Актуальность
темы исследования. Время – самый основной
жизненный ресурс. Тайм-менеджмент применяют
в компаниях для контроля рабочего времени
сотрудников по-разному. При социализме
существовали такие понятия, как «научная
организация труда (НОТ)», нормативы
и прочее. Эффективность во многом зависит
от отношения сотрудников к делу. Управление
временем для современной компании может
сделать эффективным организацию рабочего
времени сотрудников, что в последствии
приводит к более высокой эффективности
труда. Если сотрудники являются в компании
основным ресурсом, правильная организация
их рабочего времени напрямую влияет на
производительность труда, а значит, и
на финансовые результаты бизнеса.
Одним
сотрудникам необходимо жесткое
планирование времени (например, тем, кто
занимается выездным обслуживанием клиентов),
в других случаях оправдано позволять
сотрудникам самим распределять свое
рабочее время (программистам, руководителям).
Объектом
дипломной работы
является анализ корпоративных стандартов
по управлению временем в организации.
Предметом
дипломной работы является совершенствование
разработки системы тайм-менеджмента
в организации на примере Сбербанка России.
Цель
дипломной работы: исследование путей
повышения эффективности организации
рабочего времени сотрудников организации
методами тайм-менеджмента и оценка эффективности
предложенных мероприятий.
Для
достижения данной цели необходимо решить
следующие задачи:
Структура
работы. Дипломная работа состоит из
введения, трех основных глав, заключения,
списка литературы и приложений.
Во
введении представлена актуальность
темы, цель и задачи исследования, предмет
и объект исследования, структура работы.
В
первой главе «Современные
подходы к управлению
временем в организации»
раскрывается понятие «тайм-менеджмента»
как фактора повышения эффективности
труда в организации, даются его основные
принципы.
Во
второй главе «Анализ
корпоративных стандартов
по управлению временем
в Сбербанке России»
раскрывается общая характеристика Сбербанка
России, дан анализ использования рабочего
времени и анализ специфики управления
временем в Сбербанке России.
В
третьей главе «Совершенствование
тайм-менеджмента в
Сбербанке России»
обосновывается необходимость и возможные
механизмы совершенствования корпоративного
стандарта по управлению временем в Сбербанке
России. Обозначена специфика информационного
обеспечения компании. Выделены особенности
процесса разработки повышения эффективности
организации рабочего времени персонала.
Дана оценка эффективности предложенных
мероприятий.
В
заключении сделаны выводы по каждой
главе, подведены итоги дипломной работы.
1.1.
Теоретические основы
тайм-менеджмента
В
области повышения эффективности, скорости
и качества работы персонала наиболее
широкое распространение получили работы,
исследования и подходы отечественных
авторов Г.Х. Попова, А.К. Гастева и П.М. Керженцева
и зарубежных специалистов – Л. Зайверта
(Германия), Ст. Кови, П. Дойля (США), Б. Санто
(Венгрия). Благодаря работам этих и других
авторов, тайм-менеджмент к концу 60-х гг.
ХХ века оформился в самостоятельную дисциплину,
которая включает в себя набор систем
и технологий по планированию и организации
времени.
В
научном менеджменте сравнительно
редко затрагивались вопросы самоорганизации
в работе персонала, поэтому руководство
организаций централизованно не внедряло
использование технологий тайм-менеджмента.
Классики теории менеджмента (напр., Ф.У. Тейлор,
К. Макхэм, М.Х. Мескон) впервые поставили
вопрос о внедрении технологий персональной
организации труда.
Тайм-менеджмент
как практическая дисциплина изначально
разрабатывалась консультантами по
менеджменту и психологии. Ряд
отечественных и зарубежных специалистов
по управлению, психологии и организационной
культуре разрабатывали методологию планирования
личного и рабочего времени в форме книг,
статей и учебных курсов.
Теме
корпоративного внедрения тайм-менеджмента
всего несколько лет. Впервые
она заявлена в монографии Г.А. Архангельского
«Организация времени: От личной эффективности
к развитию фирмы»1, первое издание
которой вышло в 2003 г. Естественно, в столь
молодом направлении тайм-менеджмента
существует масса интересных возможностей
для исследователя.
