Конфликты
– это естественная форма взаимодействия,
имеющая положительные и отрицательные
последствия. Важнейшими составляющими
конфликта являются стороны и их интересы.
Конфликт
(от лат. conflictus – столкновение) – это
отсутствие согласия между двумя или
более сторонами, которые могут быть
конкретными лицами или группами.
Конфликт
чаще всего ассоциируют с агрессией,
угрозами, спорами, враждебностью и т. п.
В результате бытует мнение, что конфликт–
явление всегда нежелательное, что его
следует немедленно разрешать, как только
он возникает. Современная точка зрения
заключается в том, что некоторые конфликты
не только возможны, но и желательны.
Конечно, конфликт не всегда имеет
положительный характер, в некоторых
случаях он может мешать удовлетворению
потребностей и достижению целей, но все
же во многих случаях конфликт помогает
выявить разнообразие точек зрения, дает
дополнительную информацию, помогает
выявить большее число альтернатив или
проблем и т. д. Это делает процесс
принятия решений более эффективным.
Отсутствие согласия обусловлено наличием
разнообразных мнений, взглядов, идей,
интересов, точек зрения и т. д.
Если
конфликты способствуют принятию
обоснованных решений и развитию
взаимоотношений, то их называют
конструктивными.
Конфликты,
препятствующие эффективному взаимодействию,
принятию решений, достижению поставленных
целей, называют деструктивными.
Роль
конфликта в основном зависит от того,
насколько эффективно им управляют.
Чтобы управлять конфликтом, необходимо
знать причины его возникновения, тип,
возможные последствия для того, чтобы
выбрать наиболее эффективный метод его
разрешения.
Очень
важно знать формулу конфликта и эффективно
ею владеть. Она выглядит следующим
образом:
1) конфликт
+ конфликтная ситуация + инцидент;
2) конфликт
– это открытое противостояние как
следствие взаимоисключающих интересов
и позиций;
3) конфликтная
ситуация – это накопившиеся противоречия,
содержащие истинную причину конфликта.
Инцидент
– это стечение обстоятельств, являющихся
поводом для конфликта.
Разрешить
конфликт – означает устранить конфликтную
ситуацию и исчерпать инцидент. Понятно,
что первое сделать сложнее, но и более
важно. К сожалению, на практике в
большинстве случаев дело ограничивается
лишь исчерпанием инцидента.
Конфликт
между людьми можно уподобить сорнякам
в огороде: конфликтная ситуация – это
корень сорняка, а инцидент – та часть,
что на поверхности. Оборвав ботву
сорняка, но не тронув корень, мы только
усилим его работу по вытягиванию из
почвы питательных веществ, так необходимых
культурным растениям. Да и найти корень
после этого труднее. Также и с конфликтом:
не устранив конфликтную ситуацию, мы
создаем условия для углубления конфликта.
Конфликтная
ситуация всегда возникает раньше
конфликта. Конфликт же возникает
одновременно с инцидентом. Таким образом,
конфликтная ситуация предшествует и
конфликту, и инциденту.
Классификация
конфликтов
В научной литературе существуют различные
классификации конфликтов: по объему,
по длительности протекания, по источнику
возникновения.
По
объему конфликты подразделяют на:
3) между
личностью и группой;
При
внутриличностном конфликте участниками
конфликта являются не люди, а различные
психологические факторы внутреннего
мира личности (потребности, мотивы,
ценности, чувства и т. п.).
Внутриличностный
конфликт может принимать различные
формы. Одна из самых распространенных
– ролевой конфликт, когда к одному
человеку предъявляются противоречивые
требования по поводу того, каким должен
быть результат его работы. Внутриличностный
конфликт может также возникнуть в
результате того, что производственные
требования не согласуются с личными
потребностями или ценностями.
Межличностный
конфликт вовлекает двух или более
индивидов, воспринимающих себя как
находящихся в оппозиции друг другу в
отношении целей, расположений, ценностей
или поведения. Это самый распространенный
тип конфликта.
Многие
считают, что единственной его причиной
является несходство характеров.
