2 Анализ системы управления персоналом ООО
Компания ООО «Прода» относится к категории малых предприятий. На предприятии наблюдается линейная связь управления между подчиненными и администрацией. Управление персоналом осуществляется непосредственно директором, менеджером по продажам и главным бухгалтером. Главная роль в функционировании любого предприятия принадлежит его персонала.
Заработная плата работников на данном предприятии регулируется с помощью сдельно-премиальной системы оплаты труда и системы должностных окладов в зависимости от сложности выполненной работы, а также по количественным и качественным результатам труда.
Директор предприятия ООО «Прода» обязуется:
Проведем анализ системы оценки персонала. Данные об оценке приведены в таблице 1
Таблица 1 — Система показателей оценки кандидатов на этапе анализа резюме в зависимости от категории персонала
Можно сделать вывод о том, что на этапе анализа резюме практически для всех категорий работников проверяются такие навыки как: возраст, пол, образование, опыт работы, стаж работы, умения, навыки, специальные требования. Оценка заявленных умений и навыков практически не проводится, что может повысить количество кандидатов, допускаемых до собеседования и повысить затраты времени, средств на отбор и оценку при собеседовании.
Как видим из таблицы 1, в ООО «Прода» практически не уделяется внимания оценке личностных качеств и мотивов работников при устройстве на работу, что может привести к психофизиологическому несоответствию работника выполняемому им труду, к неудовлетворенности и социальной фрустрированности. Ориентация организации только на персонал «как инструмент» может привести к негативным последствиям, поскольку формирование кадрового потенциала не будет происходить с полной эффективностью.
Таблица 2. — Система показателей оценки кандидатов на вакантную должность в зависимости от категории персонала
Далее необходимо рассмотреть систему развития персонала в ООО «Прода», для чего рассмотрим процесс внутреннего движения персонала, и факторы, влияющие на внутреннее движение.
Фактический средний срок пребывания в должности работника различных категорий представлен в табл. 3.
Таблица 3 — Фактический средний срок пребывания в должности работника различных категорий
Как видим, работники достаточно долго прибывают на своих должностях, что, наряду с достаточно высоким оборотом по приему, создает для нижестоящих должностей так называемый «карьерный тупик», когда все вакантные места заняты «старожилами», а для молодых специалистов нет перспектив роста.
Таблица 4 — Стаж работы организации сотрудников, занимающих руководящие посты
Как видим, все руководящие должности в организации заняты «старожилами», то есть для молодых специалистов остается либо горизонтальная карьера, либо некий рост при расширении фирмы.
Таблица 5 — Распределение работников по этапам профессиональной карьеры
Таблица демонстрирует, что в организации находится достаточно много сотрудников на начальном этапе карьеры, однако, именно среди них наблюдается наибольшая текучесть кадров. Данная ситуация может негативно сказаться на деятельности организации, поскольку большое количество молодых кадров не создает кадрового резерва.
Негативной ситуацией является то, что люди, находясь на руководящих постах и достигшие профессионализма, не стремятся дальше совершенствоваться и «расти», что является негативным моментом в организации. Отметим, что нежелание руководителей развиваться, и отсутствие у организации системы оценки руководителей по их профессиональным и личностным качествам могут привести к снижению кадрового потенциала.
Концепция управления персоналом на фирме базируется на постулатах «школы научного управления», в которых один из главных принципов — минимизация вложений в наёмную силу.
Рассмотрев структуру управления компании ООО «Прода», мы выяснили, что она является линейно-функциональной. Достоинства и недостатки линейно-функциональной организационной структуры управления представлены в таблице 6.
Таблица 6.- Достоинства и недостатки линейно-функциональной организационной структуры управления.
Ежегодное оценивание работников в ООО «Прода» осуществляется самим работником и его непосредственным руководителем.
Работник оценивает свою работу путем самооценки. Результаты самооценки заносятся в разделы 1,2 формы ежегодной оценки выполнения работником должностных обязанностей и задач, при этом формулировки оценки собственной работы выполняется с использованием фраз из приложения к форме оценивания. Заполненные формы и приложение передаются непосредственному руководителю за три дня до назначенного собеседования.
Непосредственный руководитель оценивает своевременность, качество, результативность работы сотрудников в течение года, уровень их знаний, профессиональные и деловые качества, заполняя раздел 3 Формы ежегодной оценки и качественно-цифровую систему оценок приложения.
