Методология разработки управленческого решения реферат

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

Если вы хотите научиться сами правильно выполнять и писать рефераты по любым предметам, то на странице «что такое реферат и как его сделать» я подробно написала.

Введение

Переход к рыночной экономике требует новых управленческих подходов: На первый план выходят критерии эффективности рынка, а требования к гибкости управления возрастают. В настоящее время экономическая среда в силу своей нестабильности и мобильности требует новых методов управления, соответствующих уровню современных производственных систем. Как показывает практика, на передний план выдвигаются вопросы эффективности организационной деятельности, непосредственно связанные с качественной подготовкой управленческих решений. Это определяет важность овладения теоретическими знаниями и практическими навыками разработки управленческих решений любым специалистом в области менеджмента.

В настоящее время одной из основных функций менеджмента является принятие решений. Лица, принимающие решения, должны полагаться на как можно больше информации. Обычно им легче справиться, если они следуют рациональным процедурам, чтобы найти решение проблемы. Тем не менее, косвенные влияния и неопределенности присутствуют всегда, поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и принятое после их принятия решение должно контролироваться.

Принятие решений является неотъемлемой частью любой управленческой функции. Необходимость принимать решения пронизывает все, что делает менеджер, формирование целей и их достижение. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений имеет важное значение для выполнения управленческих задач. Совершенствование процесса принятия обоснованных, объективных решений в ситуациях чрезвычайной сложности достигается путем использования научного подхода к процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Методы выявления альтернативных управленческих решений

К методам выявления альтернативных управленческих решений относят следующие методы.

Метод «мозговой атаки». Представляет собой дискуссию, проводящуюся в основном в группах из 5–10 участников. Данный метод можно применять и в одиночестве. Но эффективным он будет только тогда, когда профессии, статус, опыт, пристрастия участников будут существенно различаться. Наличие специальной подготовки при данном методе не обязательно. В то же время качество предлагаемых идей и потраченное время впоследствии покажут, насколько отдельные участники или целевые группы разбираются в основных правилах. Специальных ограничений по продолжительности использования метода не существует, но обычно она составляет 20–30 мин.

Метод номинальной групповой техники. В отличие от предыдущего метода, данный метод построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций. Это означает, что все участники группы, собравшиеся для принятия решения, сначала предоставляют в письменном виде свои предложения индивидуально и независимо от других участников. После этого все участники группы по очереди излагают суть своего варианта решения проблемы. Все решения выслушиваются и рассматриваются членами группы, но без обсуждения и критики. Затем каждый участник в письменном виде делает ранговые оценки рассмотренных вариантов. Решение, получающее наивысшую оценку, и принимается за основу. Плюсом данного метода можно назвать то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она в то же время не ограничивает индивидуальности каждого, каждый участник может обосновать свой вариант решения.

Метод Дельфи. Особенность метода заключается в том, что в выявлении альтернативных вариантов решения также участвуют несколько участников, но им запрещается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Так обеспечивается независимость предложений. Недостатком метода является то, что затраты времени на разработку решений существенно возрастают. Этот метод также может использоваться тогда, когда сбор группы невозможен.

Последовательность осуществления метода:

1)    участники группы детально формулируют перечень вопросов по рассматриваемой проблеме;

2)    все участники дают ответы на вопросы независимо и анонимно;

3)    ответы собираются в центре, на их основании составляется интегральный документ, который содержит все предлагаемые варианты решений;

4)    каждый участник группы получает копию этого документа;

5)    после ознакомления с предложениями других участников он может изменить свое мнение по поводу возможных вариантов решения;

6)    предыдущие два этапа могут повторяться столько раз, сколько необходимо для того, чтобы найти согласованное решение.

Методы выбора альтернативных управленческих решений

Методы выбора альтернативных управленческих решений классифицируются в зависимости от среды принимаемых решений.

Среда принятия управленческого решения представляет собой лицо, принимающее решение (ЛПР), а также условия, в которых существует и функционирует объект управления.

Для принятия эффективных управленческих решений нужно знать эти условия. Состояние знаний о сущности явлений может быть идентифицировано как состояние определенности, риска и неопределенности.

Условия определенности – это такие условия принятия решений, когда ЛПР имеет возможность заранее рассчитать результат (исход) каждой альтернативы, предлагаемой для выбора. В данном случае ЛПР располагает подробной информацией, необходимой для принятия решения. Условия риска – такое состояние среды, когда ЛПР известна вероятность возможных последствий реализации каждого альтернативного решения. В данных условиях ЛПР должно сделать выбор альтернативы, не обладая точным представлением о факторах внешней среды и их влиянии на результат.