Действительно, встречаются люди, которые
из‑за различий в характерах, взглядах,
манере поведения очень непросто ладят
друг с другом. По чаще всего это борьба
за ограниченные ресурсы, материальные
средства и т. д. Конфликты возникают
между руководителем и подчиненным,
например, когда подчиненный убежден,
что руководитель предъявляет к нему
непомерные требования, а руководитель
считает, что подчиненный не желает
работать в полную силу.
Конфликт
между личностью и группой проявляется
как противоречие между ожиданиями или
требованиями отдельной личности и
сложившимися в группе нормами поведения
и труда. Такой конфликт может возникнуть,
если эта личность займет позицию,
отличающуюся от позиции группы.
Межгрупповые
конфликты – конфликты внутри формальных
групп, коллектива, внутри неформальных
групп, а также между формальными и
неформальными группами.
По
длительности протекания конфликты
могут быть кратковременными и затяжными.
Кратковременные
чаще всего являются следствием взаимного
непонимания или ошибок, которые быстро
осознаются. Затяжные связаны с глубокими
нравственно‑психологическими
травмами или с объективными трудностями.
Длительность конфликта зависит как от
предмета противоречий, так и от характера
столкнувшихся людей. Длительные конфликты
очень опасны, поскольку в них конфликтующие
личности закрепляют свое негативное
состояние. Частота конфликтов может
вызвать глубокую и длительную напряженность
отношений.
По
источнику возникновения конфликты
можно разделить на объективно и
субъективно обусловленные.
Объективным
считается возникновение конфликта в
сложной противоречивой ситуации, в
которой оказываются люди. Плохие условия
труда, нечеткое разделение функций и
ответственности – такого рода проблемы
относятся к числу конфликтных, т. е.
объективно оказываются той почвой, на
которой легко возникает напряженная
обстановка. Устранить конфликты,
вызванные такими причинами, можно
только, изменив объективную ситуацию.
В этих случаях конфликт выполняет своего
рода сигнальную функцию, указывая на
неблагополучие в жизнедеятельности
коллектива.
Субъективным
будет возникновение конфликта в связи
с личностными особенностями конфликтующих,
с ситуациями, создающими преграды на
пути удовлетворения наших стремлений,
желаний, интересов.
Причины
конфликтов
У всех конфликтов есть несколько причин,
которые можно объединить в пять групп
в соответствии с обусловливающими их
факторами – информацией, структурой,
ценностями, отношениями и поведением.
В
основе многих конфликтов лежит информация,
приемлемая для одной из сторон и
неприемлемая для другой. Это могут быть
неполные и неточные факты, слухи, что
дезинформирует партнеров по общению:
подозрения в умышленном сокрытии
информации; сомнения в надежности и
ценности источников информации; спорные
вопросы законодательства, правил порядка
действий и т. д.
Структурные
факторы возникновения конфликтов обычно
связаны с существованием формальной и
неформальной организаций социальной
группы. Сюда могут быть отнесены вопросы
собственности, социального статуса,
властных полномочий и отчетности,
различные социальные нормы и стандарты,
традиции, системы поощрения и наказания,
распределения ресурсов, товаров, услуг,
доходов.
Ценностные
факторы – это те принципы, которые мы
провозглашаем или отвергаем. Это
общественные, групповые или личностные
системы убеждений, верований и поведения
(предпочтения, стремления, предрассудки,
опасения), идеологические, культурные,
религиозные, этические, политические,
профессиональные ценности и нужды.
Факторы
отношений связаны с чувством удовлетворения
от взаимодействия или его отсутствия.
При этом важно учитывать основу отношений
(добровольные или принудительные), их
сущность (независимые, зависимые),
взаимоожидания, длительность отношений,
совместимость сторон в отношении
ценностей, поведения, личных и
профессиональных целей и личной
сочетаемости, различия в образовательном
уровне, жизненном и профессиональном
опыте.
Поведенческие
факторы неизбежно ведут к конфликтам,
если ущемляются интересы, подрывается
самооценка, возникает угроза безопасности
(физической, финансовой, эмоциональной
или социальной), если рождаются условия,
вызывающие негативные эмоциональные
состояния, если в поведении людей
проявляются эгоизм, безответственность,
несправедливость.
