труда, наряды и т.д.);

— первичная учетная (документация по учету труда и заработной платы);

— отчетно-статистическая (документация по численности, балансу рабочего времени, заработной плате, производительности труда, высвобождению работников);

— документация по социальному обеспечению (по пенсиям, пособиям, льготам, социальному страхованию);

— организационно-распорядительная (акты, письма, докладные записки, приказы, распоряжения, протоколы, решения, устав, заявления, инструкции, положения, постановления). Разработка, оформление и исполнение определенной документации производятся тем подразделением службы управления персоналом, профилю которого она соответствует.

Прежде чем приступить к анализу эффективности труда ООО «КРАС», проанализируем кадровый состав предприятия. Схема управления представлена на рисунке 1.

Рис. 1 Организационная схема управления ООО «КРАС»

Динамика фонда заработной платы в 2003–2004 гг. приведена в таблице 1.

Таблица 1. Динамика фонда заработной платы

Приведенные расчеты показывают, что изменение фонда заработной платы в абсолютном выражении составило 17500 руб. Таким образом, можно сказать, что в целом по торговому предприятию наблюдается тенденция к увеличению фонда оплаты труда.

Оценка уровня производительности и эффективности труда

Анализ показателей по труду производится в определенной последовательности:

— анализ численности работников,

— анализ производительности труда, анализ расходов на оплату труда.

Важнейшим показателем эффективного использования трудовых ресурсов является производительность труда. В зависимости от способа учёта объёма продукции различают: натуральный, условно-натуральный, стоимостный методы исчисления производительности труда.

Формулы для расчёта производительности и эффективности труда:

ПТ = ВТ: Ч,

где ПТ – производительность труда; ВТ – валовой товарооборот; Ч – среднесписочная численность работников.

Долю прироста за счет роста производительности труда в процентах можно найти по формуле:

где Iч – индекс численности работников.

Iт – индекс товарооборота.

Если на результативный показатель (товарооборот) оказали влияние два фактора – количественный (численность) и качественный (производительность труда), то их влияние можно измерить методом интегрирования:

где ΔТч – изменение товарооборота в связи с изменением численности (тыс. руб.); ΔЧ – изменение численности человек; ΔПТ – изменение производительности труда (тыс. руб.)

Для определения влияния изменения производительности труда на прирост товарооборота производятся расчёты по следующим формулам:

ΔТч = (ΔЧ / ΔТ) × 100

где ΔТч – прирост товарооборота за счёт прироста численности; ΔЧ – прирост численности%; ΔТ – прирост товарооборота%

ΔТп = 100 – ΔТч

где ΔТп – прирост товарооборота за счёт повышения производительности труда.

ΔТч = (ΔЧ / ΔТ) х 100 = (-0,13/92,64)*100 = -0,14%

ΔТп = 100 – ΔТч =100 – (-0,14) = 100,14%

Таким образом, изменение численности работников оказало отрицательное влияние на прирост товарооборота. Изменение производительности труда оказало положительное влияние на прирост товарооборота.

Проанализируем производительность труда работников торгово-розничного предприятия.

Таблица 2. Производительность труда

Как видно из таблицы, производительность труда в 2005 г. увеличилась по сравнению с предыдущим годом. Так, в 2005 г. на одного работника приходилось 32,3 тыс. руб. товарооборота в год, что на 221% или 17,7 тыс. руб. больше, чем в 2004 г.

Среднемесячная и среднедневная производительность соответственно, составили в 2005 г. 2,69 тыс. руб. и 0,09 тыс. руб. на одного работника, что на 220% и 225% больше, чем в 2004 г.

Рост производительности труда обусловлен, прежде всего, увеличением объемов товарооборота, а также увеличением числа работников.

Интегральный показатель эффективности использования труда исчисляется по формуле:

У = √ С × ПР

где У – интегральный показатель эффективности использования труда;

С – средний оборот на одного работника, тыс. руб.;

ПР – прибыль на одного работника.

У (2004 г.) = √ 14,6 × 1,7 = 4,98

У (2005 г.) =√32,3 × 15,9 = 22,66.

Таким образом, можно сказать, что эффективность использования труда в 2005 г. по сравнению с предыдущим годом увеличилась почти в 5 раз.

Заключение

Управление активами и персоналом предприятия – две неразделимые стороны управления бизнесом. Кадровая политика предпринимателя должна быть тесно связана с технической и инвестиционной. Иначе неизбежны либо неэффективное использование капиталовложений (нет кадров, способных освоить новую технику), либо утрата кадрового потенциала (способные и квалифицированные люди не находят на предприятии работу, соответствующую их запросам).