Условия неопределенности – это такое состояние окружающей среды, при котором каждая рассматриваемая альтернатива может иметь несколько возможных результатов, а вероятность возникновения таких исходов неизвестна. Методы, используемые в условиях неопределенности, получили широкое распространение.

Данные методы основаны на известных критериях выбора, которые обеспечивают принятие оптимального решения:

Максимальный критерий Вальда. В основе данного критерия лежит предложение о том, что если нужна гарантия для того, чтобы выигрыш в любых условиях оказывался больше, чем наибольший из возможных в худших условиях (линия поведения «рассчитывай на худшее»), оптимальным будет решение, для которого выигрыш будет максимальным из всех минимальных при различных условиях;

Минимаксный критерий Сэвиджа. Этот критерий показывает, что если приходится в любых условиях избегать большого риска, то оптимальным будет решение, для которого риск, максимальный при различных вариантах условий, окажется минимальным;

Критерий пессимизма-оптимизма Гурвица. Данный критерий предполагает, что в том случае, если приходится выбирать между линиями поведения «рассчитывай на худшее» и «рассчитывай на лучшее», то оптимальным решением будет такое, для которого показатель будет максимальным. Использование данного критерия рекомендуется при выборе решения в условиях неопределенности, а именно, не руководствоваться ни крайним пессимизмом, ни крайним оптимизмом;

Критерий Лапласа – Байеса. В соответствии с данным критерием варианты внешних условий должны приниматься как равные. Данный критерий дает возможность свести условия неопределенности к условиям риска. Еще его называют критерием рациональности. Он широко используется при принятии стратегических долгосрочных решений, как и все описанные выше критерии.

Методы реализации управленческих решений

Методы реализации управленческих решений подразделяются на следующие виды:

Методы планирования. Данную группу составляют такие методы, как сетевое моделирование и разделение обязанностей. Инструментами первого выступают сетевые матрицы, в которых сетевой график совмещен с календарно-масштабной сеткой времени. Планирование распределения обязанностей, прав и ответственности реализации решения оформляется в форме матрицы распределения ответственности, представляющей собой таблицу, в шапке которой приведен перечень задач и действий по реализации управленческого решения, а сбоку указаны наименования должностных лиц и названия структурных подразделений, ответственных за выполнение соответствующих решений.

Методы организации. В данную группу входят методы составления информационной таблицы реализации решений (ИТРР) и методы воздействия и мотивации. Известно, что управленческие решения базируются на информации. Ее носителями являются документы. Поэтому формализация процесса реализации управленческих решений делает необходимым четкое определение результата каждой выполняемой операции в виде соответствующих документов и их потребителей. В ИТРР описывается взаимодействие задач в процессе их принятия, достигается четкое разделение должностных обязанностей и ответственности, определяются виды и формы документов, временные характеристики. На основе данного метода проводятся координация и регулирование выполнения решения.

Методы контроля за выполнением решений. Данные методы делятся на контроль по промежуточным и конечным результатам и контроль по срокам исполнения. Назначение контроля состоит в создании необходимой системы гарантий реализации управленческих решений, системы обеспечения максимально возможного их качества. Сущность контроля заключается в выявлении отклонений при реализации плана, требующих принятия дополнительных решений. Контроль может осуществляться путем организации мониторинга за процессом реализации управленческих решений. Необходимость осуществления контроля предполагает создание механизма, который должен обнаруживать изменения во внешней и внутренней среде функционирования контролируемых организаций, места возникновения проблем, меру необходимости принятия дополнительных решений для достижения целей системы. При проведении контроля по результатам (выходам системы) главными достоинствами служат их оценка и сравнение с целевыми (плановыми) результатами, анализ факторов, способствовавших или препятствовавших их получению.

Организация контроля по срокам проводится следующим образом: фактические сроки выполнения сравниваются с запланированными и выявляется отклонение. Если эти работы находятся в критическом состоянии, то лицу, принимающему решения, необходимо принять дополнительное решение, вследствие которого может измениться окончательный срок его реализации.