Такая
группировка причин конфликтов способствует
их пониманию и анализу, но следует
помнить, что реальная жизнь богаче любой
схемы и можно выделить множество иных
причин возникновения противоречий, а
также выявить тесное переплетение
различных факторов в том или ином
конфликте.
Устранение
конфликтов
Для устранения конфликтов используют
две группы методов: структурные и
межличностные.
К
структурным методам разрешения конфликта
относятся различные организационные
мероприятия, например:
1) разъяснение
требований к работе.
Это
один из лучших методов управления,
предотвращающий конфликты. Нужно
разъяснить, какие результаты ожидаются
от каждого сотрудника и подразделения.
Здесь должны быть упомянуты такие
параметры, как уровень результатов,
который должен быть достигнут, кто
предоставляет и кто получает различную
информацию, система полномочий и
ответственности, а также четко определены
политика, процедуры и правила. Причем
руководитель уясняет эти вопросы не
для себя, а доносит их до подчиненных с
тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают
в той или иной ситуации;
Установление
иерархии полномочий упорядочивает
взаимодействие людей, принятие решений
и информационные потоки внутри
организации. Если два или более подчиненных
имеют разногласия по какому‑либо
вопросу, конфликта можно избежать,
обратившись к общему начальнику,
предлагая ему принять решение. Принцип
единоначалия облегчает использование
иерархии для управления конфликтной
ситуацией, т. к. подчиненный знает,
чьи решения он должен исполнять;
Идея,
лежащая в основе этой методики, –
направить усилия всех участников на
достижение общей цели;
Вознаграждения
можно использовать как метод управления
конфликтом, оказывая влияние на людей.
Усовершенствование системы вознаграждений
(вознаграждение благодарностью,
признанием или даже премией сотрудника,
который оказал помощь при решении
конфликтного вопроса). Систематическое
скоординированное использование системы
вознаграждений для поощрения тех, кто
способствует осуществлению
общеорганизационных целей, помогает
людям понять, как им следует поступать
в конфликтной ситуации, чтобы это
соответствовало желаниям руководства.
Межличностные
методы разрешения конфликта
Обсуждая межличностные способы разрешения
конфликтов, нужно обратить внимание на
два очень важных момента: различие
позиций и интересов сторон и возможные
стратегии поведения в конфликте.
Как
известно, в конфликте обязательно
присутствуют стороны, интересы которых
находятся в противоречии. Для того чтобы
уяснить, истинное это противоречие или
мнимое, необходимо понимать, что такое
интерес и что такое позиция в конфликте.
Интерес
– это потребность, которую человек
пытается удовлетворить в данной ситуации,
а позиция – это то, что предъявляется
стороной в ситуации противоречия.
Иногда
в позиции напрямую проявляется интерес,
а иногда интерес спрятан за позицией.
Интересы и позиции могут согласовываться
(достижение одной стороной ее интересов
не мешает другой достичь своих), а могут
противоречить друг другу (достижение
одной стороной желаемого закрывает для
другой возможность получить то, что
нужно).
Необходимо
понять, что происходит, каковы интересы
конфликтующих сторон, какие ограничения
существуют в ситуации конфликта
(ограничения по времени, полномочиям,
важности ситуации для каждой стороны
и т. п.), и после этого выбрать и
реализовать наиболее подходящую для
данной ситуации стратегию поведения.
Существует
пять стратегий поведения.
1. Уклонение.
Этот стиль подразумевает, что человек
старается уйти от конфликта. Это реакция
на конфликт, выражающаяся в игнорировании
и фактическом отрицании конфликта. Но
надо понимать, что, устраняясь из
конфликта, вы теряете возможность влиять
на ситуацию. Иногда, правда, такое
поведение может быть оправдано, например
в ситуации, когда для вас реальные
затраты при участии в конфликте
превосходят выгоды, которые вы можете
получить в результате разрешения
противоречий, или в ситуации, когда вам
надо выиграть время.
2. Сглаживание.
Иногда эту стратегию называют уступкой,
она предполагает большую ориентацию
на интересы другой стороны, чем на
собственные, «приспособление» к
требованиям других участников конфликта.