Одно
из ключевых таких направлений — оценка
экономической эффективности внедрения
тайм-менеджмента в зависимости от характера
деятельности подразделения, в котором
он внедряется. Можно наметить несколько
направлений такого рода исследований.
Например, в подразделениях, непосредственно
«продающих время» сотрудников (аудитора,
консультанта, юриста), экономия времени,
напрямую выражается в деньгах в зависимости
от размера стоимости часа этого специалиста
для клиента.
1.
Отделы продаж. При уменьшении
расходов времени менеджеров
по продажам на вспомогательные операции
и увеличении — на непосредственное общение
с потенциальными клиентами можно прогнозировать
практически прямо пропорциональное увеличение
объемов продаж (возможны исключения,
обусловленные рыночной ситуацией). Также
целесообразна оценка скорости реагирования
на запросы потенциальных клиентов и сравнение
ее с аналогичными параметрами работы
конкурентов, как одного из ключевых факторов
конкурентоспособности.
2.
Сервисные подразделения, непосредственно
взаимодействующие с клиентом. В
данном случае при эффективной организации
времени увеличивается качество сервиса
для клиента, которое может быть связано
с финансовыми показателями через ценовую
политику, политику скидок, сравнение
с ценовой политикой и уровнем сервиса
конкурентов.
3.
Внутренние подразделения, не
взаимодействующие с клиентом. В
данном случае связь временных
показателей с финансовыми может
быть проведена через размеры
фонда оплаты труда либо уровень
лояльности персонала (более организованная
и предсказуемая деятельность, меньшее
количество стрессов и «переработок»
повышают лояльность сотрудника, которую
нетрудно связать с финансовыми показателями
в условиях недостаточного качества предложения
на рынке труда)2.
Отдельного
исследования заслуживает тайм-менеджмент
в работе топ-менеджеров и ключевых
специалистов. Здесь возможна двоякая
оценка:
2.
Оценка скорости продвижения
ключевых проектов через установление
связи увеличения еженедельного бюджета
времени, которое топ-менеджер может уделять
руководимому им проекту, со снижением
сроков реализации этого проекта. Скорость
реализации проектов, направленных на
развитие компании (внедрение новых систем
управления, запуск новых продуктов и
т. п.), как правило, допускает прямое либо
косвенное связывание с финансовыми показателями
работы компании 3.
Решение
обозначенных задач оценки экономической
эффективности внедрения корпоративного
тайм-менеджмента является одним
из приоритетных направлений развития
российской научной школы тайм-менеджмента.
Их решение будет существенным вкладом
как в развитие научной дисциплины тайм-менеджмента,
так и в практику управленческого консультирования,
и соответственно, в повышение эффективности
и конкурентоспособности российских предприятий.
Большинству
из нас известно, что между стремлением
много запланировать и результатом
«много успеть», как правило, лежит
большая пропасть. И пропасть эта
создана потерянным временем, которое
вполне можно было бы использовать
довольно продуктивно. Управлять собственным
временем помогает знание основ тайм –
менеджмента, – технологии, позволяющей
организовать время и существенно повысить
эффективность его применения.
Управление
временем (тайм-менеджмент, time management, организация
времени) — это технология организации
времени и повышения эффективности его
использования. В некотором роде это не
столько набор техник, сколько стиль жизни
и философия ценности времени в быстром
потоке информации и постоянно меняющемся
мире4.
Как
социальная практика и одно из важнейших
направлений бизнес-консультирования,
тайм-менеджмент гораздо больше развит
на Западе, чем в России. Существуют
не только отдельные консультанты,
но и целые консалтинговые организации,
специализирующиеся на тайм-менеджменте. В
качестве примера использования тайм-менеджмента
в современном западном бизнес-консультировании,
можно привести бестселлер Стивена Кови
«7 привычек высокоэффективных людей»5.
Кови предлагает в своей книге целостную
концепцию достижения личностной зрелости
(maturity), которая достигается как бы в два
этапа: от зависимости к независимости
(«личная победа»), от независимости –
к сознательной взаимозависимости («общественная
победа»). Привычка (habit) определяется как
единство знаний, навыков и стремлений,
способствующее достижению личностной
зрелости и высокой эффективности человека6.