Методы диагностики проблем

Принятие управленческих решений – сложный процесс. Его эффективность во многом зависит от используемых методов. Различают следующие методы принятия управленческих решений:

Метод – это способ достижения поставленной цели, определенное решение конкретной задачи, совокупность приемов или операций практического и теоретического познания окружающей действительности. Методы диагностики проблем занимают важное место в принятии управленческих решений, поскольку этап диагностики позволяет определить цели, которые необходимо достичь путем принятия соответствующего управленческого решения. При помощи данных методов осуществляются сбор, хранение, обработка и анализ информации, фиксация необходимых событий.

Данная группа методов включает:

Методы сравнений и факторный анализ. Данные методы основаны на сопоставлении фактических и нормативных показателей. Они позволяют выявить отклонения и установить их причины (методы элиминирования);

Методы моделирования. Использование данных методов строится на моделях различных классов. Часто применяются экономико-математические модели, модели, основанные на теории массового обслуживания, теории запасов и экономического анализа. Экономико-математическое моделирование строится на использовании одно- и многофакторных моделей. Теория массового обслуживания (теория очередей) используется для принятия решений по проблемам ожидания. С ее помощью устанавливается определенное равновесие между размерами упущенной выгоды (доходов) и величиной дополнительных затрат в сервисных организациях (банках, магазинах, железнодорожных и авиационных кассах, поликлиниках, автозаправочных станциях, ремонтных фирмах, парикмахерских, телефонных станциях и др.). Теория запасов позволяет установить равновесие между затратами на создание запасов и расходами, связанными с возможными потерями в случае нарушения ритмичности производственного процесса. На основе данной теории определяется экономически выгодный размер запаса. Положения данной теории также используются в финансовом менеджменте при принятии решений, связанных с риском. В основе экономического анализа лежат такие понятия, как постоянные и переменные издержки, выручка от реализации, цена за единицу продукции, объем продаж, точка безубыточности, запас финансовой прочности, сила воздействия операционного (производственного) рычага и др.;

Методы прогнозирования. Позволяют предвидеть изменения и последствия воздействия внешней и внутренней среды на анализируемый объект. Все методы прогнозирования классифицируются по многим признакам. Наиболее широко распространено деление методов прогнозирования на качественные и количественные. К качественным методам прогнозирования принято относить предвидение спроса и изменения мнения потребителей, использование мнения опытных менеджеров, рыночные тесты. При помощи данных методов определяют, как изменятся объем и структура продаж при изменении цены товара, местонахождения клиентов и их уровня доходов, других факторов. Количественные методы прогнозирования представлены анализом временных рядов (АВР) и корреляционно-регрессионным анализом (КРА). Первый метод дает возможность сделать выводы о существующем изменении показателей во времени. При осуществлении прогнозных расчетов используется метод наименьших квадратов (МНК).

Процесс подготовки и принятия управленческого решения. 3

Методы диагностики проблем. 5

Методы выявления альтернативных управленческих решений. 7

Методы выбора альтернативных управленческих решений. 8

Методы реализации управленческих решений. 9

Список литературы.. 12

В менеджменте одним из важнейших механизмов является принятие управленческого решения. Управленческое решение представляет собой результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений служит основой механизма управления. Само решение является итогом, как правило, творческого процесса в деятельности руководителей любого уровня.

Разработка управленческого решения включает ряд этапов.

Разработка целей. Необходимость формулирования цели связана с объективными закономерностями функционирования организаций. Цели могут ставиться в количественных и качественных показателях. Залогом эффективного целеполагания служат применение научных методов принятия решений, зрелость суждений и дальновидность, а также аналитическое и математическое мастерство. Эффективности целеполагания в организации способствует механизм стратегического управления. Он позволяет не просто сформулировать главную цель организации, но и составить комплекс целей функционирования и развития всех ее сфер деятельности. В рамках стратегического управления осуществляются: стратегическое планирование, организация выполнения стратегий и стратегический контроль. Применение стратегического управления позволяет создать организацию, которая может эффективно функционировать в условиях быстро изменяющейся внутренней и внешней среды.

Выработка альтернативных решений. При принятии управленческих решений следует искать как можно больше альтернативных вариантов. Часто некоторые управленцы, принимающие решения, недооценивают значение альтернативы. В данном случае возможный эффективный результат ограничивается количеством вариантов. Если состав выявленных альтернативных решений недостаточно широк, то принять правильное трудно, поскольку, возможно, не все аспекты изучаемой проблемы охвачены анализом. Важно, чтобы выявленные возможные решения были четко сформулированы. В этом случае можно будет утверждать, что решаемая проблема действительно имеет материальный аспект, действительно осязаема. Время и количество альтернативных решений, как правило, взаимосвязаны. Чем больше времени имеет лицо, принимающее решение, тем большее количество альтернативных вариантов оно выявит, и наоборот.

