Глава 1. Сущность
организационной культуры
1.1. Понятие организационной культуры
6
1.2. Источники организационной культуры
8
1.3. Многоуровневая модель
организационной культуры 10
Глава 2. Анализ организационной
культуры
2.1. Особенности и принципы
организационной культуры 13
2.2. Структура организационной культуры
15
2.3. Типы организационной
культуры 20
Глава 3. Управление
организационной культурой
3.1. Формирование организационной
культуры 24
3.2. Поддержание организационной
культуры 26
3.3. Изменение и рекомендации по
изменению
Список используемых источников и
литературы 33
Каждая
организация
стоит перед необходимостью формирования собственного облика — определения своих
целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых
услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников,
поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое
организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя
добиться эффективной работы компании[1].
Данная
курсовая работа посвящена актуальной для современной организации теме — организационная
культура. Вопрос организационной культуры в компаниях на
сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения
российских компаний на мировом рынке.
Целью исследования данной темы является изучение
организационной культуры в организации. Задача цели – помочь людям более
продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее
удовлетворение.
Для реализации данной задачи требуется, кроме всего прочего,
сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь
идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое
поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно
прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для
теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм,
правил и стандартов несомненна.
Задачами темы выступают:
1. Определение сущности организационной культуры.
2. Анализ организационной культуры личности и компании.
3. Управление организационной культурой.
Объектом исследования является организация. Организация — многомерное явление, живое, подвижное-в ее состав входят люди, оборудование, здания, деловые бумаги, инфраструктура, люди работают, ступают в различные отношения — личные, управленческие, сотрудничества, конфликтные, официальные и неофициальные, властные и дружеские и т.д.
1.1.
Понятие организационной культуры
Часто организационная культура трактуется как принимаемые
большей частью организации философия и идеология управления, ценностные
ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе
отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.
Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации.
Несмотря на очевидное разнообразие определений, и толкований
организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве
определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых
придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения
часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации,
общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время,
работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение
применительно к организации.
Ценности (или ценностные ориентации), которых может
придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами
в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том,
какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых
организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо
обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других – может быть
все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает
индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.
Третьим общим атрибутом термина организационной культуры
считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются»
членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех
документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако
содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работником через
«ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В
результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те
ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.
Используя то общее, что присуще многим определениям,
предлагается понимать организационную культуру следующим образом.
Организационная культура – это набор наиболее важных
предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в
заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и
действий. Эти ценностные элементы передаются индивидам через «символические»
средства духовного и материального внутриорганизационного окружения (Приложение
1).
1.2 Источники
организационной культуры
Источники организационной культуры можно условно разделить
на три группы: внешняя среда, общественные ценности, внутренняя среда
организации.
Внешняя среда — под факторами внешней среды в данном случае
понимают факторы, неконтролируемые организацией, такие как природные условия
или исторические события, повлиявшие на развитие общества. Например, революция
в России в 1917 г. на длительный период времени определила организационную
культуру социалистических предприятий, укрепив командно-административный стиль
руководства.
Общественные ценности — общественные ценности и национальная
культура страны также оказывают влияние на организационную культуру компаний.
К данной группе факторов можно отнести преобладающие в обществе убеждения и
ценности, такие как свобода личности, человеколюбие, уважение и доверие к
властям, нацеленность на действие и активную жизненную позицию и т.д. Например,
в разных странах разное значение придают проблеме затрат времени. Различное
отношение к вопросам эффективного использования времени повлияет на
организационную культуру компаний: в разных странах в разное время начинается и
заканчивается рабочий день, разное время отводится на перерывы, различное
количество нерабочих дней и разная продолжительность отпусков. Часто специалистам,
работающим за рубежом, трудно привыкнуть к необычному для них распорядку дня.
Внутренняя среда организации — третий источник
организационной культуры образуют специфические внутренние факторы самой организации.