Для
того чтобы правильно распределить
все упомянутые виды занятий в течение
своего дня, необходимо прежде всего решить
для себя, какие из них имеют наибольшую,
а какие — наименьшую значимость, т.е. необходимо
расставить приоритеты37.
Вероятность
возникновения срочных дел тоже
необходимо учитывать тому, кто хочет
использовать свое время рационально.
Необходимо
отметить, что в организациях, где
уделяется достаточно внимания мотивации
и профессиональный рост зависит
от реального вклада работника в
общий успех фирмы, личные и корпоративные
цели обычно взаимосвязаны и одни достигаются
за счет других.
В
2010 году Сбербанк России расширил возможности
банкоматов с функцией приема наличных.
Теперь через них можно в течение
нескольких секунд пополнить счет на
банковской карте, раньше на эту операцию
уходило от 4 до 24 часов. Такую же операцию
клиент теперь может провести и через
информационно-платежные терминалы Сбербанка38.
Работа
по расширению функциональности банкоматов
и информационно-платежных терминалов
проводится в рамках мероприятий
по программе перевода операций в удаленные
каналы обслуживания, которая реализуется
Сбербанком России.
В
настоящее время, кроме получения
или зачисления наличных средств, в
банкоматах и терминалах Сбербанка
России по банковской карте можно
оплатить услуги сторонних организаций,
в том числе МГТС, жилищно-коммунальные
услуги, электроэнергию. В информационно-платежных
терминалах эти услуги можно оплатить
еще и наличными.
Число
банкоматов Сбербанка планируется
увеличить в 2 раза.
Существует
значительный потенциал укрепления
конкурентных позиций Банка как
на розничном, так и на корпоративном
рынке за счет более интенсивной
клиентской работы и роста охвата
клиентской базы, за счет внедрения системы
тайм-менеджмента как метода повышения
эффективности деятельности работников
Банка.
Банк
также обладает огромными возможностями
в области повышения эффективности
работы и построения конкурентных преимуществ
за счет масштаба операций. Это позволит
Банку обеспечить устойчивые долгосрочные
конкурентные позиции на российском рынке
и начать трансформацию из крупного национального
финансового института в один из ведущих
банков мира.
Когда
мы говорим о «встраивании» тайм-менеджмента
в систему управления фирмой, мы неминуемо
приходим к вопросу о тех или иных корпоративных
стандартах, как бы они ни назывались –
правилами, должностными инструкциями,
регламентами, и т.п.
При
этом корпоративный ТМ-стандарт может
воплощаться как в формальных регламентах
– например, разрабатываемых в рамках
системы менеджмента качества по стандартам
ISO, включаемых в виде «системы персональных
сбалансированных показателей для такой-то
должности» в корпоративный Balanced Scorecard,
так и в любых инструментах организации
деятельности39.
Например,
на тайм-менеджерском семинаре сотрудники
некоммерческой организации, занимающейся
реализацией международных программ
и проектов, таким образом «стандартизировали»
эффективный способ командной работы
с госорганами. Было решено завести
на видном месте большой лист ватмана,
на который каждый сотрудник, собирающийся
с серьезной задачей в какой-либо комитет
или министерство, прикреплял стикер с
соответствующим «извещением» для остальных.
Его коллеги могли добавлять стикеры «осведомись
пожалуйста у Иванова из соседнего отдела
о том-то», «забери у Петрова для меня такие-то
документы», и т.п. Таким образом удалось
существенно сократить расходы времени
на поездки, эффективно ввести в командную
работу новое правило, не создавая при
этом никакого формального регламента.
По всей видимости, именно к таким «материальным»
воплощениям стандартов стоит стремиться
как к идеалу, требующему меньше всего
усилий на освоение сотрудниками.
Независимо
от того, будет ли стандарт воплощаться
в регламентах, органайзерах, плакатах
с призывами – важно обеспечить
его системность. Этому поможет
следующая классификация40:
Этот
подход предполагает интегрированную
работу по оптимизации и рационализации
деятельности по всем направлениям снизу
вверх, создание в Банке систематической
способности к обновлению и самосовершенствованию,
а также изменение менталитета и ценностных
установок сотрудников.