Анализ факторов, рассматриваемых при принятии управленческих решений. Под факторами в данном контексте понимают время, денежные средства и производственные возможности. Под производственными возможностями имеются в виду разнообразные вещи, такие как наличие материалов, деталей, техническое и научное мастерство, организационные возможности и т.д. Такие факторы необходимо анализировать с помощью специального инструментария, в противном случае недостаточная проработка может привести к негативным результатам управления. В составе анализируемых факторов могут быть технические, человеческие факторы и т.д.

Разработка рационального порядка принятия управленческих решений. При принятии управленческого решения необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многие альтернативные варианты. До этого момента управленческое решение можно принимать либо субъективно, либо путем угадывания. Необходимо обладать информацией об обстоятельствах, в которых происходит принятие решений. В хозяйственных организациях спектр принимаемых управленческих решений достаточно широк. Поэтому с целью большей эффективности решений необходимо регламентировать алгоритмы их принятия. Внутренние регламенты позволяют скоординировать работу отдельных служб и подразделений в процессе принятия управленческого решения. Основными параметрами данных регламентов являются время, место, обязанности, права, участники, методики и т.д.

Этапы рационального решения проблемы

На этом этапе происходит определение или диагностика проблемы. Проблема — это ситуация, при которой поставленные цели не достигаются. Определение проблемы может быть очень сложным. Правильное определение проблемы — это половина решения.

Первым шагом является выявление «симптомов» трудности (проблемы). Выявить симптомы (низкая производительность, плохое качество, плохие продажи, чрезмерные затраты, конфликт в организации, высокая текучесть кадров и т.д.) проблемы.

Для выявления симптомов изучается внешняя и внутренняя информация об организации. Немедленно устраняйте симптом (симптом не является проблемой). Соответствующая информация должна быть выбрана, а не относящаяся к делу информация — удалена. Соответствующая информация — относится только к проблеме, цели или периоду времени конкретного человека.

Формулирование целей решения.

Формулирование ограничений и критериев принятия решений.

Ресурсы организации всегда ограничены, поэтому ограничения должны быть сформулированы таким образом, чтобы решение было реалистичным. Ограничения зависят от ситуации и конкретных руководителей. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных менеджеров. К числу наиболее распространенных препятствий относятся нехватка средств; нехватка кадров, обладающих необходимыми навыками и опытом; невозможность получения ресурсов по приемлемым ценам; потребность в технологиях, которые еще не разработаны или слишком дороги; исключительно сильная конкуренция; законы или этические соображения. В целом, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для небольшой организации или организации, сталкивающейся с многочисленными трудностями.

Серьезным, хотя иногда и предотвратимым, ограничением всех управленческих решений является сужение полномочий всех членов организации со стороны топ-менеджера. Другими словами, менеджер может принять или реализовать решение только в том случае, если он получил эти полномочия от высшего руководства.

Помимо определения ограничений, менеджер должен также определить стандарты, по которым будут оцениваться альтернативные решения. Эти стандарты обычно называют критериями принятия решений. Они служат руководством для оценки решений.

Обычно выявляется множество альтернатив. Нужно выбрать несколько, иначе будет трудно оценить все альтернативы. Есть вероятность путаницы. Самое главное — реагировать на причину, а не на внешний симптом проблемы.

Составляется список, и каждая альтернатива оценивается индивидуально. Выявлены сильные и слабые стороны всех альтернатив (без слабых сторон не бывает альтернатив). Для оценки используются критерии принятия решений. Для оценки можно выбрать балльную систему.

Если проблема должным образом оценена, а альтернативы тщательно взвешены и оценены, то решение легко принять. В интересах времени выбирайте наиболее приемлемую альтернативу, а не лучшую.

Реальная ценность решения станет очевидной только после его реализации.

Процесс решения проблемы не заканчивается принятием решения (выбором альтернативы). Решение должно быть выполнено. Для того чтобы привлечь людей к реализации решений, необходимо вовлечь их уже на этапе принятия решения.

Для реализации решений необходимо, чтобы система ОС отслеживала фактические результаты и сравнивала их с заданными. ОС позволяет своевременно корректировать решения. Оценка решения производится с помощью контроля.

Сущность и принципы принятия управленческих решений

Управленческое решение — это выбор альтернатив, сделанный лицом, принимающим решение (ЛДП), в рамках своих официальных полномочий и компетенции для достижения целей организации.