Заполненную Форму ежегодной оценки (раздел 3 и приложение) руководитель передает работнику для ознакомления с оценкой за день до проведения собеседования.
В установленный срок проводится собеседование работника с непосредственным руководителем, в ходе которой обсуждаются выполнения личных планов в соответствии с должностными обязанностями, оперативность и качество выполняемых ими работ, рабочую нагрузку.
По результатам оценки и само оценивания, и после собеседования, руководителем выставляется итоговая оценка.
Итоговая оценка может быть:
Проблемы выносятся на обсуждение для того, чтобы совместными усилиями найти пути к их решению. При обсуждении результатов работы руководитель учитывает самооценку работника.
После обсуждения непосредственный руководитель и работник подписывают раздел 4 Формы ежегодной оценки.
Руководитель высшего уровня знакомится с результатами оценивания (раздел 4 Формы) и утверждает результаты оценки (раздел 5 Формы).
В случае необходимости руководитель может провести соответствующие собеседования.
Заполненные формы ежегодной оценки поддаются работников службы работы с персоналом, которое вносит числовое кодирование предоставленных оценок в компьютерную программу и приобщает ее к личному делу служащего. Служба управления персоналом анализирует и обобщает результаты оценки, готовит проекты соответствующих решений по вопросам кадрового менеджмента. Указанные выводы учитываются при составлении годовых планов работы с персоналом, определении ежегодной и перспективной потребности в персонале, формировании заказа на подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников, планировании их карьеры.
Результаты ежегодной оценки учитываются при аттестации работников при рассмотрении вопросов продвижения по службе, установления надбавок, премий или изменения их размера, а также при решении вопроса о формировании кадрового резерва и др.
В случае, если сотрудники получают низкую оценку выполнения своих обязанностей и задач, они могут подвергаться дисциплинарным мерам в соответствии с действующим законодательством или устанавливать определенный период для повышения эффективности, проведения дополнительных собеседований и т. п.
В случае несогласия с оценкой, полученной от непосредственного руководителя, работник в десятидневный срок может обратиться с заявлением к руководителю высшего уровня, выразив замечания и обосновав их. Решение руководителя высшего уровня является решающим.
Таким образом, на предприятии ООО «Прода» с расширением объемов маркетинговых исследований возникла определенная проблема в управлении персоналом:
Анализ процедуры оценки персонала на предприятии ООО «Прода» показал, что применяем процедура оценивания опирается на субъективный подход результатов собеседования «работник -непосредственное руководитель» по результатам выполнения плановых заданий за определенный (годовой период). Такая процедура оценки не дает возможности оценки потенциала и компетенций работника, поскольку характеризует его возможности только в секторе выполнения непосредственных должностных обязанностей. При наборе работников в компании такая процедура оценки не может быть применена вообще.
Анализ системы показателей оценки персонала показывает, что получение «негативных» оценок в методологии оценки персонала ООО «Прода» может свидетельствовать только о полном отсутствии профессионального отбора персонала при приеме на работу, или об использовании системы оценки для принятия субъективных решений об увольнении работника по мотивам, которые имеют иной характер, чем показатели методологии оценки.
Система исследуемых показателей оценки персонала может быть эффективной только на интервале 45 лет работы работника, когда динамика показателей его оценки будет иметь направление негативных тенденций, но не может быть примененной для временных работников и при наборе претендентов на вакантные рабочие места.
К недостаткам проанализированной системы показателей оценки в ООО «Прода» можно отнести отсутствие в показателях характеристик «ценности» результатов работы сотрудника для компании — то есть связывание результатов его работы с общим уровнем доходности и успешности работы предприятия.
Поскольку механизм набора и быстрой подготовки внештатных интервьюеров в территориально больших исследованиях предприятия ООО «Прода» предусматривает существенное расслоение компетентности штатного и внештатного персонала, целесообразным является разработка методологий и процедур тестового оценивания компетентности как работника, так и претендента на рабочее место на предприятии.
Сущность и значение кадровой политики предприятия
Кадровая политика – это неотъемлемый элемент организационной культуры каждой современной компании любой формы собственности. В статье мы кратко осветим основные моменты, которые должен о ней знать кадровик или другое ответственное за воплощение соответствующих норм и правил лицо.