Единые
стандарты управления временем –
обязательная часть системы управления
современной компании. Все корпоративные
решения включают три элемента41:
Обычно
используются штатные возможности
IT-систем, без дополнительного программирования.
Еще
один аналогичный пример – из стандарта,
разработанного в ходе корпоративного
проекта тайм-менеджмента автора статьи
в одном из уральских банков. Формулировка
– руководителя проекта со стороны заказчика:
«Принцип единичности информации. В каждом
сообщении должна быть одна мысль, недопустимо
составление сообщений, проведение совещаний,
и т.д., по широкому спектру вопросов. Один
вопрос легче решать, передавать, анализировать.
Помогает концентрироваться, и решать
вопрос, а не трепаться».
Один
из «отцов» научного менеджмента, Гаррингтон
Эмерсон, в своих знаменитых «Двенадцати
принципах производительности» в качестве
примера идеальной организации труда
подробно описывает одну из военных кампаний
Бисмарка, проведенную с немецкой педантичностью
и точнейшим предварительным расчетом42.
В
силу такой прогрессивности военных
в некоторых вопросах, у них есть
чему поучиться. И если общие схемы военного
управления в бизнесе применимы далеко
не всегда, в силу некоторых фундаментальных
экономических отличий армии от фирмы,
то в вопросах эффективной коммуникации
военные достаточно сильны. Все действия
очень сильно регламентированы и стандартизированы,
в частности – коммуникация. Абсолютное
большинство сообщений передается в четко
установленном формате, во избежание любых
недопониманий».
Конечно,
армейские аналогии, возникающие
в теме стандартизации коммуникации,
могут вызывать сознательный или подсознательный
вопрос «А стоит ли так ограничивать и
стеснять свою свободу этой регламентацией?»
Ответ на это прост: стесняя свою свободу
в одном, мы добиваемся более высокой свободы
в другом, а именно в получении результатов.
Если
воду преградить плотиной, вы ограничите
ее свободу двигаться вширь, но создадите
ей свободу двигаться вверх. Чтобы
достигнуть свободы в более важном,
бывает нужно отказаться от свободы
в менее важном43.
Каждой
организации и каждому члену коллектива
необходима цель, которая бы определяла
смысл и содержание их деятельности. Новые
горизонты развития Банка, новые качественные
задачи предъявляют особые требования
к коллективу сотрудников, осознанию и
разделению ими философии и ценностей,
пониманию смысла и важнейших принципиальных
основ и содержания деятельности Банка,
которые выражены в его миссии.
Задача,
которую ставит перед собой Банк,
— сделать эффективность и качество
делом каждого сотрудника в каждом
подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников,
так и руководителей Банка в каждодневный
процесс улучшения его работы, дать сотрудникам
почувствовать себя активными участниками
процесса развития Банка, а не просто пассивными
исполнителями.
Розничная
стратегия Банка состоит из следующих
элементов44:
—
Интегрированное продуктовое предложение,
построенное на базе расчетно-кассового
обслуживания — текущего счета и
дебетовой карты с расширенной
функциональностью (автоматические
платежи и транзакции, удобный доступ
через все каналы), пакетирование базового
продукта с другими на уровне ценообразования
и функциональности.
—
Интенсивное развитие всех каналов
продаж и обслуживания (Сбербанк
всегда рядом) — формирование полнофункциональной
многоканальной системы обслуживания
клиентов и изменение структуры транзакций
за счет перевода большей части операций
в автоматизированные каналы продаж и
обслуживания.
Стандарты
тайм-менеджмента можно разделить на несколько
логических уровней45.
Язык,
глоссарий тайм-менеджмента. Слова
«срочность», «важность» и аналогичные
могут пониматься совершенно по-разному.
Для одного подразделения «важная задача»
означает «имеющая серьезные финансовые
последствия», для другого – «поставленная
руководителем высокого уровня». В идеале
термины, относящиеся к планированию времени,
в компании должны быть прописаны. В любом
случае, в первом приближении задача формирования
общего языка решается на тренинге.