Например, развитие технологической среды будет влиять на требования
компании к уровню квалификации персонала, что, в свою очередь, может отразиться
на ее организационной культуре. Высокотехнологичные компании будут принимать
на работу квалифицированных специалистов, сформировавших систему ценностей в
процессе предшествующей социализации. Такая ситуация может привести к
формированию отдельных элементов чужеродных субкультур, таких как группы с
различной идеологией и системой ценностей, что значительно усложнит развитие
единой сильной организационной культуры. Это повлияет и на структуру власти в
организации: те группы, которые непосредственно связаны с развитием
технологической среды, будут обладать большей властью и, таким образом,
сформируют доминирующую коалицию, ценности которой будут определять организационную
культуру компании.
К специфическим факторам организации относится и отрасль,
в которой работает компания. Фирмы, принадлежащие одной отрасли,
функционируют в одной конкурентной среде и схожем правовом пространстве,
удовлетворяют одни и те же потребности покупателей. Например, некоторые фирмы,
выпускающие косметическую продукцию, ориентируются на личные продажи. Такие
фирмы имеют ограниченное число менеджеров, ориентируются лишь на
незначительное число четко разработанных правил, в большей степени опираются на
харизматическое, а не на рациональное руководство, поощряют привлечение
членов семьи к продаже товаров компании (приложение 2).
Важную роль в формировании организационной культуры играют сдающиеся
личности и важные события в истории компании.
1.3 Многоуровневая
модель организационной культуры
Организационная
культура компании характеризуется большим числом параметров и обусловливается
влиянием различных процессов: подбор кадров, социализация сотрудников, награждение
персонала. В то же время организационная культура сама оказывает влияние на
эти процессы. При условии постоянства набора факторов внешней среды,
воздействующих на организацию, указанные процессы направлены на стабилизацию
культуры, что может привести к осложнениям при проведении изменений.
1. Основные
ценности доминирующей ценности, обладающей контролем над фирмой, а
соответственно и властью над ней, являясь одним из источников организационной
культуры, оказывают большое влияние на ее развитие. Система ценностей может
быть заложена основателем компании и отражать его взгляды на то, что и как
необходимо делать, кто должен выполнять определенную работу и как следует
поощрять сотрудников. Ценности, лежащие в основе организационной культуры, формируют
ее профиль. Они служат общим критерием того, являются действия, идеи и
взаимоотношения сотрудников правильными или нет. Профиль организационной культуры
может отражать взгляды компании на инновации и риск, стабильность развития и
безопасность, уважение к людям, ориентацию на конечный продукт, методы
конкурентной борьбы, командную работу и сотрудничество персонала.
2. Базовой
стратегией для доминирующей ценности является стратегия, направленная
на сохранение культурного единства организации, за счет упрочения доминирующих
ценностей. Данная стратегия определяет, как ценности передаются от
руководства персоналу компании. Если базовая стратегия успешно реализуется, то
доминирующая коалиция получает возможность укрепить свои позиции в компании и
усилить свой контроль над ней, так как поддерживаемая ею система ценностей
позволит оправдать любые организационные меры и решения, даже самые жесткие, в
отношении кадровых перестановок, производства тех или иных товаров, выбора
стратегических рыночных ниш.
3. К
вторичным стратегиям относятся стратегии, касающиеся функций более
низкого уровня управления, в компетенцию которого входит решение вопросов,
связанных с выбором рынков сбыта, методов конкуренции, организации контроля и
т.д. Они призваны обеспечить воплощение ценностей компании в ее
политике в различных областях. Например, одни фирмы могут отдавать предпочтение,
системам тотального контроля, опираясь на формальные правила и инструкции,
регулирующие деятельность и поведение сотрудников и огранивающие всякое
проявление индивидуальности вплоть до выбора одежды. Другие фирмы, наоборот,
предоставляют значительную свободу действий своим сотрудникам и контролируют
только результаты их деятельности.
Различают два
типа вторичных стратегий:
Инструментальные
стратегии отражают, каким образом ценности организации реализуются в
том, что и как она делает. Они определяют в целом сферу деятельности компании
(вид продукта или услуг, предлагаемых фирмой), целевые рынки, идеологию в отношении
уровня качества товаров и услуг, направления работы с персоналом,
взаимодействие подразделений компании;
Экспрессивные
стратегии направлены на создание и использование символов, имеющих
важное значение для персонала и легко идентифицируемых лицами, не работающими
в данной компании. Эти стратегии направлены на обеспечение стабильности
организации и позволяют ей обеспечить свое восприятие как единого целого со стороны
внешней среды. Например, в некоторых компаниях принята определенная форма
одежды, по которой окружающие легко узнают, где работает данный человек.