«Р.А. Фатхутдинов определяет управленческое решение как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения той или иной цели системы управления».

Основные принципы принятия управленческих решений:

В процессе творческого решения проблемы выделяются и описываются пять этапов:

Принцип своевременности. Она сосредоточена на выборе лучшего времени для принятия решения. Решение не будет иметь ожидаемого эффекта, если оно будет преждевременным, и даже более того, если оно будет поздним. Аналогия со стрельбой по движущейся мишени говорит сама за себя. Преждевременный выстрел здесь так же эффективен, как и поздний выстрел.

Единство командования и коллегиальность Единство управления и коллегиальность на первый взгляд кажутся взаимоисключающими. Первый подразумевает персональную ответственность за принятие решений и соответствующий закон; второй подразумевает коллективную ответственность и закон. На самом деле, их можно успешно комбинировать. Например, при подготовке решения менеджер активно консультируется со своими подчиненными (коллегиальность) и, принимая во внимание их мнения, принимает решение с полной ответственностью (единоличное управление). В этом случае коллегиальность выражается в неявной форме, хотя она может проявляться и более явно (например, при совместном обсуждении альтернативных предложений).

Принцип соучастия. Это подразумевает активное и непосредственное участие в принятии решений тех, кого это касается. Когда этот принцип нарушается, люди привыкают быть только исполнителями и думают, что участвовать в решении производственных проблем — это не их работа. Такой подход способствует развитию и укреплению хорошо известного стереотипа мышления: «Наша компания маленькая, пусть боссы думают за нас». В этом стереотипе есть действительно трагическая сторона: сотрудники могут выполнять работу, даже если они знают, что она приведет к ошибочным результатам.

Процесс подготовки и принятия управленческого решения

Управление как процесс представляет собой совокупность нескольких процедур, постоянно осуществляющихся в организации. Одна из функций управления связана с принятием управленческих решений. Управленческое решение имеет в основе определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей деятельности. Процесс принятия управленческого решения представляет собой совокупность нескольких этапов, связанных между собой. Однако в реальной хозяйственной практике границы между этапами стираются.

Этапы процесса принятия управленческого решения:

Выявление и анализ проблемной ситуации. На данном этапе проводится анализ исходной информации о состоянии объекта исследования и внешней среды. Здесь же определяются место и роль анализируемых объектов исследования в системе смежных объектов и объектов более высокого порядка. В ходе данного этапа выполняются выявление, структуризация и ранжирование проблем;

Формирование целей. Цели в ходе этого этапа должны формулироваться для базовых, кардинальных проблем. К целям предъявляются требования конкретной формулировки и количественной характеристики. На этой основе можно будет судить о степени их достижимости;

Выявление полного перечня альтернативных решений. Список альтернативных вариантов в ходе принятия решения должен быть составлен как можно в большем объеме. В реальной практике обычно рассматриваются несколько вариантов решения. Причина такого положения обусловлена стремлением к снижению трудоемкости анализа. Чем больше число рассматриваемых вариантов, тем больше вероятность нахождения оптимального решения;

Выбор допустимых альтернативных решений. На данном этапе все выявленные альтернативные решения анализируются с позиций выдвинутых ограничений. В результате остаются решения, удовлетворяющие ограничениям;

Предварительный выбор лучшего альтернативного решения. В ходе данного этапа осуществляется детальный анализ допустимых альтернативных решений с позиции достижимости поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив;

Оценка альтернативных решений. На основе информации, полученной на предыдущем этапе, делается выбор наилучшего способа достижения целей. В результате выносятся суждения со стороны лица, принимающего решение, о предпочтительности выявленных вариантов достижения поставленных целей;

Экспериментальная проверка альтернативных решений. Если лицо, принимающее решение, сталкивается с проблемами выбора наилучшей альтернативы, экспериментально проверяются наиболее предпочтительные варианты. Результаты такой проверки повышают вероятность выбора правильного решения;

выбор единственного решения. На основе всей собранной информации принимается окончательное решение об оптимальном варианте. В ходе данного этапа учитываются результаты анализа, оценки и экспериментальной проверки;

Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. Наилучший вариант, принятый к реализации, делится на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку. В результате определяется, кто, что, как и в какой последовательности делает;

Обеспечение работ по выполнению решения. В ходе данного этапа задания доводятся до исполнителей, исполнители обеспечиваются всем необходимым, осуществляется выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъясняются цели решения, определяются методы стимулирования эффективного выполнения решения; В ходе данного этапа проводится оперативный контроль за реализацией решения, устраняются возникающие отклонения от намеченного пути реализации решения.