Договоренности
– общие правила хорошего тона в отношении
времени. Например, возник вопрос к коллеге
– не звони сразу, запиши и потом задай
несколько вопросов одним блоком. Такие
правила могут быть устными или могут
быть закреплены в письменной форме, форме
плакатов, табличек и т.п.
Регламенты
– договоренности, исполнение которых
подкреплено санкциями (как формально-корпоративными,
так и игровыми). Например, получивший
e-mail без заполненного поля «Тема» имеет
право стереть его, не читая; вина за нерешенный
вопрос будет на отправившем. Либо: ведущие
ежедневник по заданному стандарту планирования
имеют преимущественное право на элементы
гибкого графика в работе.
Через
месяц после тренинга может проводится
четырехчасовой посттренинг. На нем
анализируются успехи и неудачи
первого этапа применения тайм-менеджмента.
Через
несколько месяцев после курса
участники могут написать эссе, отражающие
изменения в организации их работы.
Такая
схема позволяет существенно
повысить эффективность обучения. На
каждом этапе сотрудник активно взаимодействует
с его руководителем и ТМ-тренером, с тем
чтобы все техники находили реальное применение.
Одним из любопытных побочных эффектов
обучения становится то, что руководители
более высоких уровней, видя явные успехи
подчиненных в организации времени, сами
выражают желание поучаствовать в аналогичных
тренингах.
Следующий
шаг после организации системы
обучения тайм-менеджменту – диагностика
тайм-менеджмента в подразделениях
и аттестация ТМ-навыков сотрудников.
Диагностика
проводится в форме анкетирования
по нескольким ключевым критериям. Результатом
является построение ТМ-профиля – простой
диаграммы, которая отражает ситуацию
в компании или подразделении по всем
аспектам тайм-менеджмента (см. пример
ТМ-профиля на рис. 3).
Профиль
строится на основе данных анкетирования
команды менеджеров по трем основным
направлениям внедрения тайм-менеджмента
в компании62:
Рис.
3. Пример ТМ-профиля команды топ-менеджеров.
Даже
поверхностный взгляд на построенный
ТМ-профиль позволяет выявить
приоритетные направления развития,
актуальные проблемы для решения в ходе
обучения тайм-менеджменту. Проведение
повторного анкетирования после обучения
позволяет оценить его эффективность63.
ТМ-диагностика
позволяет оценить общую ситуацию
с тайм-менеджментом в команде
менеджеров. Одновременно или раздельно
с ней может применяться методика ТМ-аттестации,
служащая для оценки личных ТМ-навыков
каждого руководителя или специалиста.
В основу методики положены принципы «360-аттестации»64.
Для
аттестации применяется вопросник,
который анонимно заполняют несколько
коллег аттестуемого. Структура вопросов
отражает структуру «ТМ-заповедей», что
делает результаты ТМ-диагностики и ТМ-аттестации
сопоставимыми и позволяет применять
их в едином комплексе.
Ключевым
моментом аттестации является ознакомление
сотрудника с результатами его оценки
коллегами в форме структурированной
беседы с его непосредственным руководителем.
В ходе беседы заполняется личный план
повышения эффективности, исполнение
которого регулярно контролируется.
Диагностикой
и аттестацией внедрение тайм-менеджмента
в компании может не ограничиваться. Для
закрепления техник планирования времени
могут разрабатываться корпоративные
ТМ-стандарты. Их можно разделить на несколько
логических уровней. Результаты внедрения
стандартов тайм-менеджмента в организации
приведены в приложении 5.
В
первой главе «Современные подходы
к управлению временем в организации»
были раскрыты понятие «тайм-менеджмента»
как фактора повышения эффективности
труда в организации. Даны его основные
принципы.
Управление
временем (тайм-менеджмент, time management, организация
времени) — это технология организации
времени и повышения эффективности
его использования. В некотором
роде это не столько набор техник,
сколько стиль жизни и философия
ценности времени в быстром потоке
информации и постоянно меняющемся мире
Принципы
менеджмента — это фундаментальные
истины (или то, что считается
истиной в настоящий момент), на
которых строится система управления
в целом или отдельные ее части.