Оценка подразделений позволяет решить следующие задачи:

— определение служебного соответствия уровня квалификации необходимым требованиям;

— выявление направления для дальнейшей работы с персоналом;

— определение повышения эффективности работы подразделений в сфере управления персоналом;

— определение необходимости проведения нововведений в работе кадровых служб.

Список литературы

1.Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий и объединений. / Под ред. В.И. Рыбина. – М.: Финансы и статистика, 1999.

2.Анализ хозяйственной деятельности предприятия /Г.В. Савицкая. – Минск: Новое знание, 2004.

3.Валиева О.В. Управление персоналом. – М.: Приор, 2005.

4.Макарова И.К. Управление персоналом. – М.: Юриспруденция, 2002.

5.Управление персоналом предприятия. / Под ред. Крылова А.А., Прушинского Ю.В. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

· Зависит ли качество работы новичков от источника вербовки?

· Являются ли затраты на вербовку и отбор персонала сопоставимыми с таковыми других фирм?

Критерии оценки деятельности персонала

При разработке системы оценки работника необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, иными словами, что именно в деятельности работника нам надо оценить. Говоря о критерии, мы исходим из следующего определения: «Критерий — это такие характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые «стандарты совершенства», которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели» .

Критерии оценки деятельности разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы критериев:

Общеорганизационные или корпоративные: наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников. Например:

— полнота выполнения обязанностей и др.

Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности (или специализированные). Эта группа критериев закрепляется в отдельных документах — методиках оценки деятельности, разработанных для каждой отдельной должности.

Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основе достигнутых результатов. Для руководителя главным результатом его работы являются производственные показатели, достигнутые его подчиненными, и своевременность выполнения установленных планов.

К качественным критериям оценки относят:

Качество работы. Очень часто качество работы бывает важнее, чем производительность труда. Как и при оценке количественных показателей, здесь могут действовать факторы, «зашумляющие» результаты оценки качества работы. Например, устаревшее оборудование, низкое качество сырья могут привести к ухудшению качества работы;

Индивидуальные характеристики работника оцениваются с помощью различных оценочных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы. При оценке личных качеств работника на первый план выходят те качества, которые имеют наибольшее значение для достижения высоких результатов: коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др. При оценке деловых качеств, как правило, определяется степень проявления у работника качеств, характеризующих его отношение к порученной работе. В первую очередь речь идет о таких качествах, как:

— настойчивость и др.

Оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов: поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, коллегами по работе и клиентами .

Объективные и субъективные критерии. Наиболее широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих показателей: стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы. Наиболее приемлемо использование объективных критериев для оценки деятельности менеджеров и топ-менеджеров, поскольку эти сотрудники либо определяют стратегию развития компании, либо оказывают реальное влияние на ход событий. Часто говорят, что критерии обязательно должны быть объективными, считаемыми и проверяемыми. Но процесс может оцениваться и по субъективным критериям. К субъективным критериям относятся такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов. Такая категория критериев используется, в частности, при оценке деятельности специалистов-исполнителей. Объективность здесь всегда будет относительной. Главное в этом случае, чтобы менеджеру было удобно достигать поставленных целей при помощи специалистов, находящихся в его подчинении. Соответственно, только субъективное мнение коллег, и в первую очередь непосредственного руководителя, может служить мерилом правильности производственного поведения сотрудника.

Интегральные и простые критерии. Практически для любого работника не составляет труда собрать информацию об уровне его производительности, о качестве его работы и об основных особенностях его рабочего поведения, таких как трудовая дисциплина, уровень конфликтности. Кроме того, с помощью экспертов, в качестве которых могут выступить непосредственный руководитель оцениваемого или его коллеги, может быть оценена степень выраженности у него тех или иных деловых качеств, важных для работы: ответственность, инициативность, самостоятельность в принятии решений и т.п.

Если при оценке эффективности работы сотрудника в одном показателе учитывается, комбинируется или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения оцениваемого, то такой показатель является интегральной оценкой. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например, такие, как уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии.

Совокупность простых критериев дает возможность получить дифференцированную оценку работы и рабочего поведения данного сотрудника, которая в некоторых случаях оказывается предпочтительнее интегральной.

Еще один вопрос, связанный с использованием интегральных и простых показателей, — это компенсаторные возможности различных оцениваемых показателей. К примеру, не слишком высокая профессиональная компетентность руководителя может быть с успехом компенсирована его высокими организаторскими способностями. При этом следует помнить, что для многих профессий существуют такие области, где человек не может восполнить дефицит в одной области за счет хорошей работы в другой .