4. Коммуникационные
системы обеспечивают взаимодействие доминирующих ценностей
организации с субъектами внешней среды, такими как клиенты, поставщики,
конкуренты и т.д. По сути дела, это те особенности, которые позволяют понять
организационную культуру компании, уяснить ее базовые ценности.
Глава 2. Анализ
организационной культуры
2.1. Особенности и
принципы организационной культуры
Специалисты выделяют две важные
особенности культуры:
1) Многоуровневость — поверхностный
уровень образует способ поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа,
язык, лозунги пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и
верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;
2) Многогранность, многоаспектность —
культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений
или социальных, групп, существующих под «крышей» общей культуры (они могут
конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней,
а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура включает
субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности –
предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.
Организационная культура может быть оценена,
проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры
являются следующие показатели:
1. «Толщина» организационной
культуры – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей
организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами
организации культуру;
2. «Разделяемость взглядов» —
показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных
ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;
3. «Широта» организационной
культуры – величина, характеризующая количественное отношение членов
организации, для которых данная организационная культура является доминирующей,
к общему количеству членов организации;
4. Конфликт организационных
культур – ситуация, в которой определяющей является не одна организационная
культура, а две (три);
При анализе организационной культуры следует выделить три
основных момента:
2. Ценности, которых может
придерживаться человек: ценности ориентируют, какое поведение можно считать
допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то,
как он должен действовать в конкретной ситуации;
3. «Символика», посредством
которой ценностные ориентации передаются членам организации, — специальные
документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.
Зарубежные и отечественные исследования по проблематике
организационной культуры позволяют выделить ряд ценностных принципов:
1. Ориентация на действия,
достижение целей;
2. Самостоятельность и
предприимчивость (поощрение лидеров, новаторов);
3. Производительность от
человека (рядовой персонал рассматривается как главный источник достижений в
области качества и производительности);
4. Простота форм управления,
немногочисленность управленческого штата;
Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и
субъективный. Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением,
создаваемым в организации (само здание, его дизайн, место расположения,
оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства..). Субъективный
аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры,
ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его
ценностями, нормами, ролями. Субъективный аспект создает больше возможностей
для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.
2.2. Структура
организационной культуры
Структуру организационной культуры составляют набор
предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает
людям в организации справляться с их проблемами.
Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по
трем уровням:
Познание организационной культуры начинается с первого,
«поверхностного», или «символического» уровня, включающего видимые внешние
факты, как применяемая технология и архитектура, использование
пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все
то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека
(видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления
легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать и
терминах организационной культуры.
Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже,
затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. Здесь изучению подвергаются
ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем,
насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и
верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи
часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти
непреодолимые сложности.
Третий, «глубинный» уровень включает базовые
предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального
сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру
предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты,
характеризующие организационную культуру (приложение 4).
Стратегии отбора и социализации определяют,
где и как фирмы набирают новых сотрудников и каким образом осуществляется
процесс их адаптации в коллективе. Как правило, компании нацелены на поиск
сотрудников убеждения и ценности, которых в наибольшей степени соответствуют
сложившейся организационной культуре. Компания, ориентирующаяся на развитие
самодостаточной культуры и приветствующая взаимную поддержку и сотрудничество,
ценит в своих сотрудниках, прежде всего умение работать в команде и стремление
внести свой вклад в общее дело. В данном случае компания отдаст предпочтение
тем кандидатам на должность, кто уже имел опыт такой работы, например, если
какой-либо сотрудник привлекался для реализации проекта на временной основе и
хорошо зарекомендовал себя.
Кроме того, новички проходят процесс адаптации к новой
работе и обучения не индивидуально, а в команде, что повышает степень сплошности
работников организации. Отбор и социализация сотрудников с учетом совпадения
ихценностей с ценностями компании повышает удовлетворенность работой, снижает
текучесть кадров и повышает доходы фирмы.
Статусные различия определяются статусом и
установленными отношениями между различными группами сотрудников. Наиболее
очевидно эти различия проявляются в компаниях с иерархической структурой.