Самый главный принцип – это принцип
целесообразности, который предполагает
делать только то, что вам действительно
необходимо, и не делать того, что вам не
нужно. Планирование – второй принцип
тайм менеджмента, согласно которому необходимо
выделять на запас 40% времени на случай
непредвиденных, форс-мажорных обстоятельств.
Третий принцип заключается в объединении
мелких дел в одно и разбивке крупного
дела на несколько, в результате чего,
каждое дело должно иметь продолжительность
30-90 минут. Принцип четвёртый предполагает
необходимость пятиминутного отдыха через
каждый час работы. Пятый принцип заключается
в использовании зон внимания для организации
рабочего места: центральной, ближней
и дальней. Шестой принцип учит делать
в первую очередь самые важные дела, начинать
день с самых трудных, неприятных задач.
Принцип Эйзенхауэра — техника расстановки
приоритетов, использование которой позволяет
выделить важные и существенные дела и
решить, что делать с остальными. Восьмой
принцип заключается в том, что заниматься
следует только интересными для вас делами
– это является показателем вашего профессионализма:
организованности во времени и пространстве.
Принцип Парето, согласно с которым 20%
усилий дают 80% результата, а оставшиеся
80% усилий – только 20% результата. В применении
к тайм-менеджменту этот принцип звучит
как «20% дел и затраченного времени дают
80% результата, а 80% дел и затраченного
времени – лишь 20% результата.
Подводя
итоги работы, можно сделать следующие
выводы:
В
управлении временем можно выделить
следующие процессы:
Перед
сотрудниками и руководителями современных
предприятий стоит задача коррекции
ментальности, адаптации (прежде всего,
психологической) к той временной реальности,
которая создана в их организации, на характерном
для их организации рынке, в экономике
страны, в мировой экономике в целом.
5)
Конкретные технологии тайм-менеджмента
(такие как «принцип Эйзенхауэра», «система
Франклина», «принцип Парето», «Анализ
А, Б, В», «тест SMARTS», «семь R тайм-менеджмента»,
методики планирования, делегирования,
использования «краеугольного времени»
и т.п.) направлены на преодоление или нивелирование
факторов, приводящих к неэффективному
использованию времени. Рассмотрены основные
причины, приводящие к потерям времени,
которые благодаря систематическому использованию
методик тайм-менеджмента можно ликвидировать.
В
Сбербанке России не было единого стандарта
личного тайм-менеджмента. Outlook, как и в
большинстве российских компаний, использовался
как почтовая программа и отчасти как
календарь; задачи применялись реже. Планирование
с использованием только раздела «Календарь»
(жесткое планирование) не обеспечивает
гибкости в условиях изменчивой внешней
среды.
Для
оптимизации командного тайм-менеджмента
можно применить методику контекстного
планирования, дополняющую классическое
жесткое (календарное) планирование. Гибкие
задачи распределяются по контекстам,
к которым привязано выполнение этих задач:
людям, местам, проектам и т.п. При таком
подходе задачи выполняются гораздо быстрее,
при этом не нужно загонять себя в рамки
жесткого плана, который все равно не осуществится.
Возможности настройки панели задач в
Outlook позволяют, придерживаясь общей идеологии
планирования, адаптировать обзор задач
под себя.
Повышение
эффективности планирования и исполнения
задач можно приблизительно оценить
как минимум в 10–15%. Прямой финансовый
эффект мы не подсчитывали, но для нашего
подразделения Сбербанка, управляющего
многочисленными проектами с бюджетами
в десятки и сотни тысяч долларов, потенциальная
экономия средств компании как минимум
в несколько раз превысит затраты на внедрение
тайм-менеджмента.
Одним
словом, тайм-менеджмент помогает многое
успеть и многого добиться. У сотрудников
появляется время на спорт, путешествия,
увлечения, чтение книг, дополнительное
обучение. Время – это комфортная среда,
которым можно распоряжаться по своему
усмотрению.