Критерии оценки работы персонала призваны оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству организации принимать верные административные решения. Выбор конкретных критериев оценки (личностные качества, рабочее поведение или рабочие результаты) зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

Аудит и контроллинг персонала

Уральский социально-экономический институт

Аудит персонала организации

Теоретические аспекты аудита персонала организации. 4

Цели и функции оценки персонала. 4

Объект оценки. 4

Критерии оценки деятельности персонала. 4

Методы и этапы проведения аудита персонала. 4

УРОВЕНЬ КОНФЛИКТНОСТИ

· Сократилось ли число конфликтных ситуаций, благодаря обучению, премированию или другим социальным программам?

Управление персоналом предприятия

Управление персоналом организации — это наука управления трудовыми ресурсами как производительной силой производства, которая включает в себя методологию оценки повышения эффективности труда, качества трудовой жизни и может рассматриваться как функциональная система организации трудовой деятельности, формирования коллектива, обеспечения эффективного использования трудового потенциала. Управление персоналом – это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций. Основу концепции управления персоналом организации в насто­ящее время составляют возрастающая роль личности работника, зна­ние его мотивационных установок, умение их формировать и направ­лять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Управление  персоналом, содействуя дос­тижению наибольшей эффективности предприятия (фирмы) включает: помощь фирме в достижении ее целей;  эффективное использование потенциала работника; обеспечение фирмы высококвалифицированными и заин­тересованными работниками; развитие и  поддержание  на высоком  уровне  качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;  связь службы управления персоналом со всеми работни­ками;  создание благоприятного морального климата.

Трудовой потенциал работника — это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере.

На протяжении длительного исторического периода менялись концепции, методы управления персоналом. Этот процесс продолжается и по настоящее время. Современный период характеризуется высокой степенью развития производительных сил и хозяйственного механизма отраслей, насыщен глобальными социальными задачами, что требует поиска и применения нового научного и системного подхода к практике управления персоналом, становлению новых трудовых отношений в условиях рынка. Таким образом, управление персоналом можно рассматривать как основу эффективности управления предприятием. При этом труд в рыночных условиях выступает как целесообразная деятельность человека и как социально-экономическая категория предпринимательской деятельности.

Трудовой потенциал тесно связан с уровнем производственной, экономической, инновационной и социальной деятельностью предприятия, обеспечением трудовыми, материальными ресурсами и средствами труда. Ведущим управленческим фактором формирования кадрового потенциала является маркетинг рынка труда.

Труд выступает в разных формах: творческий, управленческий, организаторский, исполнительский. На рынке труда формирует предложение рабочей силы часть трудоспособного населения, которая является экономически активной. В нее входят занятые в производстве и безработные, но ищущие работу. Производственно-хозяйственная деятельность предприятия функционирует в условиях трех рынков, что показано на рисунке 1.1.1.

┌── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ─ ─┐

├──► До рынка —

│   ┌────────┐                                             ┌───────┐        │      зона

│ Рынок  ├─◄─────┐                                     │ Рынок │          централизованного

│   │Товар  П├── ─┐  │                           ┌──────►─┬┤ труда │        │  управления

└────────┘    │  │         ┌─────┐           │         └───────┘

│                    └───────►─┤  П  ├─◄─────────┘        │                 │

└─ ── ── ──►─┴────┬┘

│  Зона самостоятельности           │                     └ ─► Менеджер по  │

предприятия при              │  ┌────────┐               персоналу

│     централизованном              └──┤ Рынок  │                           │

управлении                    │капитала├─ ─

│                                      └────────┘   │                       │

│                                                Бизнесмен                  │

└── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ── ─── ── ─┘

Рис. 1.1.1. Функционирование предприятия до рынка и

Управление персоналом формируется в самостоятельную подсистему в системе производственной, организационной и социальной структур управления организацией. Управление персоналом формируется и как социальная функция, являясь объективным продолжением развития научных основ управления производством и в системе трудовых отношений на разных уровнях управления организацией. С социально-экономической точки зрения, объектом управления являются интересы персонала и цели предприятия. Управление персоналом сосредоточено на рабочих и служащих, находящихся в организационной среде предприятия.

Роль трудовых ресурсов в системе предприятия приведена на рис. 1.1.2.