Виды управленческих решений

Типология, т.е. классификация управленческих решений, необходима для того, чтобы четко определить характеристики решений, принимаемых на разных уровнях организации, и на этой основе сформулировать требования к сотрудникам, принимающим решения, и к информации, которую они должны получать.

«Есть три типа решений: интуитивные, основанные на суждении и рациональные.

Интуитивное решение — это выбор, сделанный исключительно на основе чувства, что он правильный. Лицо, принимающее решение, сознательно не взвешивает плюсы и минусы каждой альтернативы и даже не обязано понимать ситуацию. С статистической точки зрения, шансы сделать правильный выбор с помощью чисто интуитивного подхода невелики. Судебные решения иногда кажутся интуитивными, потому что их логика не очевидна. Это решение является выбором, основанным на знаниях или накопленном опыте. Лицо, принимающее решение, использует знания о том, что происходило в аналогичных ситуациях до этого, чтобы предсказать результат альтернативного выбора в текущей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая доказала свою эффективность в прошлом.

Решение, основанное на стоимости, имеет большое преимущество в том, что его можно принять быстро и дешево. Недостатком такого подхода является то, что он не позволяет принять решение в действительно новой ситуации, так как у менеджера нет опыта, на котором можно было бы основывать логический выбор. Так как суждения всегда основываются на опыте, чрезмерная опора на опыт смещает решения в сторону, которая знакома менеджерам с их прошлыми действиями. Из-за этой предвзятости руководитель может упустить из виду новую альтернативу, которая должна была быть более эффективной, чем привычный выбор.

Основное различие между рациональным решением и решением, основанным на суждении, заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается объективным аналитическим процессом.

«Форма принятия решений может быть индивидуальной, групповой, организационной и межорганизационной.

Решения также различаются по объекту управления. В зависимости от степени покрытия объекта проводится различие между общими, частными и местными решениями.

Общие (глобальные) решения касаются всей управляемой системы. Такие решения требуют детального и всестороннего изучения деятельности объекта как целостной системы. Частные решения касаются отдельных аспектов деятельности объекта и, как правило, не требуют предварительного серьезного анализа работы всего объекта. Локальные решения отличаются от частных решений тем, что они относятся к конкретному элементу объекта системы (например, магазину организации).

«Решения подразделяются на стратегические, тактические и оперативные в зависимости от продолжительности, масштабов и характера целей.

Стратегические решения являются масштабными и долгосрочными. Тактические решения, как правило, носят краткосрочный характер и принимаются для выполнения частных и местных задач.

«По содержанию решения делятся на количественные (например, инвестирование определенной суммы денег в модернизацию или маркетинг) и не количественные (например, прием на работу или перевод работника на другую должность).

В зависимости от степени полноты имеющейся информации, решения могут приниматься в условиях определенности и неопределенности. Каждая из этих групп решений, в свою очередь, может быть разделена на подгруппы. Например, в зависимости от степени неопределенности мы различаем стандартные решения, решения в условиях слабой, значительной и высокой неопределенности. В то же время, в соответствии с условиями решения делятся на:

«По характеру информации существуют программируемые и непрограммируемые решения, или детерминированные и вероятностные. Программируемые решения стандартизированы и воспроизводимы; непрограммируемые решения — это одноразовые, плохо структурированные решения, требующие творческого подхода и во многом зависящие от здравого смысла и интуиции.

Программируемое решение — это результат выполнения определенной последовательности действий.

При возникновении новых ситуаций требуются непрограммируемые решения. В этих случаях, поскольку невозможно заранее определить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

По объему решения делятся на политические, экономические, организационные, социальные, технические, технологические и комплексные. Потребность в таких решениях возникает в связи с наличием в любой организации соответствующих подсистем, каждая из которых имеет уникальный набор элементов и условий функционирования.

В зависимости от степени уникальности, существуют рутинные, селективные, адаптивные и инновационные решения. Обычные решения принимаются в соответствии с проверенным механизмом и имеющейся программой действий. При селективных решениях инициатива принимается в ограниченных рамках (например, при оценке различных известных альтернатив и выборе среди них рациональной альтернативы). Адаптивные решения зависят от дополнительных непредвиденных трудностей. Они сочетают в себе использование творческих и нестандартных подходов, основанных на идеях, с проверенными возможностями. Инновационные решения связаны со сложностью и непредсказуемостью событий.