2. Методы моделирования – принятия решений
и планирования. Ключевой разработанный
здесь метод – контекстное планирование,
являющееся альтернативой классическому
жесткому планированию. Классическое
планирование ориентировано на жесткое,
астрономическое, линейное время («хронос»,
древнегреч.); контекстное планирование
является одной из реализаций непрожективного
подхода и опирается на гибкое, ситуационное
время («кайрос», в переводе с древнегреч.
«удачный момент»), позволяя повысить
эффективность реагирования на непредвиденные
обстоятельства с помощью упорядочения
задач по «кайросам», «контекстам». Также
разработаны подходы «персональный проектный
менеджмент» (переход в личной работе
от «функционального» управления, характерного
для классического тайм-менеджмента, к
«проектному») и ряд технологий расстановки
приоритетов и их связи с планированием.
3. Методы регулирования – реализации решений.
Разработан «метод ограниченного хаоса»,
являющийся приложением непрожективного
подхода к процессам оперативного регулирования
личной работы. Разобран «стереотип порядка»,
характерный для классического тайм-менеджмента,
показана его неоптимальность и достижение
максимальной эффективности личной работы
не на максимальном, а на оптимальном (определяемом
ситуационно) значении уровня упорядоченности.
Дан ряд практических приложений: упорядочение
информации в личной работе, методика
ведения творческой картотеки, создание
«место хаоса» в любом управлении и регламентации.
Также описана разработанная автором
методика внедрения тайм-менеджмента
в личной работе сотрудника организации
– пособие «Учебный органайзер»,
содержащее теоретические блоки, практические
задания и рабочие бланки, распределенные
на несколько учебных недель. Разобраны
типичные проблемы, возникающие при внедрении
тайм-менеджмента в личной работе. Сформулированы
основные требования к программным продуктам,
могущим быть носителями предложенных
методов, даны примеры реализации методов
в наиболее распространенных системах
(MS Outlook, Lotus Notes).
Методы внедрения корпоративного
тайм-менеджмента
Проблема внедрения тайм-менеджмента
как элемента системы управления организацией
рассмотрена в следующих аспектах: способы использование тайм-менеджмента
для развития организации; применения
тайм-менеджмента в качестве элемента
корпоративных стандартов; диагностики
тайм-менеджмента в организации. Также
обоснована логика корпоративного внедрения
тайм-менеджмента.
При анализе тайм-менеджмента как инструмента развития
организации выделено ключевое противоречие управления в условиях
растущей неопределенности – между
стремлением менеджера к подконтрольности
ситуации и необходимостью все более высокого
уровня самостоятельности в принятии
решений сотрудниками, в силу необходимости
быстрого реагирования организации на
запросы внешней среды. Делается вывод
о целесообразности «управления через
картины мира», контроле не столько за
принимаемыми сотрудниками решениями,
сколько за моделями, на основе которых
они принимают решения (2-я функция рефлексивного
контура). Таким образом обосновывается
возможность повышения адаптивности организации,
скорости ее реагирования на изменения
внешней среды, за счет внедрения тайм-менеджмента
в корпоративную культуру компании, которая
и является совокупностью таких моделей,
механизмов принятия решений (аксиом,
стереотипов, критериев, и т.п.), существующих
у каждого сотрудника компании.
Такое применение тайм-менеджмента
является авторской разработкой, развивающей
идею «организационно-трудовой бациллы»
А.К.Гастева. Это подход к повышению корпоративной
эффективности «снизу вверх», от личной
мотивации сотрудника организации невосполнимостью
времени его жизни, противоположный (и
взаимодополняющий) к обычному подходу
«сверху вниз», когда эффективность личной
работы сотрудника является результатом
выстроенной корпоративной системы управления.
Описываются механизмы действия «тайм-менеджерской
бациллы», во-первых стимулирующей повышение
эффективности «снизу» и во-вторых, облегчающей
внедрение организационных преобразований
«сверху».
Тайм-менеджмент как элемент
системы корпоративных стандартов
требует рассмотрения взаимодействия
«изменения культуры» и «внедрения стандартов»
в корпоративном внедрении тайм-менеджмента.