Причиной такого поведения может быть
стремление завоевать расположение
партнера на будущее, желание избежать
разрастания конфликта, понимание того,
что правота на стороне противника. Такой
«сглаживатель» старается не выпустить
наружу признаки конфликта, апеллируя
к потребности в солидарности. Но при
этом можно забыть о проблеме, лежащей
в основе конфликта. В результате может
наступить мир и покой, но проблема
останется, что в конечном итоге приведет
к «взрыву». Иногда такая стратегия тоже
позволяет выиграть время.
3. Принуждение
(подавление). Такое поведение предполагает
доминирование. Ориентация идет в первую
очередь на собственные интересы в
сочетании с пренебрежением интересами
другой стороны. В рамках этого стиля
превалируют попытки заставить принять
свою точку зрения любой ценой. Стратегия
достаточно жесткая, она чревата
последствиями, которые трудно потом
исправить (достаточно однажды прослыть
«идущим по головам», и в ваши добрые
намерения никто в другой раз не поверит).
Использующий эту стратегию поведения
обычно не интересуется мнением других,
ведет себя агрессивно, для влияния
пользуется властью и полномочиями.
Такой
стиль может быть эффективен там, где
руководитель имеет большую власть над
подчиненными, но он может подавить
инициативу подчиненных, создает большую
вероятность того, что будет принято
неверное решение, т. к. представлена
только одна точка зрения. Он может
вызвать возмущение, особенно у более
молодого и более образованного персонала.
Такая стратегия может быть оправдана,
когда ситуация очень важна и должна
быть разрешена срочно, даже в ущерб
хорошим отношениям.
4. Компромисс.
Эта стратегия предполагает частичное
удовлетворение собственных интересов
и частичное удовлетворение интересов
партнера. Способность к компромиссу
высоко ценится в управленческих
ситуациях, т. к. это сводит к минимуму
недоброжелательность, снимает
напряженность, помогает найти оптимальное
решение в ситуации, когда полное
удовлетворение интересов сторон
невозможно, дает возможность быстро
разрешить конфликт.
Однако
использование компромисса на ранней
стадии конфликта, возникшего по важной
проблеме, может сократить время поиска
альтернативного решения.
5. Сотрудничество.
Это форма разрешения конфликта, при
которой важно насколько можно более
полное удовлетворение интересов обеих
сторон. Эта стратегия дает возможность
полностью разрешить конфликт, однако
требует много времени и мастерства.
Важно отличать сотрудничество от
компромисса.
Конфликтные ситуации и способы их преодоления
1. Конфликтная ситуация
1.1. Понятие конфликтной ситуации
1.2. Причины возникновения конфликтных ситуаций
2.1. Понятие конфликта
2.2. Типы и виды конфликтов
2.3. Причины конфликтов
3. Способы преодоления конфликтов, и разрешения конфликтных ситуаций
3.2. Структурные способы преодоления конфликтной ситуации
3.3. Способы преодоления межличностных конфликтов
В современной жизни конфликт, к сожалению, является одним из неотъемлемых факторов человеческого существования, а соответственно частью нашей жизни. По сути, вся история человечества представляет собой историю конфликтов, кризисов, недопонимания и борьбы.
Конфликтные ситуации сопровождают нас с рождения. Они присутствуют в нашем отношении к самим себе, во взаимоотношениях с близкими людьми, коллегами по работе. Мы наблюдаем их возникновение и развитие в коллективе, где учимся или работаем. Включая телевизор, мы получаем информацию о межнациональных конфликтах и их разрешении.
Проблема разрешения конфликтных ситуаций имеет огромное значение в жизни практически каждого человека. Сегодня тема данной работы приобретает свою актуальность еще и благодаря проекции ее не только на межличностные отношения, но и на межнациональные.
Цель работы определить сущность конфликтной ситуации и выявить наиболее эффективные способы ее преодоления.
— обозначить понятие конфликтной ситуации;
— указать ее основные особенности;
— выявить отличие конфликтной ситуации от конфликта;
— обозначить основные особенности конфликта;
— выявить наиболее действенные способы преодоления конфликтных ситуаций.