Нормальная работа предприятия напрямую зависит от эффективности и качества трудовой деятельности ее кадров. За счет достижения определенного уровня стандартизации в оборудовании, относительной доступности основных средств для широкого круга предприятий, а также повышения удельной доли в экономике сектора оказания услуг, добиться конкурентных преимуществ техническими и другими «неживыми» средствами становится все сложнее.
Любая кадровая политика направлена на то, чтобы повысить полезную отдачу от применения трудовых ресурсов.
Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику.
Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
Главным объектом кадровой политики предприятия является персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.
Интересно, что решение целевой задачи кадровой политики бывает, как правило, весьма мультивариативно.
Так, например, в рамках кадровой политики могут проводиться увольнения работников (или наоборот – взят курс на сохранение и удержание всех или ключевых специалистов). При этом следует продумать, будут ли сокращения иметь единичный или массовый характер.
Если стоит вопрос о необходимости наличия определенной квалификации для выполнения некоторых работ, то именно в рамках кадровой политике устанавливается, будет ли организация подготавливать сотрудников самостоятельно, отправит на соответствующее обучение или будет нанимать новых специалистов.
Еще одной важнейшей задачей кадровой политики является расчет оптимизации численности персонала. Ведь зачастую бывает гораздо экономичнее обходиться тем штатом, что уже есть, чем нанимать новых работников.
Таким образом, главные требования к кадровой политике сводятся к четырем основным постулатам.
1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
Получается, что кадровая политика должна быть направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.
Кадровой политике современной организации присущи следующие свойства:
1. Прямая связь с общей стратегией компании.
2. Ориентация на долговременное планирование.
4. Круг взаимосвязанных функций и кадровых процедур.
Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и политики организации. В идеале, она направлена на создание такой рабочей силы, которая имела бы следующие характеристики:
· высокие уровни профессионального развития и производительности.
Существует ряд внешних и внутренних факторов, которые учитываются при формировании кадровой политики предприятие.
Правовое поле. В первую очередь любая кадровая политика предприятия не должна противоречить законодательству страны, в которой она применяется. Так, например, в Российской Федерации трудовой кодекс весьма четко и жестко регламентирует порядок найма на работу, оплаты труда и увольнения сотрудников.
Поэтому при разработке кадровой политики необходимо учитывать возможности, практики и ограничения текущего законодательства. Это может стать существенной проблемой для компаний, которые оперируют в различных законодательных средах (различных индустриях, регионов, странах).
Например, при глобальном походе к разработке основных направлений кадровой политики компании существует понятное стремление выработать сводные правила, которые будут применяться вне зависимости от специфики и географии бизнеса. Это позволяет отделу кадров формировать единый подход к тем или иным вопросам управления персонала, что в свою очередь создает основы для общности корпоративной культуры, существенно облегчает задачу передвижения персонала внутри компании и повышает градус объективности.
Сложность этого подхода заключается в том, что практическая реализация глобальных кадровых принципов и технологий может наталкиваться на невозможность их реализации в рамках местного законодательства. Ярким примером тому служат необходимость в той или иной мере адаптировать политики по таким кадровым направлениям, как:
Политика в области равных гендерных или национальных прав и не дискриминации по любому признаку
Политики по предоставлению различных поощрений, льгот и пособий
Политики в области предоставления отпусков.
Поэтому так важно для отдела кадров при разработке и реализации основных направлений кадровой политики имеет хорошее представления о том, что делают конкуренты и быть в курсе новых методов и инструментов в области управлении персонала.
Технологии. В последнее время все больше и больше ощущается влияние научно-технического прогресса на кадровые процессы компании. Автоматизация производства и офисной деятельности, цифровая реальность с каждым днем меняет подходы в области управления персоналом, что в свою очередь находит отражение в кадровых политиках и процедурах.
Культурные различия и особенности. Основной успех в формировании кадровой политик и процессов организации оценивается их конечной эффективностью. А это серьезным образом зависит от того, на сколько при разработке документов и подходов были учтены культурные различия и особенности. Как говориться, что русскому хорошо, то немцу — смерть.