Разработана по аналогии с известной схемой
научения («от неосознанного незнания
к неосознанному знанию») схема оптимизации
принуждения:
Структура внедрения корпоративных
стандартов персональной организации
труда рассматривается в привязке к наиболее
распространенным IT-решениям (MS Outlook и
Lotus Notes). На основе практики проектов внедрения
выделено несколько основных блоков-направлений,
по каждому из которых сформулированы
задачи, решаемые при разработке корпоративных
стандартов:
Диагностика тайм-менеджмента в организации
осуществляется с помощью авторских методик
ТМ-диагностики и ТМ-аттестации. С помощью
анонимного анкетирования группы менеджеров
выясняется состояние тайм-менеджмента
в компании / подразделении (диагностика),
либо в личной работе конкретных сотрудников
(аттестация), по десяти основным критериям,
построенным на основе рефлексивного
контура:
ТМ-профиль организации строится
по трем основным направлениям:
При составлении ТМ-профиля подразделения,
как правило, проводится анализ только
по первым двум направлениям. См. на рис.
3 пример ТМ-профиля, составленного в ходе
корпоративного ТМ-проекта на основе анкетирования
команды топ-менеджеров ОАО «Банк24.ру»
(Екатеринбург).
Рис. 3. Пример ТМ-профиля (ОАО «Банк24.ру»).
Три контура отражают ситуацию в части
личного, командного и корпоративного
тайм-менеджмента.
Общий анализ ТМ-профиля организации
(либо одного из ее подразделений) позволяет
выявить наиболее актуальные направления
обучения, составить Карту проблем
и решений в области управления временем,
а также оценить эффективность обучения
или внедрения технологий тайм-менеджмента.
Результаты ТМ-аттестации конкретного
сотрудника являются основой для составления
личного плана повышения эффективности.
При разработке логики внедрения тайм-менеджмента
в организации обоснованы основные
логические шаги внедрения «бациллы эффективности»,
основанные на непрожективном подходе
к организации деятельности: 1. «Начальный
посев» ТМ-бациллы, 2. «Создание мотивов»
для самостоятельного повышения эффективности
с помощью измерителей; 3. «Оформление
порядка» — корректировка, закрепление
и формализация «выращенного» на предыдущих
стадиях.
Также выделены типовые логические
этапы корпоративного ТМ-проекта: 1. Проект
«личного реинжиниринга» для первого
лица организации, 2. Пилотный проект в
одном из подразделений, 3. Общее внедрение
в организации.
Выявлены специфические именно для
тайм-менеджмента риски проекта внедрения:
тайм-менеджмент делает людей более свободными,
усиливает осознание личных целей и ценностей,
которые (будучи осознаны) могут либо повысить
мотивацию сотрудника вносить более сильный
вклад в достижение корпоративных целей,
либо наоборот, разойтись с последними.
Намечены несколько ключевых направлений
исследований в области оценки экономической эффективности
внедрения тайм-менеджмента, в зависимости
от характера деятельности подразделения,
в котором внедряется тайм-менеджмент.
По убыванию сложности оценки:
Отдельного исследования заслуживает
тайм-менеджмент в работе топ-менеджеров
и ключевых специалистов. Здесь возможна
двоякая оценка:
Список опубликованных работ по
теме диссертации
Целью данной дипломной работы является проведение диагностики внедрения тайм- менеджмента в систему управления на примере: ОАО «Астон». В работе решаются следующие задачи: Анализ элементов корпоративного ТМ в организационной культуре предприятия; Сравнительный анализ имеющихся подходов к тайм- менедж-менту, выявление недостатков существующих подходов, обоснование авторского подхода к установлению места тайм-менеджмента в системе управления организацией; Установление недостатков и ограничений классических методов тайм-менеджмента, разработка новых методов тайм-менеджмента, адекват-ных современной динамично изменяющейся бизнес- среде; Анализ практики корпоративного внедрения технологий тайм-менеджмента, выявление специфики и рисков такого внедрения, разработка методов внедрения тайм-менеджмента как элемента системы управления организацией; Диагностика и оценка элементов корпоративного тайм – ме-неджмента в системе управления на примере: ОАО «Астон»; Разработка мероприятий по эффективному использованию вре-менных затрат.