1.1 Понятие конфликтной ситуации
Жизненные ситуации, в которых оказываются люди, чрезвычайно разнообразны. Обстоятельства жизни отдельного человека или целой социальной группы могут быть скоротечными, преходящими или, напротив, длительными застойными. Они могут характеризоваться определенной духовной атмосферой и тем или иным уровнем материальных благ. Они связаны с территориальным размещением субъектов, различными социальными иерархиями и многими другими факторами.
Обычно конфликту предшествуют две группы явлений: объективная жизненная ситуация, в которой находятся противоборствующие стороны, и сами эти стороны — люди, имеющие определенные интересы и ценности.
В основе любого конфликта лежит ситуация, включ ающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п.
Это так называемая конфликтная ситуация. Она должна включать объекты и субъекты возможного конфликта.
Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта, так и независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности.
Аналогично и конфликтные ситуации могут возникнуть либо по инициативе оппонентов, либо объективно, независимо от их воли и желания. Кроме того, конфликтная ситуация может создаваться намеренно, ради достижения определенных целей в будущем, но может быть порождена хотя и намеренно, но и без определенной цели, а иногда и во вред себе. То же самое относится и к инциденту.
В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приведет к прекращению данного конфликта, а, возможно, и к началу нового.
Таким образом, конфликт может быть функциональным, т.е. полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.
1.2 Причины возникновения конфликтных ситуаций
Естественно, что при таких условиях конфликтная ситуация в коллективе может сложиться достаточно легко. К этому обычно добавляется ряд внешних для учреждения факторов, создающих в нем нап ряженность, например реорганизация системы управления, указания вышестоящих органов о сокращении штатов, трудности с выплатой заработной платы и т.д.
Конфликтная ситуация может сложиться объективно помимо воли и желания потенциальных противоборствующи х сторон (например, сокращение штатов в учреждении), а может быть вызвана или создана одной из сторон или обеими.
Важно отметить, что каждая ситуация имеет объективное содержани е, которое опреде ляется происходящими в действи тельности событиями, и субъ ективное зн аче ние, зависящее от того, какую инт ерпретацию этим событиям дает кажда я сторона.
Субъективное отражение конфликтной си туации не обязательно соответствуе т действительному положению дел. Исследователи отмечают, что осознание конфликта чаще всего несет в се бе элементы субъективизма и поэтому является в определенной мере искаженным.
В частично понятом конфликте оценка сторонами ситуации р ас ходится с реальным положением дел. Преувеличиваются или, напротив, значительно преуменьшаютс я масштабы возникшей проблемы, таким образом конфликтная ситуация отражается неполно или частично.
В ложном конфликте объ ективная конфликт ная ситуация вообще отсутствует. Между субъ ектами нет види мых противоречий, но тем не менее стороны ощущают напряженность взаимоотношений и вступают в проти воборство.
Ложное восприятие возникает в результате неправильного истолкования слов и поступков других. Это восприятие вызывается различными причинами: двусмысленностью сообщения, возможными искажениями первоначального смысла. Исследователи отмечают, что в определенных обстоятельствах вполне безобидный вопрос или комплимент восп ринимаются как оскорбление. Различия в интерпретации чужих поступков во многом определяются различиями культурных, религиозных, моральных норм.
Конфликт, возникший по ошибке, в дальнейш ем может развиваться так, будто он имеет реальный предмет. Действительная конфликтная ситуация возникает уже в ходе конфликта. Такая последовательность характерна для криминальных конфликтов. В этой связи некоторые юристы (А.М. Яковлев) характеризуют преступное поведение как неаде кватную реакцию на сложившуюся ситуацию. Сама неадекватность оценки ситуации объясняется различными личностными факторами- ограниченностью кругозора, стрессом, неумением предви деть последствия, состояние м алкогольного или наркотическо го опьянения и др. Имеет значение и факт времени: не во всем сразу можно объект ивноразобраться .