Цели и бизнес модель предприятия. Основные задачи кадровой политики предприятия должны напрямую быть связаны с общими целями бизнеса и выбранной бизнес моделью. Ведь человеческий ресурс компании мобилизован для того, чтобы обеспечить достижение этих целей в рамках заданной бизнес модели.
Поэтому политики и процедуры, созданные отделом персонала, в частности призваны объяснить менеджерам каким образом, они должны действовать для того, чтобы увеличить эффективность и продуктивность труда работников.
В кадровых политиках и процедурах компания получает возможность кодифицировать свои нормы и четко разъяснить сотрудникам нормы допустимого. Также на практике совсем нередки примеры, когда личные качества и преференции лидера могут найти отражения в практиках в области управления персонала.
2 Формирование стратегии управления персоналом на различных стадиях развития организации
Содержание деятельности по управлению персоналом существенно различается задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специфического кадрового обеспечения.
Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.
Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.
В рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, представить расчет изменения количественного и качественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий.
Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.
Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности
Задачи кадровой службы:
— направления кадровой работы,
— представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.
К сожалению, на стадии формирования организации управленцы чаще всего, не обращают внимание на создание системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, даже просто системы работы с кадровой документацией.
Сформулируем основные задачи по управлению персоналом на данном этапе.
1) Подготовка организационного проекта:
— проектирование организационной структуры;
— расчет потребности в персонале;
— анализ кадровой ситуации в регионе;
— разработка системы стимулирования труда;
2) Формирование кадрового состава:
— анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;
-определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить набор;
3) Разработка системы и принципов кадровой работы:
— формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;
— формирование самой кадровой службы (организационная структура, набор состава сотрудников);
— разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.
Также на данном этапе стратегически важным является процесс формирования кадровой службы.
Можно выделить две структуры управления персоналом в организации.
Штабная структура — специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).
Линейная структура — менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).
Для того чтобы иметь возможность реализовать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную и пронизывающую различные уровни организации сеть.
Однако вновь создающаяся организация, как правило, не может себе этого позволить.
Поэтому при проектировании структуры управления персоналом в первую очередь необходимо учитывать:
1. Уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом:
— либо это станет предметом заботы и учета на высшем корпоративном уровне, и можно говорить о корпоративном управлении персоналом;
— либо это будет вменено только в обязанность среднему уровню, и тогда можно говорить об организации работы с персоналом, которую будет реализовывать руководитель кадрового подразделения вместе с линейными менеджерами;
— либо в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, как правило, выражается или в кадровой работе (документировании трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешении конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда можно говорить об уровне исполнителей — сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении).
2.Штат службы управления персоналом.
Необходимо рассчитать оптимальное количество работников службы управления персоналом.
3. Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом.
При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие основные задачи:
— решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина)
— компенсации и пособия
— обучение, повышение квалификации
— трудовые отношения
Стадия интенсивного роста.
Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала. Большую часть времени специалисты кадровых служб тратят на поиск ответов на вопросы: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным?
Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле командного управления, а также формирования управленческих команд.
Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом — проблема размывания корпоративной культуры.
В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста.
Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой — удержать продуктивность и целостность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.
Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Все это особым образом детерминирует и деятельность кадровой службы.
На данном этапе должны быть решены следующие задачи:
1. Для оптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно.
Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах, и стать нормой обычной работы. В ситуации стабилизации у организаций менее всего должно быть авралов и экстремальных решений. Постепенно, вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда и мотивацию персонала.
2. Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организация должна проводить регулярные оценочные процедуры — аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.
Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими.
Таким образом, и управление организацией, и управление — персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса.
Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому, даже после принятия стратегического управленческого решения — готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру — персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность.
Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству. В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:
1) продажа предприятия — полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;
2) введение внешнего управления — приглашение нового менеджера
3) поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств — перестройка производства без смены руководителя.
Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать: — диагностику кадрового потенциала предприятия,
— разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации,
— сокращение персонала,
— повышение производительности труд,
— разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.
При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.
На различных стадиях жизненного цикла организация корректирует свою стратегию управления персоналом. Вместе с внешними условиями меняются задачи организации, и соответственно задачи службы управления персоналом.
Так на начальном этапе для организации очень важно определить цели организации, проанализировать ресурсы, рассчитать потребность в персонале, сформулировать требования к будущим работникам.
