Совершенствование организации труда курсовая работа

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анализ
показателей движения управленческого персонала  и их экономическое содержание

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Анализ
неравномерности повышения квалификации специалистов дирекции по учету ООО «А2»
за отчетный период

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

на обучение персонала
______________________________

(наименование структурного подразделения)

Руководитель
_________________________________________ / __________________/

Исполнитель
_________________________________________ / __________________/

на обучение в
сторонних организациях в 2010г.

1 Улучшение
организации труда через развитие профессиональных навыков

Успех проведения политики по стратегическим
вопросам деятельности компании в значительной степени определяется кадровым
потенциалом компании в целом и каждого сотрудника в отдельности.

Необходимость качественной реализации
организационных изменений и смены принципов управления, а так же, специфические
черты предприятия: многопрофильность, большая численность персонала и его
рассредоточенность на территории, обусловили необходимость создания комплексной
системы профессионального развития персонала в ООО «А2».

Программа профессионального развития персонала ООО «А2» должна включать в
себя следующие взаимосвязанные элементы:

1. Формирование целей и определение приоритетов.

2. Определение потребности в обучении.

3. Разработка плана развития персонала.

4. Формирование бюджета.

5. Реализация плана развития персонала.

6. Оценка эффективности.

Исходя из особенностей внутренних  и внешних факторов в ООО «А2»
определены следующие цели обучения:

·
Поддержание и обновление существующих навыков и знаний в контексте
конкретного рабочего места.

·
Приобретение новых знаний и навыков, отвечающих требованиям к
работе в новых условиях.

·
Повышение внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников.

·
Сокращение потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности.

·
Снижение уровня травматизма.

·
Подготовка перспективного резерва.

Специфика кампании «А2» обусловили следующую расстановку приоритетности
обучения:

·
Подготовка, предаттестационная подготовка и аттестация.

·
Обучение, обусловленное процессом реформирования отрасли.

·
Обучение перспективного резерва.

·
Повышение квалификации

По нашему мнению при формировании потребности, важно определить какие
цели стоят перед предприятием, какой персонал для этого нужен, и какой персонал
имеется. Исходя из задачи преодоления разрыва, определяется потребность в
обучении. На основе анализа работ, результатов планирования и оценки персонала
выделяются четкие критерии определения потребности в обучении.

Организационная сторона планирования заключается в сборе заявок, на
основе которых разрабатывается план мероприятий по развитию персонала. Для
этого не позднее, чем 1 октября каждого года по всем структурным подразделениям
ООО рассылаются бланки установленной формы (Приложение 4).

По нашему мнению, формирование бюджета на развитие персонала должно
проходить с учетом и в соответствии с установленными целями и приоритетами, а
также выявленной потребности в обучении. В результате этот процесс приобретает
целенаправленный и упорядоченный характер.

Под «бюджетом» подразумевается документ, утвержденный руководством «А2» и
содержащий размер затрат на обучение с разбивкой по плановым периодам. Особенно
важные направления обучения, а некоторые из них являются обязательными (подготовка,
предаттестационная подготовка, аттестация, переаттестация), получают все
необходимое финансирование, остальные – по остаточному принципу. Тем не менее,
как показывает практика, желательно всегда планировать резерв, так как:

·
во-первых, возникают обстоятельства, учесть которые не представляется
возможным, например: аттестация, в связи с введением новых правил или
оборудования; увольнение сотрудника, имеющего удостоверение на выполнение
определенного вида работ; необходимость исполнения предписания надзорных
органов; получение лицензии; приказ вышестоящей организации об участии в
семинаре и т.д.;

·
во-вторых, — иногда авторитетные сотрудники «пробивают» проведение
незапланированных в бюджете учебных мероприятий.

В целом, затраты на обучение складываются из прямых и сопутствующих.
Первые включают стоимость обучения, вторые – стоимость проезда, проживание и
питание (командировочные расходы). В ООО «А2» эти затраты расписаны по двум
расходным статьям бюджета: «Подготовка кадров» и «Командировочные расходы на
подготовку кадров», куратором по которым является Управление трудовых ресурсов.

В случае возникновения необходимости секвестрования бюджета сокращение
запланированных расходов происходит с учетом приоритетности и, как правило, за
счет уменьшения объема участия сотрудников в открытых семинарах, особенно
связанных с выездом в другие города. Формирование бюджета необходимо для
осуществления руководством ООО постоянного контроля эффективности расходования
затрат на персонал, а непосредственно организацией обучения занимаются
специалисты Центра развития персонала.

В ООО «А2» используются две формы обучения:

·
с отрывом от производства;

·
без отрыва от производства.

Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения данная форма чаще
используется  для повышения квалификации ведущих специалистов, руководителей
среднего и высшего звена и сотрудников, зачисленных в кадровый резерв Общества.
Такое распределение издержек в зависимости от категории персонала и его уровня
в организационной структуре вполне естественно и обусловлено значимостью
решений, принимаемых на каждом уровне и

Заключительным и важнейшим элементом стратегической программы развития
персонала  является оценка эффективности в соответствии со  следующими
критериями:

Комплексность. Всесторонний подход особенно важен, так как многие
явления и процессы, происходящие в этой области, характеризуются сложным
переплетением и взаимодействием большого количества факторов и условий.

Приоритетность. Необходимо акцентировать внимание на главных
моментах оценки эффективности обучения.

Непрерывность. Оценка должна осуществляться не от случая к случаю,
а постоянно, на различных этапах разработки и осуществления кадровых решений,
что позволяет выявлять тенденции изменений и своевременно принимать необходимые
кадровые решения.

Сравнимость показателей оценки во времени.

Надежность. Используемые методы оценки должны достаточно точно
характеризовать рассматриваемые явления и процессы.

Подход к оценке управленческих решений в области профессионального
развития персонала на основе анализа соотношения полученных результатов и
затрат, связанных с их достижением в ООО «А2» пока не получил применения.
Объясняется это рядом объективных причин, во-первых, расходы на обучение
очевидны, в то время как полученные результаты не всегда могут быть
непосредственно оценены на основе количественных показателей. Во-вторых,
зачастую существует значительный промежуток времени между тем периодом, когда
средства на обучение сотрудников были израсходованы, и тем периодом, когда явно
можно ощутить и оценить отдачу от вложенных средств.

Система профессионального развития персонала ООО «А2» будет эффективной,
если  поможет:

·
Обеспечить качественное выполнение важнейших задач с одновременным
повышением производительности труда;

·
Сохранить высокий кадровый потенциал, что является важнейшим
фактором поддержания эффективности производства.

·
Снизить уровень травматизм.

·
Создать условия для сохранения преемственности в работе подразделений,
выдвигая на должности молодых перспективных работников, качественно подготовленных
к решению производственных и управленческих задач.

Программа развития  кадров должна исходить из признания того, что вопросы
подготовки, пе­реподготовки
и повышения квалификации сотрудников являются при­оритетными в стратегических
планах предприятия.

Приоритетность этого направления обусловлена значительным по­вышением роли профессионального
мастерства в процессе разработки и оперативного внедрения новых
бизнес-технологий и услуг.

Сегодня в условиях ужесточения конкурентной борьбы на рынке только то предприятие имеет шанс упрочить
свои позиции, которое сумеет в крат­чайшие сроки разработать и ввести в действие высокоэффективную си­стему
перманентного (регулярного) обучения специалистов. Систему, главными движущими силами которой в
равной степени явились бы, с одной стороны, создание и всемерная поддержка ООО «А2» условий для постоянного роста профессионализма сотрудников,
а с другой — заинтересованное
стремление каждого специалиста в своем неуклонном профессиональном совершенствовании.

Программы должна создать жизнеспособную и стройную систему обучения персонала, способной обеспечить
гибкое соответствие профессиональных знаний и
практических навыков сотруд­ников  постоянно
изменяющейся и усложняющейся ситуации на
рынке.

Эта система также должна свести к минимуму (а в своем конечном итоге — к практически полному
исключению) профессиональные ошибки и просчеты сотрудников и тем самым впрямую воздейство­вать на укрепление экономической
стабильности и способствовать даль­нейшему росту финансового благополучия предприятия.

На основании выявленной потребности в обучении персонала разрабатывается
план профессионального развития, в котором указываются целевые группы обучения,
цели обучения на предстоящий год и методы достижения этих целей.

План профессионального обучения и развития персонала утверждается
руководством ООО «А2».

В ООО  устанавливается следующая приоритетность обучения:

1 очередь:  предаттестационная подготовка, аттестация,
проверка знаний и подготовка персонала, обеспечивающая допуск к самостоятельной
работе и надежную профессиональную деятельность;

2 очередь:  обучение, обусловленное процессом
реформирования электроэнергетической отрасли и обучение лиц, зачисленных в
кадровый резерв;

3 очередь:    обучение лиц в качестве поощрения за особые
достижения в профессиональной деятельности по решению генерального директора Общества;

4 очередь: очередное повышение квалификации 1 раз в 5 лет.