Статус, объем полномочий и ответственности каждой группы сотрудников напрямую
связан с тем, к какому уровню иерархии они относятся. В некоторых организациях
на одном уровне иерархии могут находиться группы сотрудников, имеющие
различный статус. Группы, имеющие в организации более высокий статус, обладают
большей властью и возможностями получения необходимых ресурсов.
Культура любой организации выстраивается вокруг определенной
идеологии. Идеология организации – это система взглядов, убеждений и
идей, сплачивающих людей, оценивающих и объясняющих отношение людей к
действительности с точки зрения причинно-следственных связей. Идеология
помогает сотрудникам организации понять смысл принимаемых решений. Например,
утверждение, что «общественное выше личного», является частью идеологии компании,
позволяет проще и быстрее мобилизовать персонал на ликвидацию форс-мажорных
обстоятельств.
Символы – это объекты, с которыми компания
хочет ассоциироваться в глазах окружающих. К символам можно отнести такие
атрибуты, как название компании, архитектура и размеры здания головного офиса,
его местоположение и внутренний интерьер, наличие специальных парковочных мест
для сотрудников, автомобили и самолеты, принадлежащие компании, и т.д.
Символы могут также подчеркивать определенный статус и полноту
власти отдельных сотрудников и групп, формально находящихся на одном уровне.
Например, в любой компании все вице-президенты номинально находятся на одной
ступени иерархической лестницы, однако по размеру кабинета и его
местоположению, окладу и другим признакам легко определить, кто из них
обладает наибольшей властью. Такое неравенство в символах может вызвать
неприятие со стороны сотрудников компании. Кроме того, непониманием может быть
встречено получение кем-либо из работников символов, присущих более высокой
должности, чем та, которую он занимает.
В каждой компании существует свой специфический уникальный
язык общения. И как в любой стране национальный язык лучше всего
понимают коренные жители, так язык организации лучше всего понимают ее
сотрудники. Употребление в разговоре «фирменных» профессиональных оборотов
свидетельствует о принадлежности говорящего к конкретной фирме. Язык
организации формируется на основе определенного жаргона, сленга, жестикуляции,
сигналов, знаков, широко использует метафоры, шутки, юмор. Все это позволяет
сотрудникам организации четко доносить специфическую информацию до своих
коллег по работе. В одной фразе может быть отражена идеология компании,
базирующаяся на ее ценностях.
Ритуалы — это продуманные, спланированные
театрализованные действия, объединяющие различные формы проявления культуры в
одно событие. Ритуалы и обряды рассчитаны на зрителей.
Манера одеваться, стиль одежды является непременным
атрибутом организационной культуры. Именно этому элементу организационной
культуры уделяется большое внимание со стороны специалистов. Большинство
организаций, добившихся успехов в своем деле, имеют униформу либо особые знаки
принадлежности к ней.
2.3. Типы
организационных культур
По месту организации и степени
влияния на нее выделяют несколько типов культур:
— Бесспорная культура характеризуется
небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на
них неукоснительны. Это культура, не допускающая спонтанного влияния извне, и
изнутри, является закрытой (нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы,
стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и
становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нормы при
необходимости сознательно корректируются;
Слабая культура практически не
содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента организации
они – свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой
культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его
воздействием. Такая культура разъединяет участников
организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в
конечном итоге приводит к ее ослаблению;
Доминирующая
культура представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых
большинством членов организации. Субкультур представляет собой сумму
ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации.
Внутренние структурные единицы
компании, такие как функциональные подразделения, подразделения по продукту,
различные иерархические уровни управления, отдельные группы сотрудников (например,
бригады) могут отличаться своей уникальной культурой. При этом каждая
субкультура несет в себе элементы, типичные для организации в целом.
Профессиональные субкультуры. Как
правило, наиболее тесные контакты у сотрудников компании устанавливаются с
коллегами, имеющими аналогичный уровень квалификации. В таком случае люди
одинаковой профессии или люди, работающие над решением одной и той же задачи,
могут рассматриваться как группа, имеющая собственную субкультуру. Такие
субкультуры характерны для органических организаций и организаций смешанного
типа.