▼                              ▼                              ▼

┌─────────┴─────────┐           ┌────────┴────────┐            ┌────────┴────────┐

│    Организация    │           │   Организация   │            │  Организация    │

Возможности аудита персонала

Возможности аудита персонала простираются далеко за пределы деятельности одной только службы управления персоналом. Она работает не в изоляции. Ее успех зависит и от того, как хорошо выполнены программы другими подразделениями организации. В качестве примера рассмотрим случай из практики одного завода, выпускающего электротехническое оборудование — как линейные менеджеры снизили эффективность процесса оценки исполнения.

Аудит персонала позволяет систематизировать и интегрировать в систему управления организацией сложное многообразие работ по управлению персоналом, что предопределяет эффективность осуществляемой оптимизации управления персоналом.

Аудит персонала формирует стратегическое преимущество организации в сфере управления персоналом, влияет на эффективность управления организацией в целом. Это позволяет организации быть лидером в своей области деятельности в любых ситуационных условиях и способствует построению «сильной организации», готовой к изменениям во внешней среде и обладающей возможностью адаптироваться к этим изменениям с пользой для себя. Обострение необходимости в аудите персонала возникает в условиях ужесточения конкурентной борьбы, когда от эффективности управления персоналом начинает зависеть выживание организации на рынке.

Итак, аудит персонала — это периодически проводимая экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности организации использования трудового потенциала и регулированию социально-трудовых отношений.

Его суть сводится к диагностике причин возникающих в организации проблем, оценке их важности и возможностей разрешения, формулированию конкретных рекомендаций для руководства организации. Схематично система элементов методологии и методики аудита персонала представлена на рис.1.

Аудит персонала проводится с использованием методов диагностического исследования системы управления персоналом. Его отличительные черты:

· нацеленность на общеорганизационную эффективность;

· строгая форма программы проверки, процедур и заключения;

· независимость аудитора по отношению к организации;

· профессионализм в выполнении проверки.

В мировой практике аудит персонала — это последовательная, регулярная и обычно долгосрочная форма контроля за реализацией практических усилий по оптимизации управления персоналом. В ходе единовременной аудиторской проверки невозможно полностью оптимизировать состояние управления персоналом организации. Это означает, что оптимизационные усилия концентрируются на вопросах управления персоналом, имеющих наибольшую полезность для долгосрочной эффективности организации. До решения ключевых вопросов нет практического смысла заниматься совершенствованием второстепенных деталей.

Рис. 1. Система элементов методологии и методики аудита персонала

Объект аудита персонала — система персонал (труд) организации, как социотехнической системы. Конкретизируется объект аудита персонала в форме системы управления персоналом.

Предмет аудита персонала — эффективность системы формирования, использования и развития трудового потенциала организации или эффективность системы управления персоналом.

Аудит персонала является приложением формы аудиторского исследования к проблемам управления персоналом. Соотношение управленческого аудита к аудиту персонала может быть названо отношением «общего» к «частному». Это определяет перенос большинства «общих» характеристик аудита на «частный». По отношению к ним феномен — аудит персонала. Принципиальное значение при проведении аудита персонала имеет следование аудиторским стандартам. Не противореча теории и практике аудиторской деятельности, аудит персонала имеет свои особенности.

Цель аудита персонала — повышение эффективности функционирования системы управления персоналом. Исходя из этого, задачи аудита персонала можно сформулировать следующим образом:

· нахождение проблем в области управления персоналом;

· обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий; обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;

· формирование эффективных, т.е. соответствующих системе ситуационных условий, методов управления персоналом; обеспечение эффективности их применения;

· определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;

· интегрированность элементов системы управления персоналом в целом в стратегию развития организации;

· осуществление перспективного планирования системы управления персоналом организации;

· установление соответствия кадровой политики требованиям законодательства;

· оптимизация затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);

· поддержка и создание лучшей организационной среды для восприятия изменений в области управления персоналом;

· определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом;

· прояснение обязанностей и ответственности службы управления персоналом;

· усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;

· поощрение большей ответственности и профессионализма среди сотрудников службы управления персоналом;

· повышение эффективности информационной системы службы управления персоналом.

Схематично процесс аудита персонала представлен на рис. 2.

Ни один из подходов (рис. 2) не может применяться ко всем областям управления персоналом. Обычно аудиторские команды используют сочетание нескольких из этих подходов, в зависимости от определенных действий управления персоналом. Аудиторская команда сама выбирает определенные инструменты исследования, чтобы собрать нужную информацию. Эта информация служит как обратная связь о действиях службы управления персоналом. Неблагоприятная обратная связь приводит к корректирующему воздействию по улучшению работы по управлению персоналом.

Таблица 1 Классификация типов аудита персонала