«Согласно правовой формулировке, решения могут принимать форму плана, приказа, директивы».

«Кстати, их записывают, они делятся на устные и письменные».

Вся совокупность методов принятия решений разделена на три группы:

Факторы, влияющие на процесс принятия решений менеджерами

«Организации — это сложные образования, а они, в свою очередь, являются частью еще более сложного целого». Поскольку организованные действия по своей природе сложны, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, существует целый ряд факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия решений. Рассмотрим некоторые важнейшие вопросы, которые непосредственно влияют на то, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Рассмотрим личные суждения менеджера, уровень риска, время и меняющуюся среду, информационные и поведенческие ограничения, негативные последствия и взаимозависимость решений».

Личные оценки менеджера.

Рейтинги личностей содержат субъективное ранжирование важности черты или добра. С точки зрения принятия решений, рейтинги выступают в качестве компаса, указывающего индивидууму на желаемое направление, когда он сталкивается с выбором между альтернативными направлениями действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только те, которые связаны с социальной ответственностью и этикой, строятся на фундаменте системы ценностей человека. «Менеджер, проявляющий сострадание к людям, скорее согласится на справедливое повышение зарплаты, чем на ее урезание, чтобы высвободить средства на научно-исследовательские проекты.

Среда принятия решений.

Всегда важно учитывать риск при принятии управленческих решений. Термин «риск» здесь не используется в смысле опасности. Скорее, риск относится к степени уверенности, с которой можно предсказать результат. Оценивая альтернативы и принимая решения, менеджер должен прогнозировать возможные результаты при различных обстоятельствах или состояниях природы. Действительно, решения в отношении риска принимаются при различных обстоятельствах. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Информация просеивается по конкретным людям, проблемам, целям и ситуациям. Информация необходима для рационального решения проблем. Однако иногда информация, необходимая для принятия правильных решений, недоступна или слишком дорога. Стоимость информации должна включать время, затраченное лицами, принимающими решения, и фактические расходы, например, стоимость анализа рынка, машинное время, использование консультантов и т.д. Поэтому руководитель должен решить, являются ли преимущества дополнительной информации значительными, насколько важным является само решение, затрагивает ли оно значительную часть ресурсов организации или небольшую сумму денег.

Многие из факторов, препятствующих межличностному и внутриорганизационному общению, влияют на принятие решений. Например, менеджеры часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они также могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это приводит к несоответствиям и конфликтам при принятии решений.

В организации все решения каким-то образом взаимосвязаны. Одно крупное решение может почти наверняка потребовать сотни более мелких решений. Например, если компания принимает решение о переезде в другой штат, она также должна принять решение о том, как компенсировать работникам переезд, покупать ли новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате переезда, будет ли налоговое законодательство в другом штате заставлять вносить изменения в бухгалтерский учет и т.д.

Время и меняющаяся среда.

Со временем ситуация меняется, как и пересмотр каждого критерия принятия решения. Решение руководства должно приниматься при условии, что информация и допущения верны.

Принятие управленческих решений — это искусство найти компромисс. Доходы в одной области приходят за счет другой. Любая прибыль должна быть оплачена.

Заключение

Процесс принятия решений является одним из важнейших элементов работы менеджера в любом ее аспекте: планировании, организации, управлении и контроле.

Предполагается, что лицо, принимающее рациональные решения, четко определяет проблему, не имеет конфликта целей, знает все варианты выбора, точно определяет предпочтения, которые не меняются со временем, не имеет временных и стоимостных ограничений и выбирает окончательный вариант, обеспечивающий максимальную отдачу.

В процессе принятия ограниченно рациональных решений выбранная проблема очевидна и зависит от личных интересов менеджера и его подготовки, идентифицируется ограниченный набор критериев, разрабатывается простая модель для оценки критериев, определяется ограниченный набор сходных вариантов, все имеющиеся варианты оцениваются по очереди, поиск продолжается до тех пор, пока не будет найдено удовлетворительное решение, на решение влияют политика компании и возможность воздействия на персонал, на оценку результатов принятого решения влияют личные интересы лица, ее выполнявшего. В процессе принятия решений менеджеры постоянно обращаются к своей интуиции. Интуитивное принятие решений представляет собой подсознательный процесс на основе личного опыта менеджера и накопленных мнений его сотрудников.