Итак, в межличностном ко нфликте большое значениеимеет характер восприятия конфликтной ситуации сторонами. Че ловек реагирует н а сложив шуюся ситуац ию сообразно своему х арактеру, темпераменту и взглядам. Разные люди оценивают одну и ту же ситуацию и ре агируют на н ее по-разному, порой прямо противоположно.
Невозможн ость мирн о разрешить ситуацию и нежелание вступать по этому поводу в конфликт могут привести к так называе мому психологическому замещению целей неуд овлетворенных потребностей. Характерным примером является бытовое хулиганство, которое часто представляет собой перенос конфли кта, сложившегося в семье или на работе, в соверш енно иную ситуацию: избиени е постороннего прохожего на улице, дебош в обще ственном месте и т.п.
Таким же образом обстоит дело и в случаях замещения неудовл етворенной потребн ости в самоутверждении. Не имея возможности доказать свои «преимущества» на ра боте и избе гая там конфликта, субъ ект затевает этот конфликт дома, что дает ему определенную «разрядку» и в какой-то степени удовлетворяет самолюбие. Так конфликтная ситуация, сложившаяся в одних услов иях и в одном месте разрешается с конфли ктом ил и без него — при совершенно иных обс тоятельствах.
Оценка ситуации в качестве конфликтной дает основания к предпринятию каких-либо действий по предотвращению возможного конфликта. Это наиболее подходящий момент для своевременного п ресечени я в озникающего конфликта с его часто н епре дсказуемыми последствиям и.
2.1 Понятие конфликта
Конфликтная ситуация, как составная часть конфликта требует объяснения понятия самого конфликта, объяснения его природы.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.
Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления (Ф.У. Тейлор, Г. Ганнт), административной школе (А. Файоль, Д. Муни) и разделяющих концепцию бюрократии по М. Веберу.
Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы в основном устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.
Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений» (М. Паркер Фоллет, Э. Мэйо), также были склонны считать, что конфликтов нужно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и различных групп руководителей. Однако они рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже желательны.
Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.
Структура конфликта как совокупность необходимых и достаточных элементов при одномоментном статическом срезе, включает в себя:
1. конфликтную ситуацию;
2. проблему, которая включает интересы, позиции и объект спора;
3. стратегию – способ поведения участников конфликта;
4. инциденты – события, конкретная ситуация в которрой проявились противоречия;
5. дополнительные сведения;
— наличие нейтрального или третьего лица, например, медиатора, профессионального посредника в конфликте;
— соотносительность сил, например, конфликт между ребенком и родителем.
2.2 Типы и виды конфликтов
Существует четыре типа конфликтов:
1.Внутриличностный конфликт возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, учитель дает задание сделать контрольную работу, и разрешает пользоваться тетрадями с записями и выходит из класса. По возвращении он отбирает у одного из учеников тетрадь и ставит ему «пару» за списывание. Часто такой конфликт переходит в межличностный.
Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что прои зводственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями.
2. Межличностный конфликт самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темперамен тами просто не в состоянии ладить друг с другом.
3. Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают свои нормы поведения и правила, случается, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. Таким образом, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.
4. Межгрупповой конфликт. Поскольку структурно организации обычно состоят из множества как формальных, так и неформальных групп между группами могут возникнуть конфликты.
По степени проявления конфликты бывают скрытые и открытые.
Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но при нарастании эмоциональной напряженности конфликтная ситуация выходит из-под контроля и превращается в открытый конфликт.
Каждый конфликт имеет свою причину возникновения. Н.И. Кабушкин выделяет следующие группы причин, порождающих конфликты:
1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников.
Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме.
2. Нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей, когда подчиненный вынужден:
а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;
б) требовать этого от своего непосредственного руководителя;
в) хвататься за все подряд.
3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финан сы и т.п. между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта.
4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. Из-за неподготовленности подчиненного ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.
5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других сотрудников — «любимчиков». Такое положение всегда провоцирует конфликт.
6. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя.
7. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя нервозную атмосферу, приводящую к конфликтной ситуации. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках снижают степень взаимопонимания и сотрудничества.
8. Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее существовании, то работает без энтузиазма, и трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным.
9. Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.
10. Недостаточность благожелательного внимания. Причиной конфликта могут быть нетерпимость руководителя к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных и т.п.
11. Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).
Рассматривая причины конфликтов, нужно учесть, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями руководителя, особенно если он позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.
Причинами конфликта могут быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие, резкость и грубость в обращении с подчиненными.
На сегодняшний день существует множество классификаций видов конфликтов. Приведем некоторые из них.
Классификация Д. Дена делит конфликтные ситуации на стычку, столкновение и кризис. Под стычкой подразумевается небольшая ситуация на уровне каждодневного взаимодействия, которая не затрагивает важных сторон, не угрожает взаимодействию.
Под столкновением ученый понимает серию повторяющихся стычек, объединенных одним противоречием. При этом у участников конфликта уменьшается желание сотрудничать, снижается вера в продолжение позитивных отношений.
При кризисе отрицательные эмоции испытывают уже не только непосредственные участники конфликта, но и ближайшее окружение. На этой стадии становится трудно выявить конфликт интересов. В особо агрессивных формах возникает угроза насилия.
Классификация Рапопорта также предполагает три вида конфликта: схватка, дебаты, игра.
При схватке выявляется непримиримость отношений, она предполагает модель «выигрыш — проигрыш». Состояние нейтралитета в принципе невозможно.
При «дебатах» обе стороны рассчитывают на компромисс, который решается в форме спора и предполагает маневры.
«Игра» предполагает, что стороны находятся в рамках правил, которые они установили для своих отношений.
В 80-ые годы XX века на основе социологии и психологии возникла самостоятельная наука конфликтология. Ее основной задачей является разработка принципов и технологий управления конфликтами и конфликтными ситуациями.
Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их разрешения.
В идеале хороший руководитель должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. В первую очередь следует выяснить: это простой спор, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости, психологической несовместимости.
После определения причин возникновения конфликта нужно минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.
В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц. Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что руководитель по субъективным причинам может принять сторону оппонента. В этом случае конфликт усиливается, так как возникает необходимость бороться и против менеджера.
Существуют три точки зрения на конфликт:
1) когда конфликт не нужен, и наносит только вред организации, и его нужно устранить любым способом;
2) когда конфликт — нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. Руководитель должен его устранить, где бы он ни возникал;
3) когда конфликт неизбежен, необходим и потенциально полезен, например, труд овой спор, в результате которого рождается истина. Как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
Руководитель должен начинать управление конфликтом с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.
К структурным методам относятся:
-Разъяснение требований к работе;
-Координационные и интеграционные механизмы;
-Установление общеорганизационных комплексных целей;
-Использование системы вознаграждений;
Разъяснение требований к работе является одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт. Он разъясняет какие результаты ожидаются от каждого, подчиненные должны хорошо знать, чего от них ждут в каждой конкретной ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Если два подчиненных или более имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьим решением он должен подчиняться.
В управлении конфликтной ситуацией полезны такие средства интеграции, как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы.
Общеорганизационные комплексные цели. Их эффективное осуществление требует совместных усилий двух сотрудников или более, групп или отделов. Основная идея — направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.
Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации.
Особую сложность представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. Существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий, направленных на ликвидацию конфликта.
Исследователи выделяют пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.
1. Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью).
При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему.
Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.
2. Принуждение (противоборство) — высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. При этой стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой пози ции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Заставить принять свою точку зрения любой ценой.
Этот стиль эффективен в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Его недостаток в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения.
3. Сглаживание (уступчивость)- слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы.
4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой корпоративностью). Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.
Среди большей части руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако, если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями.
По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса — оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.
5. Решение проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант выхода из конфликтной ситуации.
Возможен следующий алгоритм:
1) определите проблему в категориях целей, а не решений;
2) после того как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;
3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
4) создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;
5) во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.
Эти пять видов иногда представляют еще как игнорирование, приспособление, соперничество, компромисс и сотрудничество соответственно. Как мы видим, наименование вида его сути практически не меняет. В названии присутствует некоторая оценочность, однако нельзя забывать, что нет плохих и хороших видов разрешения конфликтной ситуации. Для каждого в определенный момент времени, при определенных обстоятельствах существует наиболее оптимальный вариант решения конфликта и наименее желательный.