В ООО определяются следующие виды профессионального развития персонала:

В ООО «А2». определены следующие типы программ обучения:

— краткосрочное обучение (тренинги и семинары продолжительностью от 8 до
72 часов);

— долгосрочное обучение (от 73 часов и более, к такому обучению относятся
курсы повышения квалификации и профессиональной подготовки, курсы, рассчитанные
более чем на 1 год, например, высшее образование и бизнес-образование).

При выборе учебных мероприятий и организаций, оказывающих образовательные
услуги, учитываются категории персонала:

Категории
персонала и виды их обучения

Бюджет обучения персонала формируется в соответствии с бизнес-планом.

Бизнес-план утверждается участниками Общества.

Рабочее время, затраченное сотрудником на участие в обучающем мероприятии,
оплачивается в 100% размере в том случае, если на это мероприятие работник был
направлен Обществом, в связи с производственной необходимостью или в
соответствии со стратегическими целями Общества.

Получение сотрудниками второго высшего образования и прохождение
программы профессиональной переподготовки могут финансироваться в случае, если
потребность в таком обучении вызвана необходимостью развития бизнеса и в рамках
утвержденного бюджета.

В остальных случаях решение о финансировании обучения сотрудников по
программам второго высшего образования, профессиональной переподготовки,
принимается генеральным директором Общества на основании представления
директора по направлению, анализа вклада сотрудника в деятельность Общества,
его/ее перспективной ценности и иных управленческих факторов, наличия
финансовых возможностей Общества.

В общем случае направление на обучение осуществляется в соответствии с
ежегодно утверждаемым «Планом профессионального обучения и развития персонала».

Инициировать обучение помимо плана имеет право каждый сотрудник Общества.
Для этого необходимо направить в службу персонала служебную записку, в которой
необходимо указать цель обучения.

Служебная записка направляется в службу кадров с резолюцией руководителя
для внесения информации в базу данных и рассмотрения возможности последующего
включения в план профессионального развития персонала Общества.

При принятии решения о направлении сотрудника на обучение специалистами
службы кадров отслеживается выполнение следующих условий:

—        наличие средств в бюджете Общества;

—       целесообразность обучения, с точки зрения профессиональных задач
стоящих     перед сотрудником;

—        качество учебной программы.

Предлагается использовать критерии для отбора кадров для обучения.

В Приложении 5 приводятся критерии, которые предлагается использовать для
отбора кадров на обучение.

Измерение выраженности критерия определяется с помощью следующих методов:
интервьюирование, анкетирование, тестирование, проведение деловых игр. Кроме
того, могут быть использованы результаты аттестации персонала.

С сотрудниками, проходящие долгосрочное обучение за счет средств Общества
заключаются ученические  договоры , который является дополнительным к
трудовому.

Инициирование направления сотрудников на поощрительное обучение
(бизнес-образование, зарубежные стажировки) за особые достижения в профессиональной
деятельности является прерогативой генерального директора Общества.

В Обществе установлен следующий порядок направления на обучение
сотрудников категории «производственные рабочие»:

Профессиональная подготовка рабочих  будет осуществляться в центре
развития, с которым у ООО заключен договор на обучение ,  а также в профессионально-технических
училищах и непосредственно на производстве.

Работники направляются на обучение в профессионально-технические училища
или другие организации, оказывающие образовательные услуги в том случае, если в
лицензии на образовательную деятельность центра развития персонала нет
необходимой специальности или не была сформирована учебная группа (минимальное
количество человек — 10).

Присвоение рабочим квалификационных разрядов, классов, категорий по
профессиям без предварительного их обучения недопустимо.

Периодичность и последовательность прохождения рабочими различных видов
обучения устанавливается руководителем структурного подразделения с учетом
производственной необходимости и действующих законодательных
нормативно-правовых актов.

В целях обеспечения надежной профессиональной деятельности персонала,
необходимой для эффективного и безопасного функционирования Общества с учетом
действующих нормативных документов, устанавливается периодичность обучения не
реже одного раза в пять лет. Периодичность прохождения обучения может быть
уменьшена при возникновении производственной необходимости.

Сотрудник, направленный ООО «А2» на обучение в сторонние образовательные
учреждения обязан:

1) ответственно относиться к обучению и стремиться получить от него
максимальную пользу;

2)  в полной мере способствовать применению полученных знаний в работе;

3) в течение 2 дней после прохождения обучения в сторонних образовательных
учреждениях (организациях) предоставить договор об оказании возмездных услуг,
акт об оказании услуг (выполнении работ), счет-фактуру, копию лицензии на
образовательную деятельность и приложения к ней, копию полученного удостоверения;

4)   в течение 2 дней после прохождения обучения предоставить в службу
персонала заполненную анкету обратной связи;

5)  спустя 1 месяц после обучения предоставить в службу персонала анкету
обратной связи, заполненную непосредственным руководителем;

6)   отработать по окончании обучения
(за исключением случаев, когда трудовой договор прекращается по инициативе
компании, либо обучение является обязательным в соответствии с действующими
нормативными документами) следующий период.