На стадии роста задачи службы управления персоналом меняются. Для организации теперь важно привлечь новый персонал, адаптировать его в организации с наименьшими затратами ресурсов.
Стадия стабилизации требует повышения интенсивности труда, что влечёт за собой обострение проблемы оценки эффективности труда каждого работника.
На стадии спада главная задача службы управления персоналом состоит в повышении производительности труда, сокращении персонала и разрешении конфликтов.
2 Мероприятия по оптимизации кадровой политики предприятия
Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадровой политики являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности компании.
Проведенный анализ кадрового состава, описанный в предыдущем параграфе, позволил выявить основные проблемы в области управления персоналом на предприятии в службе буровых работ ООО «СГК–Бурение»:
Все это позволяет определить основные направления совершенствования кадровой политики, что отражено на рисунке 10.
Предложенные направления совершенствования кадровой политики позволят повысить эффективность управления персоналом, что в конечном итоге окажет позитивное влияние на показатели деятельности персонала и предприятия в целом.
Рисунок 10. Направления совершенствования кадровой политики
На основании предварительно проведенного анализа необходимо отметить, что кадровая служба предприятия проявляет недостаточную активность в поиске источников привлечения кадров. Большую часть кандидатов на должности представляют сотрудники административно– управленческого состава по рекомендации, а так же лица, самостоятельно обратившиеся в поисках работы. Доля такого источника, как учреждения профессионального образования, составляет лишь 3,4%, в то время как на предприятии наблюдается тенденция снижения доли молодежи в общем числе занятых. Поэтому одним из значимых направлений деятельности кадровой службы должен стать маркетинг кадров, особенно выпускников учреждений профессионального образования.
В зависимости от должности, для которой необходимо создать резерв кандидатов, предприятие может использовать следующие способы привлечения кандидатов на должность отражены (таблица 10).
Проанализировав сведения, отраженные в таблице 10, с учетом особенностей должности, на которую ведется поиск кандидата, составим бланк карты поиска и привлечения кандидатов, что показано в таблице 11.
Используя сведения, представленные в таблице 10, и учитывая то, что самой многочисленной в составе службы буровых работ ООО «СГК– Бурение» является производственный персонал, для которого характерен самый высокий показатель текучести кадров в основном среди буровой бригады, составим карту поиска кандидата на должность бурильщик эксплуатационного и разведочного бурения на нефть и газ.
Карта поиска и привлечения кандидатов на должность представлена в таблице11.
Оценка эффективности используемой на предприятии системы мотивации персонала и ее отдельных элементов позволила установить, что наименее значимым стимулом работники предприятия считают размер получаемого вознаграждения. Из этого можно сделать вывод о том, что одной из важнейших задач, стоящих перед предприятием, является разработка и внедрение наиболее эффективной системы оплаты труда.
В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива.
Согласно действующей на предприятии системе оплаты труда заработная плата работника определяется исходя из оплаты по тарифу, должностному окладу, северной надбавки, премии и доплаты по районному коэффициенту. При этом размер премии выплачивается всем работникам в одинаковом размере независимо от их личного трудового вклада в результаты деятельности предприятия.
Необходимо распределить средства, выделенные на выплату премий структурным подразделениям предприятия, с учетом индивидуальной оценки каждого работника.
Индивидуальная оценка рабочего (Ор) оценивается в баллах по следующей формуле:
Ор = Ост + Осм + Оотв
где Ост – оценка, учитывающая общий стаж работы по профессии, определяется как 1 балл за каждый полный год работы. Максимальная величина Ост – 10 баллов.
Осм – оценка, учитывающая овладение смежными профессиями.
Определяется в размере 1 балла за каждую смежную профессию.
Максимальная величина Осм – 2 балла.
При этом учитываются только те смежные профессии, которые могут быть использованы рабочим на данном месте работы
Оотв – оценка, учитывающая ответственность рабочего за выполняемую работу.
Определяется как сумма баллов, оценивающих деловые качества рабочего:
Максимальная величина Оотв – 6 баллов.
Индивидуальная оценка каждого рабочего устанавливается в начале года специально созданной аттестационной комиссией.