Кроме пяти основных приемы разрешения межличностных конфликтов некоторые конфликтологи и социологи предлагают выделять несколько дополнительных:
1) координация – как согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды; на организационных уровнях одного ранга и в виде смешанной формы. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями.
2)интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения в конфликте, так как в этом случае ближе всего подходят к разрешению условий, которые изначально породили конфликт.
3) конфронтация — состоит в том, чтобы выне сти проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта, поощрять вступление в конфронтацию с проблемой.
Цель конфронтационных заседаний — свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение является одним из средств управления конфликтом.
Главная задача состоит в том, чтобы уметь определить конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если руководитель или посредник-специалист входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92 %; если на фазе подъема — на 46; а на пиковой стадии, когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются редко.
В ходе работы мы выяснили, что под конфликтной ситуацией обычно понимают такое стечение обстоятельств, которое объективно создает почву для реального противоборства между социальными субъектами.
Несмотря на то, что конфликтная ситуация может складываться как объективно, так и субъективно, исследователи отмечают, что осознание конфликта предполагает элементы субъективизма и поэтому является в определенной мере искаженным.
Конфликт наука конфликтология определяет как столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.
Существует несколько точек зрения на положительные и отрицательные стороны возникновения конфликта. Современная точка зрения заключается в том, что некоторые конфликты не только возможны, но даже желательны. Они способствуют лучшему функционированию и взаимодействию. Важно правильно ими управлять.
В ходе работы было дано несколько классификаций типов и видов конфликта и конфликтных ситуаций. Одна из самых распространенных, определяющая место дислокации конфликтной ситуации выделяет внутриличностный конфликт, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.
При разборе конфликтной ситуации важно запомнить, что нет плохих и хороших видов ее разрешения. Для того, чтобы успешно справиться с ней нужно, во-первых, уметь вовремя (на начальной стадии) выявить конфликт.
Во-вторых, важно выяснить причину ее возникновения. Наиболее часто встречающиеся причины: 1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. 2. Нечеткое разграничение прав и обязанностей. 3. Ограниченность ресурсов. 4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. 5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других. 6. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей. 7. Различия в манере поведения и жизненном опыте. 8. Неопределенность перспектив роста. 9. Неблагоприятные физические условия. 10. Недостаточность благожелательного внимания. 11. Психологический феномен.
В-третьих, для локализации конфликтной ситуации следует минимизировать количество ее участников.
Исследователи для преодоления конфликтных ситуаций предлагают использовать структурные методы. К ним относятся: разъяснение требований к работе; координационные и интеграционные механизмы; установление общеорганизационных комплексных целей; использование системы вознаграждений.
Для разрешения межличностных конфликтов ученые предлагаю пять основных способов их разрешения: 1. избегание, уклонение; 2. сглаживание; 3. принуждение; 4. компромисс; 5. решение проблемы.
Идеального способа на все случаи жизни нет, для каждого человека в определенный период времени, при данных, конкретных обстоятельствах существует какой-то один наиболее оптимальный вариант решения конфликтной ситуации.
1. Бородкин Ф.М., Каряк Н.М. Внимание: конфликт! – Новосибирск, 1983. – 112 с.
2. Дмитриев С.М. Конфликтология. – М.: Эко-пресс, 2005. – 427 с.
3. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов: Сокр. пер. с нем. – М.: Экономика, 1990. – 335 с.
4. Кабушкин. Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие /Н.И. Кабушкин. — М.: Новое знание, 2006. — 336 с.
5. Немов Р.С. Психология. В 3-х кн. – М.: Гуманитарный издательский центр ВЛАДОС, Кн. 1, 1997. – 688 с.
6. Общая психология/ под ред. В.В. Богословского.-М.,1981.-383 с.
7. Перовская Л.А. Компетентность в общении: социально-психологический тренинг. — М.: Изд. МГУ, 1989. — 216 с.
8. Психология. Словарь./Под общ. ред. А.В. Петровского, М.В. Ярошевского. – М.: Политиздат, 1990. – 494 с.