В случае, если сотрудник прерывает обучение или не получает в конце
обучения диплом, свидетельство или сертификат, предусмотренные программой, за
исключением случаев заболевания или травмы, или прекращает работу в ООО ранее
истечения периода отработки,  он возмещает ООО сумму, затраченную на его
обучение пропорционально отработанному периоду. Моментом начала периода
отработки будет считаться дата получения диплома, свидетельства, сертификата
или уведомления.

Результаты проведенного обучения (качество преподавания, а также степень глубины усвоения материала
слушателями и полученная конк­ретная практическая отдача) будут контролироваться и учитываться отделом
кадров ООО «А2» .

В целях упорядочения и координации деятельности по подготовке и
переподготовке персонала, а также при ее ликвидации, дублировании, параллелизме, неоправданных
финансовых, транспортных и временных затратах вся работа возлагается только на отдел кадров.

Вся соответствующая информация по обучению сотрудников предприятия сконцентрируется в единой базе данных
службы персонала, которая рассмотрит присланные заявки на обучение и в
централизованном порядке сформирует группы слушателей (или индивидуально) и
органи­зует их подготовку с максимально возможной практической отдачей и
насыщенностью.

·  
фамилия, имя,
отчество;

·  
возраст;

·  
уровень, характер и
время полученной базовой подготовки (высшее учебное заведение, специальное образование и др.);

·  
специальность по
образованию;

·  
работа и обучение
до поступления в ООО «А2»;

·  
должность и
характер работы в ООО «А2»  ;

·  
характер, формы и
сроки профессиональной подготовки за время работы в ООО «А2» 
;

·  
нахождение в
резерве на выдвижение;

·  
личные пожелания в
области профессионального роста;

·  
рекомендации по подготовке от
непосредственного руководителя спе­циалиста.

Анализ этих сведений позволит определить конкретные (адресные) тематические направления и формы
дальнейшей подготовки каждого спе­циалиста предприятия, сформулировать конкретные программы их обуче­ния, согласованные с руководителями
соответствующих структурных под­разделений.

Программа должна охватить все категории работников и создать стройную
систему развития персонала на краткосрочную перспективу.

3 Факторы,
оказывающие влияние на производительность труда

Основная проблема организаторов производства в настоящее время, вне
зависимости от форм собственности, — тенденции к снижению эффективности
производства. В связи с этим главными целями деятельности служб управления
персоналом в этом направлении, являются:

Сокращение производственных издержек и увеличение прибыльности;

Повышение гибкости производства;

Совершенствование процессов технологического и технического контроля.

1.  
краткосрочные – объективные ( например, изменение номенклатуры сырья и
видов энергии в связи с авариями, цикличные колебания качества сырья);
субъективные ( например, колебание уровня трудоспособности в течении дня,
недели, года);

2.  
долгосрочные ( например. Цены на материалы, энергию, качество
оборудования).

На
рис. 1.1 представлены основные компоненты оценки производительности.

Рис.1.5 Основные компоненты оценки производительности

Как видно, производительность связана
с количеством (ко­личеством часов, трудозатратами) и качеством труда (особенно­стями
технологии, объемом капитальных вложений, качеством персонала).

1) Определение прямых трудозатрат (путем
оценки соотно­шения прямых трудозатрат к нормо-часам определяется факти­ческая
интенсивность).

2) Оценка отношения объема продаж к
затратам на стои­мость контроля качества и гарантированного ремонта, которая
включает:

· численность производственных рабочих
и всего персонала;

· дополнительные
показатели: время наладки/оплаченные часы, число принятых изделий / число
проверенных изделий, запла­нированные изделия/произведенные изделия, все
производст­венное время/фактически отработанное время, вспомогатель­ные
расходы/прямые расходы, численность производственных рабочих/численность работников
управления, количество ча­сов по не принятым нарядам/количество отработанных
часов, фактическая доля накладных расходов/запланированные на­кладные расходы.

Люди являются самым важным ресурсом организации. Они обеспечивают увязку
в единое целое финансовых, производственных и других ресурсов так, чтобы
организация функционировала. Дальновидные руководители, если они стремятся
повысить производительность, не опираются исключительно на финансовое
вознаграждение персонала. Они рассматривают потребности своих работников
целостно и дают возможность людям руководствоваться также другими мотивами.
Поиск соответствующих неденежных мотивов, которые побуждают работников
эффективно использовать свои умения и таланты, — нелегкая задача. Она
обусловлена динамичной окружающей средой, в которой функционируют сегодня
организации.