Индивидуальная оценка трудового вклада специалистов и служащих структурных подразделений определяется по формуле:
Ор = Оп + Оо
где Оо – оценка, учитывающая следующие признаки деловых качеств:
компетентность, способность четко организовать и планировать свой труд, ответственность, самостоятельность и инициативность, способность осваивать и использовать новые методы в работе, работоспособность, способность поддерживать контакты с другими специалистами.
Суммарное значение Оо определяется путем суммирования баллов по каждому признаку деловых качеств.
Оп – оценка, учитывающая наличие у работника высшего или среднего специального образования.
Оп устанавливается следующим образом:
Индивидуальная оценка руководителей структурных подразделений, специалистов и служащих определяется в начале года аттестационной комиссией.
Определение размера премии каждого отдельного работника структурного подразделения (Пi) осуществляется по формуле:
где Пп – размер премии, выделенной структурному подразделению, тыс. руб.;
Орi – индивидуальная оценка трудового вклада i–го работника, баллы; n– численность работников структурного подразделения, чел.
Отношение(Пi) = определяет величину премии, приходящейся на 1 балл, или цену одного балла в руб.
Результаты опроса работников предприятия показали, что в службе буровых работ имеются конфликты, в коллективе имеется психологическое напряжение.
Для улучшения психологического климата в коллективе требуется привлечь психолога, специализирующегося на разрешении межличностных коллективных конфликтов. Необходимость наличия в штате психолога обусловлена и предлагаемой программой адаптации, при реализации которой требуются оценки и консультации специалиста данного профиля.
Одним из инструментов улучшения климата в коллективе является проведение социально–психологических тренингов.
Социально–психологический тренинг – это вид групповой психологической работы, целью которого является формирование у уча-стников эффективных коммуникативных навыков и психологической компетентности в общении. Предлагаемый вид тренинга должен выполнить следующие функции:
1) дидактическая – связана с формированием знаний, навыков и умений межличностного общения;
2) воспитывающая – направлена на формирование у участников инициативности, чувства групповой сплоченности, ответственности за свой вклад в решение групповых задач.
При проведении социально – психологического тренинга используются разнообразные психологические методы:
Группа должна быть сформирована по следующим принципам:
1. Равноценность участников, отсутствие статусности.
2. Количественный состав группы 10–13 человек.
3. Возрастной состав участников группы не ограничен.
4. В группу должны входить люди, не имеющие ограничений по состоянию здоровья.
Программа тренинга, рассчитанная на 40 час, должна реализовываться в течение 5 дней.
Предполагается сформировать для обучения 15 групп.
Проведение предложенного тренинга позволит в первую очередь обеспечить социальный эффект:
Таким образом, реализация предложений по совершенствованию кадровой политики позволит снизить текучесть кадров; повысить долю работников, удовлетворенных трудом и социально–психологическим климатом в коллективе. Повлечет сокращение затрат на наём и адаптацию новых работников и приросту чистой прибыли предприятия.
Предполагается, что внедрение предложенной системы привлечения и отбора кандидатов на должность, разработка программы адаптации и организация оплаты труда работников в соответствии с трудовым вкладом позволит обеспечить необходимый уровень квалификации работников, улучшить использование рабочего времени, повысить степень удовлетворенности трудом, что в конечном итоге обеспечит достижение нормативной выработки.
Мероприятия по оптимизации психологического климата в коллективе так же позволят улучшить психологический климат в коллективе, что окажет положительное воздействие на такие производственные показатели, как качество, надежность, своевременность, соблюдение технологического цикла.
1 Этапы проектирования кадровой политики
Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации.
Так, у части уже давно функционирующих организаций существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления.
У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:
Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.
В рамках этого этапа работы важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие в организации представления об идеальном сотруднике, принципах взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требованиях к развитию определенных способностей и умений.
Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.
Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений.
Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ — представление о приемлемых инструментах и способах воздействий, их согласование с ценностями организации.
Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации.
В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений.
Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.
3. Мониторинг персонала.
Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.
Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ.
В рамках подобной программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.
Анализируя всё выше изложенное, следует отметить, что кадровая политика является одним из инструментов управления организацией. И от того, как она выстроена будет зависеть успех организации. В процессе проектирования кадровой политики необходимо учитывать множество факторов, важнейшим из которых являются финансовые ресурсы. В соответствии с этими ресурсами формируются цели организации, создается её внутренняя структура, определяется внешняя и внутренняя политика, в том числе кадровая.