Субкультуры, основанные на
культурных различиях. В настоящее время в условиях глобализации многие
организации столкнулись с феноменом, усиления дифференциации культур. Во
многих компаниях работают представители разных стран, говорящие на разных
языках, исповедующие различную религию, имеющие часто противоположные системы
ценностей. Результат — появление субкультур, основанных на верованиях и
убеждениях различных групп.
Субкультуры различных возрастных
групп. В организациях, объединяющих значительное число людей разных
возрастов, могут формироваться группы, включающие членов организации, близких
друг другу по возрасту. Такие субкультуры характерны, например, для учебных
введений, где школьники или студенты могут представлять группы, соответствующие
им по возрасту.
Одна или несколько субкультур
организации могут по своей природе полностью соответствовать доминирующей
культуре или лишь незначительно от нее отличаться. В первом случае
приверженность данной группы основным ценностям доминирующей коалиции проявляется
в большей степени, чем в других группах. Во втором случае эти ценности
принимаются всеми членами группы одновременно с системой ценностей,
специфической для данной субкультуры, но не конфликтующей с основными
ценностями. Может существовать и третий тип субкультур, называемых
контркультурами, которые отвергают ценности компании и ее цели. К ним
относятся:
1. Прямая
оппозиция ценностям доминирующей коалиции;
2. Оппозиция
структуре власти в рамках доминирующей культуры;
3. Оппозиция
системе отношений и взаимодействия, поддерживаемой доминирующей коалицией.
Контркультуры обычно появляются в
организации тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, по
их мнению, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения от
работы. В определенном смысле контркультуры являются призывом о помощи в период
кризиса или стресса, т.е. когда существовавшая система поддержки разрушилась,
и люди пытаются восстановить какой-нибудь контроль над своей жизнью в
организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно
влиятельными в периоды крупномасштабных реорганизаций, связанных со
значительными изменениями во внешней среде или самой компании.
ГЛАВА 3. Управление
организационной культурой
Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы (по Э. Шайну):
Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции.
Вторая – это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.
К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:
1. Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).
2. Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).
3. Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).
5. Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).
В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах:
1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;
2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации.
Среди проблем внутренней интеграции можно отметит следующие:
1. Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации;
2. Определение значения используемого языка и концепций.
3. Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах).
4. Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации).
5. Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе).
6. Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий).
Поддержание
организационной культуры заключается в росте организации и достижение
результатов. Существуют методы поддержания
организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и
увольнению ненужных людей (Приложение 6).
1. Выбор объекта и предмета
внимания, оценки и контроля со стороны руководителя состояния организационной
культуры. Это
один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как
своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является
важным и что ожидается от них;
2. Формирование
реакции руководства на критические ситуации и организационные кризисы — в данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают
для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не
представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо
усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих
ее в определенной мере.
3. Моделирование
ролей обучения и тренировка — аспекты организационной
культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли.
4. Критерии
определения вознаграждений и статусов — культура в
организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно
привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для
работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для
отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система
статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший
кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более
ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный
метод часто используется не в полной мере и не систематически.
5. Критерии
принятия на работу, продвижение и увольнение — это один из основных способов поддержания культуры в
организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь
кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников
внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать
укреплению существующей в организации культуры.
6. Организационные
символы и образность — многие верования и ценности, лежащие в основе культуры
организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью
организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и
церемонии. К обрядам относятся стандартные и
повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по
специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками
организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему
обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться
организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть
организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и
спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение
ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников (приложение
7) 1.
3.3.
Изменение и
рекомендации по изменению организационной культуры
С течением времени и под воздействием
обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как
проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны
рассмотренным выше методам поддержания культуры.
1) изменение объекта и предмета
внимания со стороны менеджера;
2) изменение стиля управления
конфликтом или кризисом — оно подвергает сомнению имеющуюся практику и
открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут
быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой
организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок
организации.
3) перепроектирование ролей и изменение организационной
культуры в программах обучения — изменить культуру организации легче в
переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда
организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной
культуры будут необходимы.
4) изменение критериев
стимулирования;
5) смена акцентов в кадровой
политике;
6) изменение организационной
символики и обрядности.
Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.
Компания не может функционировать,
если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков,
сводом писанных и не писанных правил, законов жизни данного предприятия, не
выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам
и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и
правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам,
определяющим корпоративную культуру, относятся ценности, указываемые высшим руководством.
Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к
мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам
поведения и ряду других ценностей.
Успех предприятия может в большей
степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов
организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс
принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным
фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие
на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных
качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал,
его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.
Предлагаются некоторые конкретные
мероприятия по изменению организационной культуры:
— организация конкурсов
профессионального мастерства среди работников компании, установление особого
ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года”
компании. Главное здесь — система публичного поощрения, лучше с приглашением
членов семьи;
— установление льгот и поощрений
для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;
— расширение ассортимента услуг,
оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической,
транспортной и др.) своим сотрудникам;
— расширение выпуска рекламных
материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки,
записные книжки и пр.);
— установление Дня рождения
компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);
— поддержка сотрудников в
формировании их страховых и пенсионных фондов;
— создание системы сбора и
реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки,
соответствующие распоряжения).
В данной курсовой работе были исследованы теоретические вопросы, связанные с организационной культурой. По результатам работы можно сделать следующие выводы:
1. Организационная культура
представляет собой сложное явление и проявляется в организационной структуре,
статусных различиях, идеологии, мифах и символах, ритуалах и церемониях, языке
общения.
2. Процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей.
3. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе, принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Так формируется организационная культура.
4. Для каждого из типов культуры существует определенная политика и четкий набор действий руководства, осуществляемых в организации.
6. Управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее развития, поддержания, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.
7. К важным характеристикам организационной культуры относятся принятые модели поведения, нормы, доминирующие ценности, философия, правила и организационный климат.
8. Многие члены организаций поддерживают организационную культуру, не все это делают в равной степени. В организации может существовать доминирующая культура и субкультуры. Доминирующая культура представлена базовыми ценностями, которые разделяют многие члены организации. Субкультура представляет собой совокупность ценностей, которые разделяет небольшой процент сотрудников организации.
9. Некоторые организации обладают сильной, а некоторые – слабой культурой. Сила культуры зависит от разделяемости и интенсивности. Под разделяемостью понимается та степень, в которой члены организации разделяют ее базовые ценности. Интенсивность определяется степенью преданности сотрудников организации этим ценностям.
Россия
– страна с богатой историей, обладает сложившейся за продолжительный период
национальной культурой, которая, в свою очередь, во многом определяет
организационную культуру большинства компаний.
Большое
влияние на российскую организационную культуру оказывает географическое
расположение России, охватывающее и Европу, и Азию: происходит постоянное
заимствование культурных особенностей Запада и Востока, но с другой стороны,
заимствование происходит не в полной мере.
Носителями
организационной культуры являются люди, а для бизнеса самое трудное – менять
людей, но при этом можно создать такую систему, которая повлечет за собой и изменение людей. Основной упор руководитель компании
должен сделать на воспитание в работниках таких качеств как трудолюбие,
пунктуальность, старательность в сочетании с инициативностью и
предприимчивостью. При этом управляющий должен владеть
всем спектром стилей управления и гибко их применять в зависимости от ситуации.
Список
используемых источников и литературы
1. Веснин,
В.Р. Менеджмента: Учебник. / В. Р. Веснин. — М.: Изд-во «Тк Велби». 2004. — 504
с.
2. Виханский О. С., Наумов А. Н.
Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. / О. С. Виханский. А. Н. Наумов. – М.:
Экономист. 2003. – 532 с.
3. Зайцев,
Л.А. Соколова М. И. Организационное поведение: Учебник / Л. Г. Зайцев, М. И.
Соколова. – М.: Экономистъ, 2006. – 665 с.
4. Камерон, К. Куин, Р. Диагностика и
изменение организационной культуры /Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой. –
СПб: Изд-во «Питер», 2001. – 320 с.
5. Коротков
Э. М. Организационное поведение: Учеб. Пособие / Под ред. Короткова Э. М. —
М.: Тюмень, 2002. – 320 с.