Все организации функционируют в изменяющейся внешней и внутренней среде.
Внешняя среда выставляет ограничения на ресурсы организации: возрастающие
потребности граждан становятся более сложными, люди требуют больше услуг и
более высокого качества обслуживания, но при этом более дешевых. Эти требования
в сочетании с ограниченными ресурсами организации часто приводят к тому, что ей
приходится добиваться больших результатов с меньшими затратами. Совсем не
обязательно, что финансовые мотивы приведут к удовлетворению ожиданий граждан
получить больше услуг и более высокого качества, а также к удовлетворению
потребностей персонала, которому приходится увеличивать объем работы. Ценности
и интересы многих работников изменяются. Люди могут быть больше заинтересованы
в своем здоровье и благополучии. Они могут также ожидать, что качество трудовой
жизни обеспечит им комфортные условия в соответствии с их запросами, здоровье и
безопасность

Работники могут уделять много времени работе, но при этом быть более
заинтересованными в поддержании баланса между их личной и трудовой жизнью.
Талантливые и квалифицированные люди могут рассчитывать на уменьшение рутины,
на творческую работу, которая способствует росту и развитию и позволяет
достигать, наряду с организационными, также и личных целей. Организациям, для
того чтобы удовлетворять все или большинство из этих потребностей, не нужно
полностью полагаться на финансовые инструменты, нужно также опираться на
неденежные мотивы

Использование неденежных мотивов
для стимулирования персонала учреждений желательно по ряду обстоятельств.

Внешняя среда организаций изменяется. У персонала, так же как и у всего
населения, отношения и ожидания изменяются. Динамический характер среды требует
от руководителей организаций использования инновационных подходов, которые
позволят работникам увеличивать производительность

Оперативное реагирование руководителей на личные потребности и ожидания
работников является решающим для успешной реализации программ повышения
производительности. Продолжающиеся исследования наводят на мысль, что
существует явная взаимосвязь между удовлетворением потребностей человеческого
капитала организации и повышением производительности. Когда руководители
демонстрируют заинтересованность в людях, работающих в их организациях, и
понимают, что удовлетворение потребностей персонала означает повышение
продуктивности, то, скорее всего, они придут к выводу, что нужно не только
платить работникам заработную плату, равную стоимости их знаний и навыков на
рынке труда. Необходимо также реагировать на индивидуальные потребности
человека

Более ранние исследования показывают, что как характер труда работника,
так и окружающая среда влияют на его поведение: работники, не удовлетворенные
условиями труда, скорее всего, будут не удовлетворены своей работой в целом.
Неудовлетворенность трудом может привести к снижению его производительности

Социальные связи, которые формируются у людей в рабочей группе, могут
внести свой вклад в повышение производительности. Данные группы могут играть
роль связующего звена, усиливать командный дух и групповую мораль. Попытки
руководителей «разбить» рабочие группы могут оказать негативное воздействие на
уровень производительности в них.

Отношение руководителей к персоналу организации может также повлиять на
уровень продуктивности работников. Результаты исследований показывают, что,
когда руководители относятся к сотрудникам как к трудолюбивым и способным
работать самостоятельно, тогда производительность труда, скорее всего, будет
расти. И наоборот, если менеджер относится к работнику как к ленивому, то такое
отношение будет неблагоприятно отражаться на производительности. Подход
руководителя к оценке производительности труда работников также может повлиять
на нее. Руководители должны проводить оценку деятельности персонала эффективно
для того, чтобы адекватно оценивать потребности работников. У каждого человека
есть свои особенные потребности. Постоянная оценка производительности вместе с
регулярной и тщательной обратной связью и необходимым обучением и развитием
существенно влияет на повышение производительности

Исследования показали, что потребности человека не только разнообразны,
но и сложны. Государственные и частные организации используют все больше и больше
неденежные мотивы, чтобы реагировать как на индивидуальные, так и на
коллективные нужды работников организации

Существует и успешно используется множество неденежных мотивов. Некоторые
из них представлены ниже. Они связаны с удовлетворением потребностей наемных
работников в признании, участии в принятии решений, их самих касающихся, а
также с необходимостью находить баланс между временем, проводимым на работе, и
посвященным заботе о близких, об их благополучии