Считается идеальной ситуация для принятия решений, когда менеджер может принять правильные решения благодаря тому, что ему точно известны последствия каждого варианта. На практике такая определенность встречается крайне редко. Гораздо реальнее условие риска, когда лицо, принимающее решения, может лишь оценить вероятность определенных вариантов или результатов того или иного выбора. Если же недоступны ни определенные, ни достаточно вероятные оценки, имеет место условие неопределенности, и на выбор лица, принимающего решение, будет очень сильно влиять его интуиция или предчувствие. Изучая человеческий фактор разработки управленческих решений, необходимо отметить: определяющую роль в этом сложном процессе, принадлежащую руководителю. Требования к профессиональной компетенции менеджера включают не только необходимые знания и навыки, но и определенные человеческие свойства его как личности.

На основе поставленных целей можно сделать следующие выводы.

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели — решения проблемной ситуации.

Управленческие решения — результат конкретной управленческой деятельности руководителя. Принятие решений является основой управления.

Принятие решений и принятие решений — это творческий процесс в деятельности менеджера любого уровня, в том числе:

Технология управления рассматривает принятие решений менеджерами как процесс, состоящий из трех этапов: принятие решения, принятие решения, реализация решения.

На этапе принятия управленческих решений проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровнях, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявление и формулирование решаемых задач.

На этапе принятия решения на основе многомерных расчетов разрабатываются и оцениваются альтернативные решения и направления действий; выбираются критерии выбора наилучшего решения; выбирается и принимается наилучшее решение.

На этапе реализации решения предпринимаются действия по уточнению решения и доведению его до сведения исполнителей, мониторингу хода выполнения, внесению необходимых корректировок и оценке результатов выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является поиск таких форм, методов, средств и инструментов, которые при определенных условиях и обстоятельствах могут способствовать достижению оптимального результата.

Менеджеры должны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые должны координироваться на всех уровнях внутренней иерархической пирамиды управления.

Список литературы

• Смирнов Е.А. Управленческие решения / Е.А. Смирнов. — Москва: ИНФРА. — М., 2002.
• Мескон, М.Х. Основы управления. М., 1996.
• Бусыгин А.В. Эффективное управление/ А.В. Бусыгин. — М.: Финпресс. — М., 2001.
• Кузнецов Ю.В. Основы управления / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных. — Санкт-Петербург: ОЛБИС, 1996.
• Кабушкин Н.И. Основы управления/ Н.И. Кабушкин. — Минск: Новое Знамя, 2001.
• Браш А.А. Основы управления  / А.А. Браш. — Минск, 2001.
• Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения / Р.А. Фатхутдинов. — Москва, 1997.
• Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений / Н.Л. Карданская. — М.: Российская экономическая литература, 1998.
• Тсихичко В.Н. К руководителю — по принятию решений/ В.Н. Тсихичко. — Москва, 1996.
• Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский. — Москва, 2006.
• Полукаров В.Л. Основы управления / В.Л. Полукаров. — М., 2007.
• Коротков Е.М. Менеджмент/ Е.М. Коротков. — М.: ИНФРА-М, 2007
• Доронин А.О.. Основы социального менеджмента / A.O. Доронин . В. Данакин Н.С. — М.: Высшая школа, 2002.
• Чуйкин, А.М. Основы управления. А.М. Чуйкин. — М., 2007.
• Кноринг, В.И. Искусство управления. В.И. Кнорринг. — М., 2007

1.      Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении: учебник, Журавлев П.В, Кулапов М.Н, Сухарев С.А., М., 2007.

2.      Кнорринг В.И. Искусство управления: учебник, Кнорринг В.И., М., 2006.

3.      Коротков Э.М. Менеджмент: Инфра-М, Коротков Э.М., М., 2006.

4.      Кравченко А.И. История менеджмента: учебник, Кравченко А.И., М., 2008.

5.      Мескон М. Менеджмент: учебник, Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.,  М., 2007.

6.      Орлов А.И. Менеджмент: учебник, Орлов А.И., М., 2005.

7.      Рябцев И.М. Менеджмент: учебное пособие, Ростов-на-Дону, Рябцев И.М., 2006.

8.      Филонович С.Р. Основы менеджмента: учебник, Филонович С.Р., М., 2005.

9.      Чуйкин А.М. Основы менеджмента: учебник, Чуйкин А.М.,  М., 2005.

10.    Ямпoльcкaя Д.О. Менеджмент: учебное пособие СПб: Нева, Ямпoльcкaя Д.О., Зонис М.М., 2004.