6. Мильнер
Б.З. Теория организации: Учебник.-4-е изд., перераб. И доп.-М.: Изд-во
«ИНФРА-М», 2006.-80 с.
7. Румянцева З. П.,
Саломатин Н. А. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П.
Румянцевой и Н.А. Саломатина. — М.: Изд — во «Инфра-М», 2003. – 280 с.
8. Семенов Ю. Г. Организационная
культура: управление и диагностика: Учебник для вузов / Ю. Г. Семенов. —
Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2004.- 180 с.
9. Силин, А. Н., Резник, С. Д.
Организационное поведение: Учебник для вузов/ А. Н. Силин, С. Д. Резник и др. –
Тюмень: Изд-во «Вектор Бук», 2003.- 218 с.
10. Смирнов
Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. — М.: Изд-во
«ЮНИТИ», 2005. -375с.
11. Смирнов
Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. — М.: Изд-во ЮНИТИ,
2005. -375с.
12. Спивак В.А.
Корпоративная культура: Учебник для вузов / В. А. Спивак. – Спб.: Изд-во
«Питер», 2003.- 352 с.
13. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации: Учеб.
пособие / Под ред. Туровец О. Г. – М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2003. — 128 с.
14. Шаталова
Н. И., Бурносов Н. М. Управление персоналом на производстве: Учебное пособие
для вузов / под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова – М.: Изд-во «Юнити» 2003.
– 430 с.
15. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Учеб. пособие
/ Под ред. Э. Шейн – Спб.: Изд-во «Питер», 2002.- 135 с.
1 Коротков Э. М. Концепция менеджмента: —
М.: Консалтинговая Компания ДеКА, 2002. –
Энгельсский технологический институт (филиал) СГТУ
Кафедра экономики и менеджмента
По дисциплине: Теория организации
Организационная культура и ее роль в управлении организацией
Дневная форма обучения
Глава 1. Аналитический подход организационной культуры
1.1 Определения и элементы организационной культуры
1.2 Современная теория имиджа организации
1.3 Система методов поддержания организационной культуры и
ее изменение
Глава 2. Применение организационной культуры на российских
предприятиях
2.1 Влияние составляющих
организационной культуры на эффективность работы малого предприятия
2.2 Организационная культура ОАО «Трансмаш»
Список использованной литературы
Введение
За последние несколько лет, вопросы культуры, и особенно
культуры в больших организациях, все больше привлекает внимание теоретиков и
исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей
знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации.
Все элементы культуры, которую мы хорошо знаем и которая нам
ближе, представляются заманчивыми. Культурная информация не несет в себе ничего
нового; фактически сама суть ее в том, что она не нова. Но придавая информации
форму рассказа, можно сделать ее занимательной и интересной. Несмотря на то,
что такая информация очень впечатляющая и может вызвать различные чувства, она
все-таки не травмирует психику. Это означает, что можно сообщить группе
сотрудников такое о культуре их компании, что имеет для них исключительно
личное значение, вещи серьезные и отрезвляющие, а иногда даже опасные и
противозаконные. Пока внимание сосредоточено на культуре и палец не указывает
на отдельные лица или поступки, само обсуждение природы культуры идет легко и
доставляет радость своей занимательностью. Разговоры о культуре еще раз
подтверждают, что за культуру никто не отвечает, она существует сама по себе.
Концепция культуры позволяет говорить об отношениях,
ценностях и действиях людей, принадлежащих к данной культуре. Среди
руководителей быстро растет интерес к «человеческому фактору».
Суждение о культуре позволяет руководителю или руководству
почувствовать, что они действительно заботятся о своих сотрудниках, уделяют
внимание людям. Но затем может произойти странная перемена — становится все
яснее, что вся структура культуры в значительной степени определяет
эффективность использования, в которой заинтересовано руководство. Эта перемена
представляет собой постоянный переход от разговоров о культуре к размышлениям о
том, как лучше направить энергию культуры в желательном для руководителей
направлении — на повышение эффективности работы организации. Едва осознав это,
руководство, подталкиваемое штатными сотрудниками, внештатными консультантами,
книгами и рассказами о других организациях, а также острым ощущением
необходимости, начинает рассматривать организационную культуру как инструмент
управления и серьезно прислушиваться к планам изменения этой культуры.