Все большую озабоченность, особенно среди женщин, вызывает потребность в
согласовании семейной и личной жизни. К неденежным мотивам, значимым для
сотрудниц с маленькими детьми, относится создание в организации специальной
службы по уходу за детьми. Возможность воспользоваться ее услугами экономит
время родителей, которое обычно тратится на дорогу, когда детские учреждения
находятся на значительном удалении от организации. Это также уменьшает
беспокойство родителей о своих чадах

Использование гибкого графика рабочего времени является другим мотивом,
способным повысить производительность труда персонала. Такая мера будет
работать только в том случае, если индивиды, работающие по гибкому графику,
заслуживают доверия и ответственны

К потребности ощущать себя здоровыми можно подойти творчески, обеспечивая
работников абонементами в спортивные залы, организуя мониторинг состояния их
здоровья и направляя в соответствующие медицинские учреждения

Выводы по главе :

Организация труда — это организационная система, имеющая своей целью
достижение наилучших результатов использования живого труда в процессе
производства. Организация труда как система включает совокуп­ность элементов, находящихся
в определенной связи друг с другом и образующих единое целое. Элементы органи­зации
труда раскрывают ее содержание.

Рациональная организация рабочего места занимает ведущее положение в
комплексе мероприятий по НОТ, обеспечивающих наиболее целесообразное
использование рабочего времени, производственных навыков и творче­ских
способностей работников. Основной задачей совершенствования организации и
обслуживания рабочих мест является создание благопри­ятных условий для
качественного и своевременного вы­полнения производственных заданий при
эффективном использовании оборудования и фонда рабочего времени, минимальных
физических усилиях работника и его пол­ной безопасности.

Организация рабочих мест неразрывно связана с формами и методами
организации труда. Рационально организовать рабочее место — это значит
обеспечить его основным оборудованием, комплектом необходимого инструмента и
приспособлений, технической и инструк­тивной документацией, удобной
производственной мебелью; наладить бесперебойное обслуживание рабочего места
вспомогательными службами; создать благоприят­ные условия труда

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Причины потерь
рабочего времени в цехах (по мнению рабочих цехов основного и вспомогательного
производств)

Причины потерь
рабочего времени по мнению мастеров цехов основного и вспомогательного
производств

Степень
удовлетворенности рабочих организацией и оплатой труда

Уровень заработной
платы руководителей и специалистов цехов

Удовлетворенность
организацией и оплатой труда

Мнение
респондентов об использовании знаний и способностей

Заинтересованность
респондентов в повышении квалификации

«Могли бы Вы
работать лучше, чем сейчас?»

2 Понятие
рациональной организации труда

Научная организация труда строится на принципах ( рис.1.1)

1. Комплексность. Проблема организации управленческого труда
должна решаться всесторонне, с учетом всех аспектов управленческой деятельности.
Принцип комплексности предпо­лагает, что научная организация управленческого
труда развива­ется не по одному направлению, а по их совокупности, касается не
одного работника, а всего управленческого коллектива.

2. Системность. Если принцип комплексности выражает требование
полноты рассмотрения объекта по всем направле­ниям, то принцип системности
предполагает их взаимное со­гласование, увязку, устранение противоречий. В
результате .такого подхода создается система организации труда, в рамках кото­рой
все ее составные части взаимно согласованы и действуют в интересах эффективного
функционирования всей системы.

3. Регламентация. Это установление и строгое соблюдение определенных
правил, положений, указаний, инструкций, норма­тивов и других нормативных
документов, основанных на объек­тивных закономерностях развития системы
управления. При этом выделяется круг вопросов, подлежащих жесткой
регламентации, и вопросы, для которых нужны лишь рекомендации.

4. Специализация. Она заключается в закреплении за каждым подразделением
определенных функций, работ и операций с возложением на них полной
ответственности за конечные ре­зультаты его деятельности в процессе управления.
При этом следует иметь в виду, что существуют границы специализации, которые
нельзя пере ступать, чтобы не сдерживать творческий рост работников, не влиять
отрицательно на содержательность их труда.

5. Стабильность. Трудовой коллектив должен работать в условиях
стабильности его состава, функций и задач, решаемых коллективом. Это не
исключает динамики в развитии коллектива. Важно, чтобы изменение содержания и
состава задач было обусловлено обьективно необходимыми потребностями и
происходило на строго научной основе.

6. Целенаправленное творчество. Оно заключается в до­стижении двух
взаимосвязанных целей: обеспечение творчес­кого подхода при проектировании и
внедрении передовых при­емов труда и максимальное использование творческого
потенциала управленческих работников в их повседневной деятельности.

Каждый из рассмотренных принципов имеет самостоятельное значение. Вместе
с тем они дополняют друг друга, раскрывая различные способы общего подхода к
организации управлен­ческого труда.

Данными принципами необходимо руководствоваться при планировании и
внедрении научной организации труда, учи­тывая, что все они дополнят друг друга
и их комплексное ис­пользование обеспечивает наибольшую эффективность.

Основные направления научной организации труда ( рис 1.2)

Оплата и стимулирование труда. Осуществляемый в на­стоящее время
переход от административно-командных мето­дов управления к регулируемой
рыночной экономике, построен­ной на многообразии форм собственности,
предполагает необходимость переосмысления сущности и содержания опла­ты труда.
В основе механизма распределения по труду лежат следующие критерии: определение
оптимального соотношения централизованного регулирования заработной платы
справами организаций в области оплаты труда; определение уровня ми­нимальной
зарплаты; разработка методики коллективно-дого­ворного регулирования
распределения по труду.

Оплата по труду (фор­мула «каждому — по труду») имеет двоякое толкование.
Под трудом можно понимать либо его результат, либо затраты (количество труда).
Принцип «по затратам труда» гарантиро­вал индивидуальную зарплату, но не
регулировал ее. Регули­рование происходит с учетом затрат и результатов труда.
Отсюда вывод: платить нужно не по труду, а по его резуль­татам.

Заработ­ная плата должна формировать у сотрудников чувство уве­ренности в
завтрашнем дне и защищенность их от измене­ний как во внешней, так и во
внутренней среде организации. Система оплаты труда должна включать действенные
средства стимулирования и мотивации. Работникам предос­тавляется возможность
получать больше, чем просто фик­сированную заработную плату. В связи с этим
вводятся до­полнительные выплаты, прямо связанные с достижениями сотрудников.

В дополнение к основной заработной пла­те организация
устанавливает различного рода льготы для лучших работников. Это служит своего
рода оценкой и при­знанием организацией особо качественной работы сотруд­ника
или достижения им важных для организации результа­тов. Дополнительные формы
оплаты труда включают: скидки на покупку товаров фирмы; субсидии на питание;
оплату рас­ходов на образование; медицинское обслуживание; страхо­вание жизни и
т.п.

В настоящее время тарифная система оплаты труда со­стоит из тарифной
сетки и тарифно-квалификационных спра­вочников

Единая тарифная сетка строится в виде шкалы квалифика­ции и оплаты труда
работников начиная от рабочих низшего уровня квалификации до руководителей
высших органов зако­нодательной и исполнительной власти республиканского уров­ня.
При этом дифференциация тарифных ставок (окладов) осу­ществляется только по
признаку сложности выполнения работ и квалификации работников.

Учет в заработной плате таких факторов ее дифферен­циации, как условия,
тяжесть, напряженность, значимость сфер его приложения, количественных и
качественных результа­тов индивидуального и коллективного труда осуществляется
посредством других элементов (форм) организации заработ­ной платы.

Практика показывает, что использование гибких систем участия в прибылях
организации позволяет значительно по­высить уровень оплаты труда при
одновременном повыше­нии его производительности.

Рациональная органи­зация управленческого труда требует соответствующих
форм его разделения и кооперации.

Возникновение новой кооперации труда, разновидностью которой являются
хозрасчетные коллективы различных типов, предусматривает прежде всего развитие
самостоятельности, добровольное содружество коллективов и отдельных работни­ков
на основе взаимных экономических и социальных интере­сов. Такая кооперация
труда в принципе исключает любые формы командного администрирования, ибо на
основе коллективности формируются новое содержание и иерархия целей в процессе
совместной трудовой деятельности людей.

Основу такого коллективизма составляют экономические отношения.
Объединение и разъединение людей происходит чаще всего на экономической основе.
Коллективность как вне­экономическое соединение индивидов существует как нечто
случайное.

Новые формы разделения труда предполагают и новые формы его кооперации,
т.е. выбор соответствующих форм объедине­ния работников, выполняющих какие-то
отдельные виды общей работы, для достижения главной цели организации.

Еже­годно в сфере управления обращаются миллиарды организаци­онно-распорядительных,
плановых, статистических и других документов. Для их создания и работы с ними
требуется мно­гочисленный аппарат административно-управленческих и инже­нерно-технических
работников.

Широкое использование различных техничес­ких средств позволяет
осуществить переход на качественно новый уровень управления, способствует
эффективному решению многих управленческих задач, обеспечивает обработку
информации в минимально короткие сроки.

К настоящему времени определились два основных направ­ления механизации и
автоматизации управленческого труда. Первое осуществляется путем внедрения
современных элек­тронно-вычислительных систем, разработки экономико-мате­матических
методов и моделей и использования их на основе АСУ; второе — посредством
применения организационной техники и разработанных на ее основе организационных
проектов и систем комплексной механизации и автоматизации управленческого
труда.

Особенности управленческого труда заметно сужают воз­можности внедрения в
практику работы норм и нормативов. Однако изменения в функциях руководства,
вызванные перехо­дом к рыночной экономике, свидетельствуют о том, что значи­тельная
часть управленческих работ поддается нормированию.

Для нормирования управленческого труда применяют рас­четные (аналитические)
и исследовательские методы. Наиболь­шее распространение получили аналитические
методы, с по­мощью которых анализируется использование рабочего времени
высококвалифицированными специалистами. Содержание их труда можно принять за
эталонное, а структуру их рабочего дня считать нормативом.

Что касается исследовательских методов, то они помо­гают
определить трудоемкость конкретных видов работ с уче­том специализации
организации и содержания труда. С помо­щью фотографии и хронометража изучаются
все виды работ, их структура и затраты рабочего времени. После этого опре­деляются
усредненные показатели, которые и являются нор­мативом.

Разработка научно обоснованных норм труда позволяет более объективно
оценить труд каждого работника аппарата управ­ления, эффективнее использовать
материальные стимулы. Однако, поскольку сфера управления включает большое
разнообразие видов работ даже в пределах одной функции управления, не может
быть и речи о создании каких-либо универсальных норм затрат труда.

Подход к нормированию отдельных видов работ должен быть дифференцированным.
Так, с учетом специфики труда менеджера представляется целесообразным выделить
следующие виды норм: нормы управляемости (число работников, которыми наи­более
эффективно может руководить начальник) — для руково­дителей; укрупненные
нормативы численности (типовые структу­ры аппарата управления), т.е.
численность работников, необхо­димая для полного и качественного выполнения
работ в опреде­ленных организационно-технических условиях, — для специалистов; нормы
времени, нормы о6служивания (определяются в зависимости от
трудоемкости работ) — для технических исполнителеи.

Нормативы численности и нормы управляемости могут разрабатываться для
широкого круга руководителей всех ран­гов. С их помощью определяется общая
численность работни­ков по функции управления, а использовав нормы управляемо­сти,
можно произвести оптимальную расстановку работников.

В практике встречаются также методы прямого норми­рования, которые
используются для определения нормативов постоянно повторяющихся работ.

Рациональная организация рабочего места менеджера обес­печивает создание
в управленческой деятельности максималь­ных удобств и благоприятных условий
труда, повышает содер­жательность работы. В настоящее время разработано более 5
тыс. типовых проектов организации рабочих мест для различ­ных категорий
административно-управленческого персонала. В основе любой планировки рабочего
места менеджера лежит деление его кабинета на рабочую зону и зону совещаний (пе­реговоров).

Система обслуживания рабочего места менеджера в дан­ном случае должна иметь
различные средства связи и aвтоматизированную систему информации (АСИ). В
практику управ­ления широко внедряется автоматизированное рабочее место
руководителя (АРМ). В своем составе АРМ, как правило, имеет ПЭВМ, календарь,
диалоговые устройства, электронный днев­ник, мощный калькулятор с большой
емкостью памяти, сред­ство для создания и хранения личной и служебной корреспон­денции,
систему контроля за исполнением поручений.

Кроме принципов организации рабочих мест аппарата уп­равления необходимо
соблюдать ряд экономических, эргономи­ческих и эстетических требований к нему
(рис. 1.4).

Менеджер должен сформировать систему мотивов, побуждающих сотрудников
систематически улучшать режим и условия их труда.

Удобство мебели. Задача состоит в том, чтобы выбрать габариты и
форму мебели с учетом антропометрических дан­ных личности и удобно разместить
ее на рабочем месте.

Наличие средств оргтехники. Рабочее место должно быть оборудовано
соответствующей оргтехникой, а следовательно, создана технология эффективного
ее использования.

Благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда. В
помещении должны быть оптимальными температурный режим, освещение, влажность
воздуха, цвет стен, мебели и т.п.

Рациональный режим труда и отдыха. Ненормированный рабочий день
менеджера делает необходимым установление ему гибкою графика выхода на работу с
учетом утомляемости человека.

Наиболее ответственным моментом в работе по рационализа­ции
управленческого труда является планирование

Мероприятий по созданию блaгoприятных условий труда руководителей и
специали­стов организации. Они могут разрабатываться на различных уров­нях
управления (низшем, среднем и высшем). На основе изучения различных аспектов
трудового процесс а составляется комплексный план рациональной организации
труда. В этом плане от­ражают мероприятия в соответствий с основными
направлениями рациональной организации труда, принятой в фирме.